Компетенции управленца, или Как построить взаимоотношения с сотрудниками
Ирина Иешкина
Источник: E-xecutive
В теории можно найти десятки параметров, которым обязан соответствовать руководитель. Но на практике бывает достаточно нескольких компетенций, чтобы успешно справляться с обязанностями. Какими знаниями и навыками должен обладать управленец рассказывает Ирина Иешкина, руководитель службы внутреннего аудита компании «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»
В компанию «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» я пришла на позицию руководителя службы внутреннего аудита. Работу начала с формирования команды, которая могла бы действовать сплоченно и эффективно. Естественно, мне пришлось столкнуться с определенными трудностями.
В созданное мною подразделение были приняты люди разного возраста и с разным опытом работы: сотрудники финансового отдела, работники из других компаний, менеджер, занимавший позицию аудитора при прежнем руководстве. Разные подходы к работе сразу же дали о себе знать: в отделе возникла конфликтная ситуация.
Я старалась выстроить доброжелательные отношения со всеми членами команды. Совсем иной тактики придерживался сотрудник прежнего отдела аудита, назначенный руководителем группы в новой команде. Во время обзорной экскурсии по предприятию он некорректно повел себя по отношению к одному из работников. Я попыталась объяснить менеджеру его ошибку, но понимания не встретила. Я увидела, что этот человек копирует модель поведения предыдущего руководителя и перестраиваться не будет. Тогда я решила разделить работу на участки и поручить сотруднику с ошибочными поведенческими навыками не руководство группой, а выполнение определенного конкретного задания. В конце аудиторской проверки этот менеджер уволился, поскольку не смог адаптироваться. Сейчас команда работает очень сплоченно. Я не ставила перед собой задачу избавиться от «неугодного» сотрудника. Напротив, даже предприняла попытку помочь ему изменить стереотипы поведения, но это оказалось неприемлемым для него, и он ушел.
Сейчас я уже вижу результаты такого стиля руководства. Члены команды поняли, что я их всегда поддержу, если они правы, но и не буду замалчивать их просчеты. На первых порах мне было непросто: многие в моей группе, а в ней 18 человек, старше меня. Я поделилась своими проблемами с директором компании Тони Майером, и он мне дал очень простой и очень важный совет: «Будь справедлива». И я стараюсь быть справедливой.
Не наказывать, а сотрудничать
В современном понимании аудит – это не только и не столько проверка финансовой отчетности. Финансовую отчетность проверяют в основном внешние аудиторы. Внутренний аудит – это скорее оценка операционной эффективности процессов в компании. Но к любому аудиту отношение будет негативным. В России всякая ревизия ассоциируется исключительно с последующим наказанием. И изменить такое положение вещей непросто.
Как побудить персонал компании сотрудничать с аудиторами? Прежде всего, я считаю, необходимо создать атмосферу доброжелательности. О готовящейся проверке нужно предупреждать сотрудников заранее. Нужно организовать встречу со всем менеджментом предприятия и подробно рассказать, для чего проводится аудит. В наши задачи не входит полицейская функция. Если в каких-то подразделениях есть недостатки, мы готовы помочь, дать рекомендации, как их исправить.
Обнаружив какие-то промахи сотрудников, аудиторы, как правило, сообщают об этом исключительно руководству компании. Это неверно: целью проверки является повышение эффективности работы компании, а не публичное обсуждение персонала, допустившего ошибки. Каждое положение отчета я обсуждаю непосредственно с исполнителями. И они, как правило, сразу же стремятся исправить ситуацию.
Внезапные проверки, закрытость аудиторов, которые отсылают свои отчеты директору компании, минуя руководителей подразделений, порождают недоверие, нежелание сотрудничать с аудиторским отделом. Когда мы пришли на производство, то столкнулись с тем, что персонал, желая скрыть какие-то недостатки, сообщает неверные сведения, не предоставляет необходимые документы и т.д. В этом случае, чтобы понять, каково истинное положение вещей, аудиторам нужно на профессиональном уровне разбираться в производственных процессах. Поэтому мы начали с обучения команды. Дело в том, что готовых специалистов по аудиту молочной промышленности нет. И всем нашим сотрудникам пришлось изучить технологические процессы обработки молока и превращения его в конечный продукт. Когда работники понимают, что запутать проверяющих не удастся, они идут на сотрудничество.
