Профессиональное взаимодействие в системе управления организацией
В.Р. Шмидт
Источник: Труд за рубежом
Управление коллективом и командообразование — одни из самых популярных направлений повышения квалификации отечественных руководителей. Значение этих направлений в развитии организаций особенно важно, потому что
Управление коллективом и командообразование — одни из самых популярных направлений повышения квалификации отечественных руководителей. Значение этих направлений в развитии организаций особенно важно, потому что российский опыт оптимизации профессионального взаимодействия имеет фрагментарный характер. Не всегда и содержание учебных программ для руководителей организаций отвечает современным задачам кооперации сотрудников.
Актуализация роли профессионального взаимодействия связана с такими факторами в сфере развития организаций, как:
- глобализация производства, когда важны механизмы взаимодействия центральных офисов компаний и ее региональных представителей;
- необходимость решения задач, требующих участия специалистов разного профиля деятельности;
- интенсификация профессионального развития специалистов, когда взаимодействие сотрудников разного статуса и уровня компетентности становится более тесным.
Обучение приемам и навыкам эффективного профессионального взаимодействия не может быть самоцелью. Ведущей особенностью западных программ становится оптимизация профессионального взаимодействия в ходе решения реальной производственной задачи. Эти программы включают в себя использование достижений психологической науки, соединение различных научных областей, многообразия форм коллективного взаимодействия, что, безусловно, заслуживает внимания. Кроме того, за рубежом различные подходы к решению проблемы взаимодействия обобщены и систематизированы в комплексную технологию сплочения профессиональной команды. Анализ теорий современного администрирования и практики управления убеждает в том, что наибольшими перспективами обладают два подхода: корпоративный подход и междисциплинарное взаимодействие. Прежде альтернативные и даже противопоставленные подходы были соединены в многоступенчатые программы развития и поддержки взаимодействия специалистов.
Корпоративный подход к профессиональному взаимодействию основан на том, в какой степени все сотрудники разделяют цели и миссию организации. Специалистов должна сплотить единая корпоративная культура. Рассогласования между специалистами возникают лишь в том случае, если кто-то не разделяет корпоративную культуру своей организации. Кроме того, корпоративная культура предприятия может быть рассогласованной.
Понимание и описание корпоративной культуры составляет одну из открытых проблем современной теории и практики организационного поведения. В основе различных типов корпоративных культур находятся экономические характеристики предприятия: особенности рынка сбыта и «продукта» (товара или услуги), который производит предприятие, а оно может быть монополистом или находиться в условиях конкурентной борьбы. Продукт характеризуется тем, как много людей являются его потребителями. Например, зубная паста, среднее образование, жилье — продукты массового спроса, тогда как алмазные украшения, психологическое консультирование, наращивание зубов — продукт единичного спроса. Таким образом, зарубежные исследователи выделяют четыре типа корпоративных культур. Каждый тип, в свою очередь, определяет некие общие характеристики предприятия:
- примерное количество сотрудников;
- общую схему организации;
- наиболее подходящий для данного предприятия стиль управления и командообразования;
- направленность рекламной презентации организации.
Все эти характеристики организации самым непосредственным образом связаны с формированием стратегии кадровой политики, а значит, и с эффективным профессиональным взаимодействием. Западным исследователям свойственно придумывать образные обозначения корпоративных культур, что помогает руководителям и сотрудникам организации быстрее уловить отличительные черты корпоративной культуры их предприятия. В табл. 1 приведено краткое описание четырех типов корпоративных культур: метафорическое название, суть деятельности, наиболее подходящий тип управления, количественно-структурная характеристика организации.
Таблица 1. Типы корпоративных культур
|
Массовый спрос |
КОНКУРЕНЦИЯ |
МОНОПОЛИЯ |
|
«ХИЩНИК» – работа на сотрудничество; – классический менеджмент; – небольшие мобильные организации, средний и малый бизнес |
«МАШИНА» – производство безошибочных решений; – бюрократическое управление; – крупные организации: банки, ведомства |
|
Целевой спрос |
«МАЛЕНЬКОЕ ВОЙСКО» - производство безопасности; – авторитарное управление; - небольшие организации с выраженной субординацией, закрытые предприятия военного сектора |
«МОЗГ» - производство новых, ранее не существовавших технологий, услуг, товаров; - информационный менеджмент; – организации, существующие в режиме проекта - например, Майкрософт (Microsoft), агентства по оказанию консультативных услуг |
Применение корпоративного подхода к проблеме профессионального взаимодействия основывается на детальном анализе различных типов управления. Зарубежная теория и практика прошла этап разделения различных типов управления на эффективные и неэффективные. Современная точка зрения на разные типы управления основывается на определении того подходит или нет данный стиль предприятию с той или иной корпоративной культурой. Такие характеристики управления, как мера ответственности руководителя и подчиненных, действенные приемы мотивации сотрудников, критерии компетентности и ее границы, желательный тип профессионального взаимодействия и приемы контроля, существенно отличаются в разных типах корпоративной культуры.
Структура организаций «Машина» отличается четкой вертикалью управления, преобладанием вертикальных связей (взаимодействие руководителя и подчиненного) над горизонтальными (взаимодействием между сотрудниками и отделами). В организациях типа «Машина» существует четкое разделение функций, каждая из них выделяется в отдельное подразделение. Таким образом, характерной особенностью организации «Машина» становится проблема взаимодействия разных подразделений, которые связаны друг с другом общими задачами.
