HR-руководители знают самые эффективные методы повышения квалификации работников, но не используют их: что важно людям, не всегда полезно бизнесу, поясняют эксперты
Затраты компаний на обучение не в полной мере соответствуют представлениям и потребностям специалистов по персоналу — к такому выводу пришла компания Profi Online Research, опросив в этом году 798 HR-директоров крупнейших компаний (в каждой по одному представителю), работающих на территории России. Специалисты выяснили, что самый популярный нынче способ повышения квалификации сотрудников — конференции и мастер-классы. За ними следуют наставничество, электронные программы и корпоративные тренинги. На пятом месте — зарубежные стажировки, чаще всего в головных офисах компании. Когда же HR-директоров попросили расположить методы обучения в порядке эффективности, оказалось, что первое место более 80% респондентов отдали ротации работ, хотя в предыдущем вопросе всего 53% отметили этот метод среди используемых.
Наболевшая ротация
«Ротация работ — один из самых больных вопросов в российском бизнесе, — делится наблюдениями Павел Безручко, гендиректор компании “Экопси консалтинг”. — Обычно смена деятельности направлена на развитие высокопотенциальных сотрудников, которых, как правило, некем заменить. Ценные специалисты в какой-то степени обречены работать на одном месте. Найти же правильный компромисс между производственной необходимостью и развитием людей удается не всем».
На петербургском заводе «Знамя труда» им. И. И. Лепсе, по словам его HR-директора Ирины Новиковой, ротация используется только на уровне линейного персонала. «Требование к рабочим — это владение смежными профессиями, — поясняет она. — Загрузка завода не всегда одинакова: сегодня нужно выполнение одних операций, завтра — других, и чем более универсален человек, тем лучше». Руководителей цехов это не касается: назначать на ответственные участки неопытных сотрудников или людей из других подразделений рискованно, утверждает Новикова.
«Ротация кадров для тяжелой индустрии, где срок окупаемости инвестиций более пяти лет, неприемлема, — соглашается Андрей Митюков, заместитель гендиректора ОАО «Северсталь» по работе с персоналом. Задачи, которые стоят перед компанией, подразумевают долгую вовлеченность руководителя, считает он: «Вновь же пришедший человек, ориентированный на 2-3-летние задачи, никогда не завершит план предшественника». Если в «Северстали» и применяется ротация, то только по отношению к менеджерам, зачисленным в кадровый резерв руководителей, — время от времени они получают возможность работать в кросс-функциональных проектах подразделений компании.
На личном примере
И все же иногда случается, что смена деятельности топ-менеджера бизнесу только на пользу. Наталия Зубенко, директор по персоналу аудиторско-консалтинговой компании «Балт-аудит-эксперт» вспоминает случай из практики: гендиректор петербургского представительства одной телекоммуникационной компании решил на несколько дней попробовать себя в роли рядового оператора колл-центра. Первым делом это помогло укреплению взаимоотношений внутри компании. А однажды, приняв звонок разгневанного клиента, гендиректор личным примером научил подчиненных, как вести себя в проблемной ситуации. «У клиента оказалась неисправной sim-карта, он был жутко рассержен, но руководитель пообещал не только ее заменить, но и доставить на дом, — рассказывает Зубенко. — Его решение не вписывалось ни в какие инструкции, зато подчиненные усвоили: чтобы удержать клиента, иногда нужно проявлять находчивость и самостоятельность».
Проще верить
В каждой четвертой компании не проводится оценка результатов обучения и никак не измеряется его эффективность, говорится в исследовании. 75% компаний, которые как-то рассчитывают эффект от вложений, чаще всего прибегают к оценке удовлетворенности сотрудника по итогам обучения. Что не гарантирует достоверности.
«Трехдневный тренинг для руководителей отделов где-нибудь на Кипре вряд ли разочарует сотрудников — разве что они пожелают в следующий раз продлить его до пяти дней», — улыбается Елена Смирнова, гендиректор Profi Online Research.
В компании ТНК-ВР, по словам директора департамента корпоративного обучения и развития Марины Пахомкиной, окупаемость вложений в обучение персонала рассчитывается через оценку изменений в профессиональных навыках сотрудников и результативности их труда. «Если речь идет, например, об обучении руководителей автозаправочного комплекса новым стандартам обслуживания клиентов, то мы обращаем внимание, насколько вырос объем продаж топлива», — поясняет Пахомкина. Но так как прямой зависимости тут нет, экспертное мнение руководителей — второй важный этап оценки. «Например, по их мнению, обучение внесло 10% в процесс ускорения поставок материалов, — продолжает Пахомкина. — При степени уверенности в ответе на 60% мы делаем вывод, что обучающая программа сыграла роль в улучшении показателя на 6%».
Проверить справедливость какой бы то ни было формулы в прямом эксперименте невозможно, соглашается Руслан Шатохин, директор по персоналу национального и инвестиционного банков «Траст», где эффективность тренингов рассчитывают по формуле Киркпатрика, также предполагающей качественную оценку удовлетворенности сотрудников и их руководителей. «В полезность тренингов скорее надо верить, — рассуждает он. — Обучение — это одно, а достижение целей и бизнес-задач компании — совсем другое».