Но и этого недостаточно. Важно побудить персонал к открытому общению, объяснить работникам компании, что рекомендации, которые мы предлагаем, взяты не с потолка. И люди начинают работать по-другому.
Каждому – свое?
Подбирая сотрудников в отдел, я не требовала от них опыта работы в аудите. Кандидаты должны были обладать профессиональными знаниями в своей области. Кроме того, они должны были продемонстрировать стремление работать именно в компании «Вимм-Билль-Данн». Плюс въедливый ум, открытость и честность, стрессоустойчивость. Нельзя сказать, что я уже во время собеседований не видела недостатков будущих сотрудников. Но недостатки можно компенсировать. Допустим, если человек недостаточно хорош в общении, ему можно предложить работу с анализом документов. Главное – баланс в коллективе. У каждого работника – свои профессиональные знания и навыки. Аудитом начисления налога на прибыль не должен заниматься специалист по рискам операционной эффективности в производстве. То есть команда строится по принципу взаимного дополнения. Правда, сейчас я пытаюсь ввести некоторую взаимозаменяемость, побуждаю сотрудников узнавать как можно больше о смежных областях деятельности, поскольку при работе на некоторых участках лидер может меняться от одной аудиторской проверки к другой. Я сама стремлюсь овладеть всеми базовыми компетенциями. Не детально, разумеется. Можно не знать тонкостей, но в целом представлять себе производственные и бизнес-процессы необходимо, чтобы адекватно оценивать работу подчиненных.
Сколько их нужно для полного счастья
Для успешной работы управленцу достаточно хорошего владения 6–8 компетенциями. Иногда в процессе работы возникает потребность развить в себе какие-то качества или приобрести знания и навыки. Например, многим лидерам компаний необходим навык публичных выступлений, и они стремятся развить его, чтобы укрепить свое положение в организации.
Существуют разные тепы людей: некоторые без какого-то серьезного стимула не будут ничего менять в себе, другие испытывают потребность в постоянном самосовершенствовании. Но есть и объективные рабочие обстоятельства, которые побуждают развивать все новые компетенции. Аудитор – это такая профессия, которая предполагает постоянное обучение. В компании «Вимм-Билль-Данн» менеджеры из отдела аудита участвуют во многих тренингах, которые проводятся в корпоративном университете компании. Тренинг необходим в первую очередь тогда, когда сотруднику предстоит участие в определенном проекте, который потребует специальных знаний. В то же время обучение – это способ поощрить сотрудника. Так образуется своего рода замкнутый круг: чем лучше человек работает, тем больше у него возможностей пройти обучение, а затем использовать полученные знания, чтобы работать еще лучше.
Чтобы понять, каких навыков не хватает для успешной работы, необходима оценка деятельности сотрудников. Чтобы составить мнение о сотруднике, я смотрю и слушаю. Оценка работы складывается в процессе непосредственного общения. Я не назначаю специальных встреч – просто коммуницирую. Думаю, не каждый человек, к которому я обращаюсь, понимает, что я интересуюсь рабочей ситуацией. У своих непосредственных подчиненных я обычно спрашиваю, насколько выполнена поставленная задача, и в процессе разговора проясняю все остальное. Я обязательно «даю обратную связь» – указываю на допущенные промахи. Но стараюсь также и хвалить за хорошую работу, хотя делаю это реже, чем нужно. Это общий недостаток российских менеджеров – скупость на похвалу. Стараюсь исправляться.
Компетенция контроля
Чтобы контролировать подчиненных, прежде всего необходимо ставить четкие задачи и точно определять сроки, в которые эти задачи должны быть выполнены. Если цели и сроки определены, нужно время от времени выяснять, как развивается процесс, то есть осуществлять промежуточный контроль, а по истечении намеченного срока проводить окончательный «зачет». Иногда достаточно задать вопрос: «Все ли нормально?» Сейчас взаимоотношения в компании таковы, что на этот вопрос я получаю откровенный ответ.