Адекватным стилем руководства становится классическая бюрократия, поскольку конечный продукт организации требует длительной работы значительного количества людей. Бюрократическое управление предполагает, что каждый работник ответственен за определенный участок, все работники оценивают результаты труда по качеству исполнения работы на их отдельном участке; сотрудники нацелены на безупречное (без сбоев) действие их организации. Руководитель не вмешивается в деятельность каждого из сотрудников, поскольку имеет разветвленную систему заместителей, разделяющих задачу контроля между собой. Практически каждое подразделение несет функцию контроля и оценки деятельности других. Стиль управления диктует и выработку стратегии деятельности каждого подразделения.
Организация «Мозг» может включать как значительное количество сотрудников, так и небольшой персонал, но в любом случае приемлемый стиль руководства — модернизированный менеджмент, обогащенный как различными гуманитарными технологиями, так и приемами бюрократического управления. В отличие от организации «Машина» организация «Мозг» не обладает четкой структурой, «сердцем» ее становится отдел, который генерирует новые идеи и проекты. Информационный и проектный менеджмент составляют ведущие направления развития организации. Одна из основных задач политики таких предприятий — охота за умами. В отличие от классической бюрократии информационный менеджмент направлен на создание единого поля обмена знаниями и информацией. Особенностью таких организаций становится гибкая ротация кадров — когда специалисты переходят из отдела в отдел. В этом случае позиция менеджера может реализовываться разными специалистами.
Если организация продает товар массового спроса, то потребитель проявляет активность, поскольку постоянно находится в ситуации выбора марки товара. Существование организации «Хищник» зависит от ее адаптивных способностей, поскольку такая организация не может в полной мере влиять на рынок и конкурентов, но взаимодействие с потребителями становится ключевым условием успеха ее деятельности. Человеческие ресурсы — главный стратегический запас такой организации, поэтому задача кадровой службы — удержание сотрудников. Отличительная черта «Хищника» — соединение в деятельности одного специалиста задач нескольких специалистов, которые в крупной организации непременно были бы разделены между разными профессионалами или даже между целыми отделами. Горизонталь взаимодействия в такой организации преобладает над вертикальными связями.
Концепция mix-skill (смешения навыков) приобретает в деятельности организаций «Хищник» двойственное значение. С одной стороны, смешение навыков положительным образом сказывается на развитии междисциплинарного взаимодействия специалистов, экономит для организации значительные суммы денег, сплачивает сотрудников. С другой стороны, в небольших организациях важно определить границы смешения навыков, т. е. выделить те области деятельности, которые ни при каких обстоятельствах не должны соединяться в деятельности одного специалиста. Ярким примером становится дилемма дифференциации служб маркетинга и продаж. Анализ рынка предполагает исследование и обобщение опыта продаж, тогда как реализация продукта основывается на тесном взаимодействии с потребителем и с постоянной поддержкой этого взаимодействия. Такие разные задачи трудно соединить в деятельности одного специалиста, даже если он работает в небольшой фирме. Российский опыт малого бизнеса свидетельствует о том, что такое соединение типично, тогда как на Западе эти задачи разделены между разными специалистами. В основе таких ограничений в первую очередь лежат интересы потребителей (клиентов), которые должны получать качественную услугу. Таким образом, mix-skill концепция определяет особые задачи в организации «Хищник»: разграничение того, какие профессиональные задачи могут соединяться в деятельности одного специалиста, а какие должны исполняться разными специалистами.
Все перечисленные особенности организации «Хищник» определяют стиль управления — классический менеджмент, который предполагает коллегиальное участие всех сотрудников в принятии решений, их ориентацию на прибыль организации и на свой вклад в общий результат работы, а также доверие руководителя своим подчиненным. Руководитель такой организации не вмешивается в деятельность каждого специалиста, но он постоянно открыт для своих сотрудников.
Организация «Маленькое войско» имеет небольшой штат сотрудников, структура организации представляет собой жесткую вертикаль. Руководитель вмешивается во все дела сотрудников и стремится взять на себя как можно больше функций контроля. Отчетность и жесткий контроль составляют неотъемлемую часть управления. Подобный авторитарный стиль руководства оправдан ситуацией, в которой находится организация.
Кадровая политика в рамках подобной организации приобретает ряд специфических черт. Подбор персонала осуществляется с ориентацией на главную задачу организации — соблюдение безопасности ее и клиента. Жесткие психологические техники отбора сочетаются с проверкой досье службами безопасности. Мотивация специалистов строится на принципах отрицательного подкрепления: на страхе потерять место, на системе штрафов, взысканий и т. д. Размер заработной платы становится основным положительным механизмом мотивации. Обучение специалистов практически отсутствует. Однако при возникновении проблем с кадрами организация склонна приглашать специалистов извне для урегулирования проблем, набора персонала и т. д. Правовые аспекты кадровой политики приобретают решающее значение, поскольку ее главным элементом становится заключение трудовых договоров, а мощным инструментом шантажа со стороны служащих — судебные иски.
В табл. 2 приведен сравнительный анализ управления в организациях с корпоративной культурой разного типа.
