Компании должны всячески поощрять сотрудников, обсуждающих с коллегами и экспертами перспективные идеи, еще до того, как эти идеи будут представлены менеджменту, — так происходит тестирование идей на жизнеспособность
Руководство компании сможет гораздо эффективнее управлять созданием инноваций, если всерьез отнесется к неформальным контактам сотрудников с коллегами и профессионалами из других компаний и даже других отраслей. На этом настаивают профессора Роберт Кайкейт и Ян фан ден Энде из голландского Университета Эразмус в статье The Organizational Life of an Idea: Integrating Social Network, Creativity and Decision-Making Perspectives, опубликованной в конце прошлого года в Journal of Management Studies. Основой для статьи послужило исследование, проведенное Кайкейтом: 14 месяцев он наблюдал за судьбой 18 инновационных предложений в международной FMCG-компании.
Как это работает
Из 18 предложений пять заслужили одобрение начальства и финансирование, пять удачно прошли первую презентацию, но не дожили до второй, а восьми было отказано в самом начале. В каждом случае Кайкейта интересовали действия не только вовлеченных в работу над проектом сотрудников, но и тех их коллег, к которым они обращались за помощью или советом. Фиксировались количество таких сотрудников, частота контактов с ними, степень их участия, их задачи в компании, место в корпоративной иерархии. Обработке подвергались как количественные данные, так и результаты структурированных интервью с сотрудниками.
Чем шире был круг экспертов на первой стадии, тем больше шансов было у предложения успешно пройти первые слушания. Шансы увеличивали и контакты с менеджерами высшего звена. Однако чем дальше продвигалась работа над идеей, тем меньше сотрудников должно было быть вовлечено. Одновременно росла и польза от участия менеджеров среднего звена из других подразделений компании — продаж, маркетинга и производства.
Ученые убедились: компании должны подталкивать своих сотрудников к обсуждению с коллегами и экспертами перспективных идей до того, как они будут представлены менеджменту, — это поможет принимать более взвешенные решения относительно будущего инноваций. Стимулировать этот процесс можно сознательно, нанимая на работу специалистов с широким кругом контактов в нужной среде или с хорошо развитыми коммуникативными навыками, используя механизмы ротации внутри компании, обмен сотрудниками между проектами или прямо требуя от разработчиков включать в бизнес-предложения мнения коллег и экспертов.
Фильтр для идей
Определить перспективные для работы направления непросто и неформальное общение может быть полезно, соглашается вице-президент по новым технологиям компании «Ситроникс» Михаил Миньковский. «Новые идеи в таком общении появляются редко, но в беседах с коллегами и экспертами можно услышать здравые мысли, оценки идей, над которыми вы работаете, важную для вашей работы информацию», — считает он.
В пользе неформальных контактов уверен и Энди Стэнфорд-Кларк, ведущий изобретатель и заслуженный инженер компании IBM, работающий в Великобритании и владеющий более чем 40 патентами. «Хорошую идею может подсказать не только коллега. В свое время решение для системы защиты сетей мне подсказал биолог, рассказавший, как устроена защита клеток от вирусов», — вспоминает он.
Чтобы не украли
Интерес к чужим мнениям проявляет и президент компании Elcomsoft Александр Каталов, принимающий участие в работе ISDEF — Ассоциации независимых разработчиков ПО. «На конференции ассоциации мы стараемся приглашать с докладами юристов, представителей инвестфондов, журналистов, которые могут рассказать о трендах, особенностях патентного права в этой области. Все это может натолкнуть разработчиков на новые идеи», — полагает Каталов. Конференции проходят два раза в год, но между ними общение членов ассоциации продолжается в интернете, рассказывает он: «Чтобы принимать участие в обсуждении, требуются рекомендации двух участников этого виртуального клуба, и остальные не должны возражать: участники не должны бояться, что кто-то идеи украдет». У самого Каталова в этой интернет-конференции два или три прямых конкурента: «Я не стану обсуждать с ними сроки выхода новых версий продуктов, а вот методы продвижения — выставки, PR-агентства — стану».
Доказано практикой
В IBM такое неформальное общение попытались поставить на поток в январе 2006 г. В рамках проекта Technology Adoption Program более 80 000 сотрудников компании участвуют в тестировании и доработке новых решений. Они оценивают предложенные новинки, отмечая их эффективность, проблемы с установкой и использованием, их место в общей стратегии компании. Оценки суммируются командами разработчиков: если технология не набрала более 33 баллов, работу над ней надо начинать заново. Технологии со средними результатами нуждаются в серьезных доработках. И только к решениям, оценка которых попадает в диапазон от 66 до 100, компания будет относиться как к будущим продуктам. Так уже были протестированы внутри компании Lotus Sametime 7.5 и Lotus Connections, вышедшие в начале 2007 г. «Менеджеры принимают решение о будущем продукта не на основании только своих ожиданий от его внедрения (у них не всегда достаточно для этого технической квалификации), а на основании оценки большого количества квалифицированных пользователей», — уверен в пользе проекта Стэнфорд-Кларк.
В большинстве компаний вклад топ-менеджмента в работу над идеями действительно ограничен, соглашается председатель совета директоров и исполнительный директор компании Parallels Сергей Белоусов. «Они могут увязать работу над инновациями с общими требованиями рынка и бизнес-целями компании, но не могут знать об огромном количестве детальных требований к продукту», — говорит он.
В компании Parallels в работу над новыми версиями программных продуктов вовлекаются самые разные группы сотрудников. «К каждой версии готовится список возможных улучшений, в его составлении участвуют сотрудники отделов технической поддержки, продаж, маркетинга, финансов. Они сообщают разработчикам, какие изменения могут сделать функционал ПО шире, их работу — проще, поддержку — быстрее, продажи — эффективнее и т. д.», — заключает Белоусов.