Для построения системы внутреннего контроля важно постоянное общение с региональными директорами. Менеджер по внутреннему контролю не может работать без постоянного контакта с региональными директорами. Он дает оценку ситуации, но без указаний директоров никто его рекомендаций по исправлению недостатков выполнять не будет. Мне на первых порах пришлось постоянно общаться с региональными руководителями и убеждать их повлиять на ситуацию: они должны были позиционировать менеджера по внутреннему контролю таким образом, чтобы руководители отделов, направлений воспринимали его как человека, который не только указывает на недостатки, но и помогает их решить. Ведь большинством аудитор воспринимается как надсмотрщик. Я давала рекомендации, как лучше построить взаимоотношения с сотрудниками, чтобы работу менеджера по контролю воспринимали не только как жесткую критику, но и как источник помощи. Так постепенно выправлялись недостатки в системе контроля. Это тоже входит в мою компетенцию – проанализировать, где в бизнес-процессе узкие места, где возможные риски. И дать уже оценку этим рискам.
Мария Михайлова, консультант компании DeTech Russia: «На первом этапе создания группы аудита Ирина Иешкина продемонстрировала способность выстраивать доверительные отношения с сотрудниками. Второй важной компетенцией были хорошие аналитические навыки и специальные знания, позволявшие увидеть ошибки и недочеты не только в документации, но и в производственных процессах. В-третьих, понадобилось знание бизнес-процессов, коммерческое мышление, чтобы оценить недочеты в работе компании. И наконец, потребовались навыки коммуникации, чтобы добиться доверия людей, добиться сотрудничества.
Существуют два полярных стиля общения руководителя с подчиненными. Первый вариант: главный приближает к себе двух-трех сотрудников и через них общается со всеми остальными, не ставя перед собой задачу разбираться в текущих обстоятельствах. Второй – предполагает доброжелательное личное общение со всеми членами команды. Результат – стопроцентная поддержка, которую оказывают сотрудники руководителю: человеческое внимание ценится очень высоко».
Компания DeTech Russia провела исследование, в рамках которого был проинтервьюирован 141 топ-менеджер и менеджер среднего звена из разных городов России, и на основе анализа полученных данных была создана модель, которая позволяет судить об успешности менеджера. В основе модели – принцип критических инцидентов, то есть анализ сложных рабочих ситуаций и способов выхода из них. Именно она дает возможность определить, какие именно компетенции необходимы для выполнения должностных обязанностей на конкретной позиции.
20 компетенций, важных для успешной работы менеджеров в России, выявленных в результате исследования компании DeTech
Навыки принятия решений
Анализ проблем
Выделяет составные части проблемы и делает правильные выводы на основе имеющейся информации. Рассматривает альтернативы и предлагает оптимальное решение.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Точно воспринимает и интерпретирует информацию |
• Допускает ошибки в интерпретации информации |
| • Разбивает сложную проблему на составные части, выделяет основную информацию |
• Анализирует проблему, не разбивая ее на составные части, не выделяет наиболее важные аспекты |
| • Делает рациональные и правильные выводы на основе имеющейся информации |
• Анализируя информацию, делает ошибочные и нерациональные выводы |
| • Предлагает осуществимые решения, соответствующие требованиям ситуации |
• Предлагает решения, не соответствующие требованиям ситуации, или не предлагает их вовсе |
| • При принятии решения рассматривает положительные и отрицательные стороны каждого варианта |
• Не рассматривает сильные и слабые стороны каждого варианта в процессе принятия решений |
| • Предлагает решения с учетом разных вариантов развития событий |
• Предлагает решения без учета различных вариантов развития событий |
Сбор информации
Определяет, какой информации не хватает для принятия решения и из каких источников ее можно получить. Обращается к этим источникам, формулирует точные вопросы для получения информации.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Определяет нужные источники информации |
• Затрудняется в определении нужных источников информации |
| • Собирает и учитывает при решении проблем информацию разного типа из разных источников |