Таблица 2. Управление в организациях разного типа
|
Критерии |
Организация «МАШИНА» |
Организация «МОЗГ» |
Организация «ХИЩНИК» |
Организация «МАЛЕНЬКОЕ ВОЙСКО» |
|
Стиль управления |
Классическая бюрократия |
Информационный менеджмент |
Классический менеджмент |
Авторитарное управление |
|
Ответственность |
Существует в пределах отрезка работы |
Не определяется жестко |
Распространяется на все этапы работы и выходит за пределы компетентности |
Состоит в беспрекословном исполнении указаний начальства |
|
Компетентность |
Ограничена участком работы и смежными направлениями деятельности |
Распространяется на все этапы работы и регулируется самим сотрудником, выходит за пределы ответственности |
Формируется в процессе работы: «умею меньше, чем знаю, делаю больше, чем умею и знаю» |
Имеет тенденцию к уменьшению объемов знаний |
|
Мотивация |
Карьерный рост, движение вверх по карьерной лестнице |
Поощрение за генерацию новых идей, внедрение новых технологий и знаний в работу организации |
Заинтересованность в получении выгоды |
Отсутствие наказания как единственная форма поощрения |
|
Взаимодействие |
Единоличное принятие решений с элементами коллегиального соглашения; иерархия власти |
Широкий репертуар взаимодействия, стиль выбирается в зависимости от задачи, преобладает командное взаимодействие |
Менеджмент в условиях разбора случая |
Однонаправленное взаимодействие, инициатива исходит от начальника, подчиненный пассивный реализатор инициативы начальника |
|
Контроль |
Руководитель делегирует контроль своим заместителям, общий контроль при завершении цикла работы осуществляется руководителем |
Преобладают формы самоконтроля, взаимного контроля; руководитель контролирует на этапе отбора персонала и постановки проблемы |
Текущий контроль осуществляется подчиненными, результативный контроль - руководителем, по показателям полученной прибыли |
Руководитель контролирует все этапы работы и вмешивается во все детали деятельности подчиненных |
Корпоративная культура организаций уже давно не только предмет исследований, но и важное направление оптимизации сферы производства. В качестве примера можно привести попытку американских промышленных организаций соотнести принятые во всем мире Стандарты качества (ISO9000), системы управления качеством и типы корпоративных культур. Было показано, что для организаций, которые производят услуги и товары массового спроса, ISO9000 составляет основу в решении многих задач, тогда как в организациях, выпускающих продукт немассового спроса («Мозг» и «Маленькое войско»), эти стандарты играют гораздо меньшую роль. Такое соотнесение системы управления качеством и различных типов корпоративных культур содействовало введению альтернативных систем оценки качества.
Подтверждением прикладной значимости корпоративного подхода к решению проблем менеджмента становится австралийский опыт внедрения более высокой планки социальной ответственности работодателей в отношении наемных служащих. Руководители организаций разного типа начинали гораздо лучше мотивировать своих сотрудников, если принимали во внимание особенности корпоративной культуры и степень готовности сотрудника принять ценности этой культуры.
В конце 90-х годов в развитых странах начинают появляться бизнес-сообщества нового типа — объединяются менеджеры сходных по корпоративной культуре организаций. Руководители занимаются поиском внутренних механизмов поддержки корпоративной культуры, обмениваются опытом и создают ресурс сетевого взаимодействия. Постепенно такие клубы приобретают особое значение для маркетинга и поддержки транснациональных корпораций. Возможность вступить в такой клуб становится не только подтверждением профессионального статуса, но и обеспечивает дополнительные возможности для менеджера и организации.
Очевидным подтверждением возрастания роли корпоративной культуры для организаций становится институционализация служб, занимающихся поддержкой организации. В крупных организациях поддержка культуры выделяется в отдельное подразделение, малый и средний бизнес обращается к специальным организациям, которые консультируют по вопросам корпоративной культуры. В течение последних 20 лет была создана новая индустрия услуг — консалтинг менеджеров по вопросам организационной культуры. Практически при всех ведущих университетах имеются центры по организационному консультированию. Довольно быстро их специалисты объединяются в крупные ассоциации как при уже существующих объединениях консультантов, так и при союзах менеджеров. Все это свидетельствует в пользу спроса на подобные услуги и необходимости создания правового пространства деятельности специалистов по организационному консультированию. Такие учебные курсы, как «Организационное поведение», «Командообразование», «Диагностика организаций», входят в программы подготовки как менеджеров, так и психологов. Только ведущих учебников по данным дисциплинам более 150, а обучающих интернет-сайтов — более 500.
Исследование 207 американских организаций в 25 отраслях промышленности основывалось на соотнесении корпоративной культуры и показателей экономической эффективности предприятий (годовой доход, курс акций, рост трудового капитала, чистая прибыль). Организации с эффективными культурами оказались много выше по всем перечисленным экономическим показателям, чем организации с дезадаптивной корпоративной культурой. Тем не менее открытым остается вопрос о причинно-следственной связи между экономическим успехом и действенной корпоративной культурой предприятия. Организации с дезадаптивной корпоративной культурой в ситуации достижения успеха часто начинали демонстрировать более действенную корпоративную культуру, и наоборот. Результаты этого исследования еще раз убеждают в том, что в основу анализа организационного поведения должен быть положен комплекс показателей, который интегрирует экономические, социально-политические, социокультурные и психологические критерии оценки эффективности организации.
