По нашей статистике, собранной в результате ассесмента тысяч российских менеджеров, до 20% уходов сотрудников из компаний связано именно с отсутствием перспектив и ощущением невостребованности.
Мировая практика знает немало примеров, когда успешные в карьере люди неожиданно решали все бросить, чтобы посвятить себя, скажем, религии или искусству. Сознательный отказ от карьеры сегодня называют словом “дауншифтинг” (от англ. downshift — сбросить обороты, включить понижающую передачу). Известно, что удерживать дауншифтера в большинстве случаев бесполезно. Однажды я наблюдала ситуацию, когда талантливый хирург, пройдя путь от ординатора до заведующего отделением крупной клиники, принял решение уйти в монастырь. Его уход стал серьезной потерей для коллектива. Была, конечно, вероятность, что если бы руководство больницы сумело вовремя разглядеть устремления врача и попыталось найти им применение (скажем, в больничном храме), то хирург остался бы в клинике, но вероятность ничтожная.
Дауншифтинг — не единственный случай, когда бороться за специалиста при помощи встречного предложения нет смысла. Существует целый ряд таких ситуаций. Например, “большие деньги”. Если обещанный человеку размер компенсации несоизмеримо выше, чем его текущий доход, а компания не готова предложить столько же или больше, правильное решение для руководителя — отпустить человека и попытаться сохранить с ним хорошие отношения.
Не стоит удерживать и работника, который уходит из-за конфликта с коллективом или непосредственным руководителем либо из-за несоответствия корпоративной культуре. Наконец, существует определенный типаж людей, которые из принципа меняют работу каждые 2-3 года (или 3-5 лет). Борьба с их убеждениями тоже редко заканчивается успехом.
Иначе обстоит дело с теми, кто решился на смену работы из-за усталости или отсутствия перспектив. Подобные симптомы — типичная проблема больших организаций с высокой численностью персонала. Один из моих клиентов, менеджер крупной промышленной корпорации, вспоминал: “Я добросовестно трудился в финансовом департаменте — дни, месяцы, год, два… Все были довольны, кроме меня. Я уже все освоил, работал почти на автомате, но не мог получить повышения. Любые попытки убедить руководство доверить мне новый проект или расширить круг полномочий, заканчивались однотипным: "Подожди, мы подыщем тебе замену. Иначе ты с головой уйдешь в новый проект, а кто будет делать твою работу?" В конце концов мое терпение лопнуло. Но стоило заявить об этом начальнику, как тот уже на следующий день сообщил, что меня включили в корпоративную программу по развитию менеджерского и лидерского потенциала для особо ценных кадров. И я остался. Программа действительно дала новый старт моей карьере. Сейчас работаю в той же компании на новой должности и ни разу не пожалел об этом”.
По нашей статистике, собранной в результате ассесмента тысяч российских менеджеров, до 20% уходов сотрудников из компаний связано именно с отсутствием перспектив и ощущением невостребованности. В этих случаях руководителю важно продемонстрировать заинтересованность в сотруднике: предложить новую должность (с повышением оклада или без оного — не так важно), задействовать в ответственном проекте, расширить круг обязанностей и полномочий или отправить на обучение за счет компании. А чтобы избежать шантажа со стороны сотрудников, которым однажды уже было сделано успешное контрпредложение, надо четко зафиксировать взаимные ожидания и дальнейшие варианты развития карьеры: договориться, в какие сроки и при достижении каких показателей конкретный сотрудник может рассчитывать на очередное увеличение дохода или повышение в должности, и строго придерживаться достигнутых договоренностей.