• Рассматривает недостаточное число источников информации при решении проблем |
| • Четко фиксирует полученную информацию |
• Не фиксирует собранную информацию |
| • Находит всю необходимую для принятия решений информацию |
• Находит только часть необходимой для принятия решений информации |
| • Формулирует точные вопросы для получения нужной информации |
• Задает неверные вопросы для получения необходимой информации или не задает их |
| • Уточняет правильность своего понимания ситуации |
• Не проясняет правильность своего понимания ситуации |
Управленческие навыки
Планирование и организация
Устанавливает для себя и других направление и порядок действий, необходимые для достижения цели. Составляет планы, учитывая возможные изменения обстоятельств. Эффективно распределяет ресурсы.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Составляет подробные планы, детально прописывает порядок действий |
• Составляет планы в общем виде, не учитывает детали |
| • Правильно расставляет приоритеты, учитывая важность и срочность задачи |
• Не расставляет приоритеты в задачах или ошибается в расстановке приоритетов |
| • Заранее разрабатывает альтернативные варианты действий на случай непредвиденных ситуаций |
• Не имеет проработанных вариантов действий на случай непредвиденных ситуаций |
| • Пересматривает планы по всем стадиям проекта и вносит коррективы в план работы с учетом возникающих изменений |
• Не корректирует планы при возникновении изменений |
| • При планировании точно определяет ресурсы, необходимые для решения задачи |
• Ошибается в определении необходимых ресурсов для решения задачи |
| • Эффективно организует свое время и время своих подчиненных в ситуации большой загрузки, не допуская сбоев |
• Нерационально организует свое время и время своих сотрудников в ситуации большой загрузки, провоцируя тем самым возможность сбоев |
Управление людьми
Ставит задачи перед подчиненными. Распределяет и делегирует работу. Контролирует достижение поставленных целей.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Формулирует ясные и конкретные задачи для подчиненных |
• Формулирует неясные и расплывчатые задачи для подчиненных |
| • Определяет приоритетность задач и информирует об этом подчиненных |
• Не информирует подчиненных о приоритетности задач |
| • Четко согласовывает критерии оценки успешности работы |
• Не определяет критерии успешности работы |
| • Эффективно распределяет рабочую нагрузку среди подчиненных |
• Неравномерно и без учета возможностей подчиненных распределяет рабочую нагрузку |
| • Делегирует работу подходящим для этого сотрудникам и предоставляет им все необходимые полномочия |
• Предпочитает выполнять всю работу самостоятельно |
| • Согласует с подчиненными контрольные сроки для оценки результатов намеченных шагов |
• Не назначает никаких промежуточных сроков для оценки результатов согласованных действий |
| • Регулярно координирует и оценивает деятельность подчиненных |
• Не координирует и не оценивает работу подчиненных или делает это время от времени |
Развитие подчиненных
Способствует развитию других, выступая в качестве примера. Учитывает личностные и профессиональные качества сотрудников и их карьерные устремления. Отслеживает прогресс в развитии подчиненных.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Передает подчиненным свой опыт и знания для совершенствования их работы |
• Не делится с подчиненными своим опытом и знаниями по собственной инициативе |
| • Определяет потребности подчиненных в развитии необходимых навыков |
• Не определяет потребности подчиненных в развитии или определяет их неверно |
| • Поощряет подчиненных к обучению и профессиональному развитию |
• Не поощряет подчиненных к обучению и профессиональному развитию |
| • Предлагает способы развития необходимых подчиненным навыков |
• Не объясняет, как надо развивать необходимые навыки |
| • Регулярно оценивает уровень развития навыков подчиненных |
• Не отслеживает уровень развития подчиненных или делает это от случая к случаю |
| • Подробно разбирает ошибки и успехи подчиненных с целью их профессионального развития и обучения |
• Не выделяет время для разбора ошибок и успехов подчиненных |
Лидерство
Мотивирует других на достижение намеченных целей, используя соответствующие межличностные стили и методы при управлении группами или отдельными людьми (подчиненными, равными по положению, вышестоящими).