Итак, тип организационной культуры непосредственно определяет стратегии развития предприятия. Что же происходит, когда организационная культура предприятия рассогласование т. е. один или несколько из аспектов организационной культуры не соответствуют типу предприятия? Как влияют рассогласования в организационной культуре предприятия на профессиональное взаимодействие?
Наиболее часто встречающееся рассогласование в организационной культуре — это несоответствие стиля управления типу предприятия. В качестве примера подобного рассогласования можно рассматривать менеджериализацию государственной службы (New public management), которая происходила в период либерализации государственного управления и государственного сектора экономики (тэтчеризм и рейгономика, 70-80-е годы прошлого века).
Еще совсем недавно состояние государственной службы большинства развитых стран характеризовалось пересмотром традиционных ценностей профессионального поведения чиновника. Однако на современном этапе все чаще высказываются идеи возвращения к традиционному пониманию сути государственной службы, выработанному Максом Вебером. Выяснение причин подобных изменений представляется одной из актуальных задач в решении различных прикладных вопросов государственной службы: подготовки и переподготовки кадров, преобразований горизонтали и вертикали управления и т. д. Либерализация управления привела к ряду существенных негативных последствий, причина которых в смене корпоративной культуры государственных предприятий.
Рассогласования в управлении производством могут происходить не только под влиянием политических причин, но и вследствие недостатка профессиональной компетентности руководителя. Например, жесткое управление коллективом (с включением руководителя во все дела сотрудников, прямой контроль за деятельностью специалистов) не соответствует профилю предприятия, ориентированного на сотрудничество с клиентами, наоборот, активное взаимодействие с клиентами, особенно в сфере нематериальных услуг, предполагает значительную самостоятельность специалиста, возможность делегирования подчиненным большого объема полномочий. Это условие связано в первую очередь с тем, что взаимодействие с клиентами не может быть четко регламентировано, как того требует задача производства типа «Маленькое войско». Что же происходит с организацией, «продающей» сотрудничество в условиях жесткого регламентирования?
В первую очередь, возрастает напряжение в отношениях между служащими и руководителем. Служащий оказывается «между двух стульев». С одной стороны, все его действия направлены на активизацию клиента, он должен дать понять ему, что уполномочен решать все вопросы, с которыми клиент обращается в организацию. С другой стороны, руководство полностью контролирует каждый шаг специалиста во взаимодействии с клиентом, требует от подчиненного частой и большой отчетности, специалист не имеет права принимать ответственные решения в отношении клиента, не получив добро руководства. Стремление служащего иметь больше полномочий оборачивается репрессивным поведением руководителя. Тогда поведение служащего развивается в двух возможных направлениях. Первый вариант связан со стремлением подчиненного адаптироваться любой ценой. В этом случае клиент либо получает необходимую услугу не в полном объеме, либо не так быстро, как ему хотелось бы. Соответственно, организация теряет клиентов, в чем руководство нередко обвиняет все тех же специалистов. Второй вариант поведения специалиста — скрытое или открытое противостояние руководству, в которое неизменно втягивается клиент. Отношения с клиентом становятся предметом борьбы за контроль над ситуацией.
Изучение случаев деформации и дисфункции корпоративной культуры — одно из наиболее развитых направлений зарубежной теории организаций. Уравненное описание деформации корпоративной культуры позволяет определить содержание и структуру их программы оптимизации.
На микроуровне находится отдельный человек, носитель корпоративной культуры. Метафора организации, вырабатываемая специалистом, — это то «послание», которое человек отправляет другим о своей организации: клиентам, коллегам, начальству и т. д. Метафора организации становится важнейшим запускающим механизмом в системе мотивации труда специалиста. Адекватная, эффективная метафора усиливает работу любого из мотивов. И наоборот, отсутствие метафоры или ее деформация могут ограничить любой мотив труда. Иногда выяснение того, какова метафора организации, которая сложилась в сознании специалиста, может заменить длительное изучение его мотивации. Метафора организации оценивается по нескольким критериям. Во-первых, с точки зрения ее адекватности -насколько представление специалиста соответствует типу организации. Специалист, работающий в организации типа «Машина», может представлять ее организацией «Мозг», считая, что генерирование идей — главное и достойно поощрения. Его понимание организации будет насыщено символами развития и генерации, но не будет соответствовать этому типу.
Микроуровень приобретает особое значение в ситуации приема нового человека в организацию, в ситуации изменения базовых характеристик организации, когда каждый человек должен найти свой путь адаптации к новым условиям. Метафора отдельного специалиста складывается не только на основе объективных характеристик организации, но и прежнего его профессионального опыта.
На следующем, мезоуровне, находится группа специалистов. Их метафоры организаций могут не совпадать, дополнять друг друга либо входить в противоречия. Обмен метафорами ускоряет выработку общего понимания развития организации. Характер деятельности отдела или подразделения вносит свои коррективы в представление о корпоративной культуре.
Мезоуровень корпоративной культуры существует в двух аспектах: реальная повседневная культура деятельности организации и некие идеалы, которых организация стремится достигнуть. Реальная корпоративная культура организации не бывает безупречной, более того, реальная жизнь постоянно вносит в поведение организации коррективы, которые не позволяют ей соблюдать «чистоту» корпоративной культуры. Идеал корпоративной культуры может быть представлен в некоей легенде или истории организации, в образце деятельности другой организации — важно, чтобы этот идеал был. Самые незамысловатые формы поддержания идеала — встречи разных поколений сотрудников предприятий, совместное проведение праздников, бонусы сотрудникам в виде организации совместного отдыха, специальные разовые акции в виде тренингов формирования корпоративной культуры.
Мезоуровень задает поведение разных персонажей организации: руководителя, секретаря-референта, пресс-секретаря, администраторов среднего звена и т. д. В табл. 3 приведено описание работы секретаря-референта в зависимости от типа организации.
Таблица 3. Модели работы секретаря-референта в организациях разного типа
|
Критерии |
«МАШИНА» |
«МОЗГ» |
«ХИЩНИК» |
«МАЛЕНЬКОЕ ВОЙСКО» |
|
Основная деятельность |
Документирование деятельности организации, ведение различных видов записей, содержание архивных документов, документация организации |
Распространение информации между сотрудниками; владение информацией о том, кто и у кого может искать информацию того или иного типа; составление справочников внутреннего пользования |
Взаимодействие с клиентами, первичное привлечение и удержание клиентов организации; наивысшая степень смешения навыков, когда на секретаря может быть возложено ведение финансовых документов, переводов |
Ведение документации с точки зрения контроля над информацией; организация и осуществление барьера взаимодействия между руководителем и всеми другими; сочетание работы секретаря с работой кадровой службы |
|
Способности
|
Аккуратность, исполнительность, знания в области нормативных актов, форм документирования исходящих актов |
Инициативность, стремление выйти за пределы границы компетентности своей позиции, знания в области информационных технологий (сбор и обработка информации); знание в области путей распространения информации |
Коммуникативные качества, привлекательность, такт и деликатность, обучаемость; артистичность, знания в области различных систем этикета; владение иностранными языками на уровне устной коммуникации |
Способность быть лично преданным, ориентация на отсутствие наказаний |
|
Взаимодействие |
Обычно в организации существует несколько (много) секретарей, обмен информацией происходит между ними; представление «Секретариат (приемная] такого-то...» |
Коммуникация со всеми сотрудниками организации в режиме интенсивного взаимодействия; взаимодействие с клиентами на уровне представления организации |
Коммуникации по преимуществу с клиентами организации; представление организации через ее наименование «Агентство ...» элементы психологического манипулирования в исходящей информации: письмах, телефонных звонках |
Коммуникации по преимуществу вынужденные, ориентированные на приостановку контакта, контроль над коммуникациями руководителя |
|
Имидж |
Минимальная женственность: пожилые женщины и мужчины; деловой стиль до обез-личенности «Незаметность, но незаменимость» |
Свободный стиль, паритетное взаимодействие со всеми сотрудниками и приходящими в организацию «Прием и запуск информации» |
«Мягкий» имидж, официально-домашний, молодая привлекательная женщина «Лицо и голос организации» |
«Лицо и голос руководителя», имидж играет минимальную роль в деятельности |
На макроуровне метафора организации существует как символ или бренд (торговый знак) организации, как свод правил, фиксированных и неформальных. Метафора отражает основное направление развития. Рассогласования метафор на этом уровне чреваты для организации утратой клиентов, усугублением конфликтов. В сознании рядовых сотрудников формируется образ организации как «кирпича, придавившего большое красивое яблоко» (именно такой образ крупного предприятия, которое переходило от одного владельца к другому, нарисовала инженер, пережившая все смены управления). Макроуровень корпоративной культуры охватывает самые заметные и самые значимые характеристики развития организации. К ним можно отнести и стиль управления, и совокупность разных направлений политик (кадровая политика, проектная политика, политика работы с резервами).
Все три уровня корпоративной культуры связаны. Несомненно, макроуровень влияет на мезо- и микроуровни в большей степени. Однако успех многих западных компаний объясняется тем, что организация — это коллектив людей, каждый из которых взаимодействует с внешним миром от имени организации и представляет корпоративную культуру. Достижение согласованности стиля управления и других аспектов корпоративной культуры предприятия — процесс длительный и сложный. Новые формы поддержки организационного развития, такие, как организационное консультирование, ресурсные центры по поддержке бизнеса, е-коучинг (создание порталов и сайтов, на которых группируются тесты для самодиагностики и примеры технологий развития взаимодействия внутри организации), получили широкое распространение в развитых странах и только начинают формироваться в России. Пока основным путем оптимизации корпоративной культуры предприятия становится обучение и переобучение руководства, поскольку среди российских руководителей доля профессиональных управленцев невысока. Недостаток образования становится одним из основных барьеров для распространения продвинутых технологий развития профессионального взаимодействия.
Корпоративный подход к развитию организации и, в частности, к эффективному взаимодействию сотрудников зависит от руководителя и от преемственности в управлении. Междисциплинарное взаимодействие подчеркивает другой аспект сплочения сотрудников в команду — коллегиальное взаимодействие, вклад коммуникаций в развитие команды.
Междисциплинарное взаимодействие — это перспективное направление психологии менеджмента за рубежом, поскольку отвечает на самые актуальные вопросы управления командой: как расположить к совместной работе специалистов разного профиля, чтобы они:
- соблюдали баланс подчинения и инициативы;
- были последовательны в реализации своей профессиональной
- позиции;
- могли работать вместе со специалистами, имеющими разный статус и уровень компетентности;
- обладали запасом рефлексии для понимания ограничений и возможностей своей позиции в организациях.
Обоснованием необходимости междисциплинарного взаимодействия становится многоступенчатый характер целей деятельности организации. Практики и аналитики выделяют четыре уровня целей:
- Миссия организации — общие цели, требующие участия не только ее сотрудников, но и сотрудников других общественных институтов.
- Цели на определенный промежуток времени, обусловленные его спецификой. Устремления организации в данный период ее жизни.
- Цели совместной деятельности специалистов (что может сделать команда).
- Узкопрофессиональные цели (что может сделать один специалист).
Если в корпоративном подходе основным источником проблем взаимодействия сотрудников становится деформация корпоративной культуры организации, то в междисциплинарном взаимодействии ведущей причиной трудностей кооперации специалистов становится деформация целеполагания.
Ярким примером рассогласования системы целей и миссии организации, которое привело организацию к кризису, становится недавняя история с швейцарской компанией Nestle, продававшей детское питание в страны третьего мира, не мало не заботясь о том, что низкое качество воды и отсутствие системы вакцинации детей приведут к дополнительному риску для их жизни. Под давлением Всемирной организации здравоохранения Nestle отказалась от поставок, а потом включилась в финансирование социальных проектов по защите материнства и детства в странах Азии и Африки. Соотнеся свои цели с миссией, Nestle постепенно восстановила свой международный имидж.
Исследователи отмечают, что можно наблюдать два основных типа нарушения постановки целей в организации. К первому относятся все варианты превышения меры ответственности, когда отдельный специалист или группа специалистов берет на себя задачу, требующую привлечения более широкого круга специалистов и общественности. Например, отдел маркетинга ставит перед собой задачу увеличения объема продаж, не собираясь привлекать к решению этой задачи отдел сбыта. Другим вариантом становится отказ от ответственности, когда задача, которая соответствует полномочиям специалиста или группы специалистов, рассматривается как требующая привлечения дополнительных ресурсов.
Деформация целеполагания может случиться, если специалист включит в цели своей профессиональной деятельности цели других профессионалов и социальных институтов. Это «пиратство» помешает ему увидеть ограничения своей профессиональной позиции и объективные достоинства позиции другого специалиста. Захват чужой профессиональной территории приведет к тому, что цели собственной профессиональной деятельности войдут в противоречие с заимствованными целями деятельности. Например, специалист по продажам берет на себя функции маркетолога (анализ рынка, прогностическую оценку успеха товара), что существенно затруднит его прямую задачу — организацию продаж, которая во многом опирается на спонтанные решения и интуитивное понимание проблемы.
Университетская подготовка специалистов развитых стран уже более 10 лет подчиняется принципу междисциплинарности — будущие специалисты обучаются вместе как для того, чтобы освоить смежные области знания, так и для того, чтобы принять необходимость сотрудничества с другим специалистом для решения профессиональных задач. Университеты Великобритании лидируют в области выработки междисциплинарных технологий обучения. Учебные заведения апробируют различные системы междисциплинарного обучения, основанные как на освоении специалистами разных профессиональных областей, так и на формировании междисциплинарных команд.
Почему человек присваивает себе чужую профессиональную роль? Иногда это происходит по объективно сложившимся условиям: раньше в организации специалист выполнял несколько функций, и вот приходит новый человек, который берет на себя какую-то часть его работы. Иногда специалист стремится контролировать ситуацию взаимодействия, проявляя компетентность не только в своей работе, но и в работе другого специалиста. Это поведение особенно характерно для руководителей. Иногда присвоение чужой профессиональной роли происходит из-за издержек образования, когда специалиста учат «понемногу всему».
В отличие от корпоративного подхода междисциплинарное взаимодействие показывает, что усилий только руководителя для сплочения коллектива недостаточно. Для подтверждения этого довода в рамках междисциплинарного подхода была исследована структура власти руководителя организации.
Ответственность за качество труда — руководитель отвечает за осуществление услуги или за то, кому перепоручается эта работа. Внешняя власть включает полномочия поощрять и наказывать, принимать решения и контролировать их выполнение. Внутренняя власть основывается на профессиональной компетентности, репертуаре стилей, которым владеет руководитель, на его неформальном статусе в коллективе. Авторитет руководителя определяется соотношением его ответственности внешней и внутренней власти. Не все руководители имеют сбалансированный авторитет. Разные руководители одной и той же организации могут иметь разный авторитет. А это означает, что руководитель не имеет всего спектра средств воздействия на сплочение команды.
Междисциплинарное взаимодействие развивалось как альтернатива подходу, основанному на развитии коммуникативной (социальной) компетентности. Сторонники того, что междисциплинарное взаимодействие — важнейшее условие эффективного профессионального взаимодействия, подчеркивают: интересы дела, определяющие систему целей, полномочий специалистов, меру их ответственности, сводят на нет необходимость развивать социальную компетентность специалистов или особым образом подбирать сотрудников в коллектив. Как и корпоративная культура, коммуникативная компетентность определяется и исследуется в различных подходах. Общим остается указание на предназначение коммуникативной компетентности: установление, поддержание и развитие контакта. Современные исследователи описывают коммуникативную компетентность как перечень качеств и способностей.
Ключевыми коммуникативными умениями для развития командного взаимодействия считают:
- умение «настраиваться» на собеседника;
- умение задавать вопросы собеседнику;
- умение распознавать отношения других людей;
- умение анализировать результаты общения;
- умение управлять коммуникацией (вести за собой, контролировать ситуацию взаимодействия);
- умение вырабатывать, проявлять инициативу в общении;
- умение направлять коммуникационный процесс (установление, прерывание и сохранение контакта).
Коммуникативные навыки разделяются на две группы: навыки взаимодействия и навыки выполнения совместных действий. К навыкам взаимодействия относятся:
— активное слушание; — установление и поддержание контакта; — взаимодействие в команде (навыки группового взаимодействия); — консультирование в процессе решения проблемы (взаимное консультирование); — умение работать в группе в процессе принятия решений; — соуправление («разделенное» управление). К навыкам совместных действий относятся: — адекватное распределение обязанностей между участниками группы; — содействие развитию команды; — делегирование; — определение общих целей деятельности; — определение и установление стандартов качества работы команды.
Таким образом, взаимодействие в команде разделяется на два уровня: личностное и профессиональное. Однако в основе сформированности или несформированности данных качеств исследователи усматривают общий комплекс факторов, связанных в первую очередь со стилевыми особенностями поведения человека в процессе взаимодействия.
Коммуникативная грамотность людей, работающих вместе, раньше рассматривалась как необходимое и достаточное условие эффективности работы команды. Этот вид совместимости долгое время оставался одним из ведущих в социально-психологических исследованиях и программах оптимизации командного взаимодействия. Можно указать на несколько факторов, определивших доминирование этого подхода. Во-первых, долгое время командное взаимодействие касалось людей одной и той же профессии. Такая проблема, как объективные различия в профессиональных позициях, различия корпоративных культур, практически не существовала для команды, состоящей из специалистов одного профиля. Во-вторых, командное взаимодействие долгое время рассматривалось как удобная лаборатория для исследования взаимодействия людей. Исследователям представлялось гораздо более важным и интересным выявить то, как люди обмениваются информацией, как распределяются функции доминирования и подчинения, как структура симпатий влияет на командное взаимодействие и т. д. Они не стремились выяснить, как тип организации, как профессиональные идеологии специалистов влияют на развитие командного взаимодействия. В-третьих, традиционные социально-психологические тренинги были направлены именно на формирование коммуникативной компетентности, того беспроигрышного «козыря» психологов-практиков, который позволял и профессионально развиваться этой группе специалистов, и зарабатывать. И тем не менее коммуникативной грамотности явно недостаточно для решения большинства задач сплочения коллектива.
Междисциплинарное взаимодействие определяет значение профессиональной позиции специалиста, зависимость восприятия им деятельности и взаимодействия от своей профессии. Именно поэтому основу междисциплинарного подхода составляют различные концепции развития мира профессий. Так, в большинстве организаций можно выделить специалистов-исполнителей, т. е. тех, кто реализует основную задачу организации, и аналитиков, тех, кто в том или ином качестве диагностирует различные ситуации, составляет прогнозы, содействует профессиональному росту специалистов-исполнителей.
Тенденции развития сферы труда таковы, что специалистов-аналитиков появляется все больше. Организациям требуются маркетологи, социологи, специалисты по развитию проектов, мотивации персонала, внутрифирменному обучению и т. д. Внедрение этих новых специалистов в организацию сопровождается многочисленными трудностями. В основе командного взаимодействия — взгляды и позиции разных специалистов, и только сама команда делает эту совокупность целостной системой. Штатные аналитики чаще всего появляются в организациях, успех и устойчивость которых основаны на постоянных технических новациях, разработке и внедрении передовых технологий. Именно поэтому такие организации чаще других заказывают тренинги командообразования, поскольку сталкиваются с проблемой сопротивления сотрудников задаче взаимодействия с новыми специалистами. Такие разные по выпускаемой продукции компании, как Ford, Microsoft, уже упоминавшаяся Nestle и многие другие, имеют не просто собственного тренера по образованию команды, но и штат сотрудников, которые занимаются развитием ресурса коллективного взаимодействия.
Можно выдвинуть несколько требований к специалисту, который активно взаимодействует с другими профессионалами:
1. Понимание объективных плюсов и минусов своей профессиональной позиции, т. е. того, что можно сделать в рамках своей профессиональной роли и какие виды деятельности ограничены в результате позиции специалиста. Так, в междисциплинарной команде всегда выделяется специалист, более, чем другие, расположенный в силу своей профессии к аналитике. Разумеется, все участники команды вносят свой вклад в диагностику ситуации, но есть участник, который в силу большей отвлеченности от повседневного соприкосновения с проблемой способен осуществить интеграцию диагностик всех специалистов. В команде занимающихся продажами аналитика будет больше представлена работой маркетолога, чем менеджера продаж. Аналогично у другого специалиста будет больше представлена функция организации и управления процессом реализации намеченного командой плана оптимизации ситуации.
2. Понимание объективных плюсов и минусов профессиональной позиции другого специалиста. Для развития междисциплинарного взаимодействия важно, чтобы деятельность другого специалиста рассматривалась во всей совокупности ее сильных, и слабых сторон. Специалист должен понимать, что он может ожидать и даже требовать от другого профессионала, а что — нет. Так, появление новых специалистов приводит к тому, что первое ожидание от этих нововведений — ожидание чуда. Новые специалисты не должны восприниматься как те, кто устранит все трудности организации. Специалисты появляются в первую очередь потому, что меняется среда, и которой существует организация. «Новые» работники могут также грешить неадекватным отношением к традиционным специалистам, декларируя: «Мы научим вас работать по новому!».
3. Важно, чтобы все участники командного взаимодействие соотносили слабые и сильные стороны своей деятельности и труда других в системе взаимной зависимости. Так, в основе понимания и плюсов, и минусов своих и чужих профессиональных позиций должны лежать некие общие объективные характеристики труда. Эффективное взаимодействие приводит к тому, что слабые стороны гасятся сильными сторонами других специалистов, а сильные стороны специалистов входят в некий резонанс.
Междисциплинарное взаимодействие как принцип развития организаций и поддержки профессиональной коммуникации в первую очередь коснулось таких аспектов труда, как обучение и переподготовка персонала, стратегический и проектный менеджмент, реализация долговременных направлений развития производства. Если организация нуждается в тесном сотрудничестве специалистов разного профиля, то они должны учиться кооперации. Зарубежные компании предлагают самый широкий репертуар методов совместного обучения специалистов для активизации командного взаимодействия.
Отличительной чертой подхода, основанного на междисциплинарном взаимодействии, становится перенос разработанных технологий из одной сферы производства и услуг в другую. Университеты и центры профессиональной подготовки развитых стран были одними из первых организаций, которые определили значение междисциплинарного подхода. Внедрение технологий обучения студентов разных факультетов, создание центров междисциплинарных исследований, направленных на обмен опытом, — все эти технологии, созданные в рамках высшего образования, плавно перешли в арсенал внутрифирменного обучения многих корпораций. Приемы активизации команды, разработанные некоммерческими организациями, были заимствованы сферой бизнеса.
Интересно отметить, что с началом исследования междисциплинарного взаимодействия новое направление получили исследования коммуникативной составляющей профессиональной компетентности специалистов. Коммуникативный подход стал дополнять понимание междисциплинарного взаимодействия. Исследователи выделили основные критерии оценки эффективности командообразования, которые соединяют коммуникативную компетентность, междисциплинарный подход и корпоративную культуру. Это один из примеров объединения различных подходов:
Чувство единства (sense of coherence) — переживание своей идентичности с командой: понимание цели и согласие со смыслом действий, способность управлять ситуацией, способность к взаимопониманию.
Удовлетворенность работой (job satisfaction) — субъективное переживание осмысленности и позитивной направленности своей деятельности в команде, которое включает всю палитру мотивов взаимодействия и согласия: с менеджером и целями деятельности, с денежным содержанием и условиями труда, с основной задачей своей деятельности, с мерой независимости и ответственности за свои действия, с перечнем умений, входящих в функционал специалиста, с обратной связью во взаимодействии с другими участниками команды, с мерой кооперации и дружескими отношениями, с требуемыми знаниями (степенью информированности), с тем, как на производстве заботятся о здоровье, о безопасности и социальной защите.
Синдром «сгорания» (burnout) — отсутствие этого показателя свидетельствует о действенном режиме работы команды. Командное взаимодействие провоцирует «сгорание» специалиста, если вследствие взаимодействия человек переживает: эмоциональное изнурение (чувство истощения эмоциональных ресурсов из-за контактов), деперсонализацию (потерю чувства себя), ущемление личностного достоинства. Роль командного взаимодействия признается многими современными руководителями столь значительной, что становится важным принципом подготовки специалистов, критерием их отбора, направлением развития организации. Современные технологии оценки персонала, воплотившиеся в идее центров оценки (Assessment centre), основаны на проверке наличия у специалистов ресурса к командному взаимодействию. Основная идея центров оценки состоит в том, что все кандидаты собираются вместе — они выполняют задания, участвуют в разрешении сложных ситуаций, моделируют проблемы и принимают решения. Один из первых центров был создан при Американской телефонной и телеграфной компании (American Telephone and Telegraph Company). Одни компании имеют собственные центры оценки, а другие заключают долговременный договор с организацией подобного типа для проведения оценки.
Вопрос о соотношении различных подходов к проблеме эффективного профессионального взаимодействия разрешается по-разному. Одни специалисты рассматривают корпоративный подход и междисциплинарное взаимодействие как альтернативные программы развития организаций. Другие склонны к выработке единого подхода на основе соподчинения этих подходов. Выбор, как подход к оптимизации взаимоотношений в коллективе, так и соотношения между различными подходами, зависит от реальной организации и проблем, констатируют третьи. В любом случае зарубежный опыт подчеркивает динамичность и постоянное обновление представлений о том, как развиваются организации и формируется культура взаимодействия их сотрудников.
Опыт развитых стран не может быть в полной мере использован в России — отечественные организации имеют несколько иную логику развития, возможность прогнозирования развития организаций пока остается достаточно низкой. И тем не менее сложившиеся и формирующиеся подходы к анализу и оптимизации сотрудничества задают определенные ориентиры и для российских практиков управления.
|