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Поддерживает уверенность в успехе у своих подчиненных |
• Своими действиями демотивирует подчиненных |
| • Отмечает и поощряет удачные действия подчиненных |
• Не поощряет успешные действия подчиненных |
| • Использует различные способы мотивации в зависимости от индивидуальных особенностей подчиненных |
Применяет ко всем подчиненным один и тот же подход |
| • Регулярно поощряет наиболее эффективных работников |
• Лишь от случая к случаю поощряет успешных работников |
| • Мотивирует на выполнение задачи, увязывая воедино интересы сотрудника и организации |
• Не связывает интересы сотрудника с организационными |
| • Применяет разные стили руководства в зависимости от ситуации |
• Использует один стиль руководства во всех ситуациях |
Мотивация
Инициативность
Предлагает идеи и решения, направленные на повышение эффективности работы. Выступает инициатором действий. Прикладывает дополнительные усилия, выходит за рамки своих функциональных обязанностей, чтобы активно влиять на ситуацию.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Подробно разбирает процесс работы и ищет области, которые можно улучшить |
• Не интересуется деталями рабочего процесса, не выявляет области, где необходимы улучшения |
| • Действует по собственной инициативе в рамках поставленной задачи |
• Постоянно обращается за помощью к руководству для решения поставленной задачи |
| • Инициирует использование новых подходов для решения проблем в компании |
• Не проявляет инициативы во внедрении новых подходов для решения проблем в компании |
| • Предлагает нестандартные способы решения, если оценивает их как более эффективные |
• Не вносит предложений для повышения эффективности |
| • Для достижения необходимого результата готов взять на себя дополнительные функции, даже если они не входят в сферу его ответственности |
• Избегает брать на себя дополнительные функции, даже если это препятствует достижению цели |
Ориентация на качество
Устанавливает высокие стандарты качества для себя, других. Учитывает все требования к работе, включая самые незначительные, чтобы полностью и качественно выполнить поставленные задачи. Проявляет неудовлетворенность средним уровнем выполнения работы.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Устанавливает высокие стандарты работы, оценивает по ним свою работу и работу подчиненных |
• Не определяет стандарты работы для себя и подчиненных или не опирается на них при оценке работы |
| • Подчеркивает важность соблюдения установленных стандартов работы |
• Не уделяет внимания ситуациям с нарушением стандартов работы |
| • Предпринимает усилия для повышения качества своей работы |
• Не стремится повысить качество своей работы |
| • Мотивирует коллег и подчиненных к повышению качества работы |
• Не поощряет коллег и подчиненных к повышению качества работы |
| • Проявляет неудовлетворение низким качеством работы других, требует переделать работу или исправить ошибки |
• Спокойно воспринимает низкое качество работы, не прилагает усилий для исправления ошибок в работе |
Нацеленность на результат
Ставит перед собой и своим подразделением амбициозные цели и активно стремится их достичь. Сталкиваясь с препятствиями, проявляет настойчивость и ищет различные пути для достижения результата.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Ставит перед собой и своими подчиненными амбициозные цели |
• Выбирает для себя и своих подчиненных легко выполнимые задачи |
| • Проявляет энтузиазм и действует энергично в процессе достижения поставленной цели |
• Не проявляет высокой активности в процессе работы |
| • Доводит начатое дело до конца |
• Не доводит начатое дело до конца |
| • При возникновении препятствий неоднократно повторяет попытки достичь поставленной цели |
• Отступает от намеченной цели при возникновении препятствий |
| • Находит новые способы достижения цели, если используемый им метод не приводит к желаемому эффекту |
• Не ищет других способов достижения цели, даже если используемый им метод не приносит результата |
| • При необходимости привлекает дополнительные ресурсы, в том числе других людей, для достижения поставленной цели в кратчайшие сроки |
• Не прилагает усилий, чтобы привлечь дополнительные ресурсы, необходимые для достижения результата |
Саморазвитие
Открыт новым знаниям и опыту. Правильно оценивает свои сильные и слабые стороны, постоянно развивает свои профессиональные, деловые и личностные качества. Берется за решение более сложных задач с целью своего профессионального развития.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Регулярно осуществляет поиск информации о происходящих изменениях и появлении новых разработок в своей области |
• Не следит за происходящими изменениями и появлением новых разработок в своей профессиональной сфере |
| • Правильно оценивает свои сильные и слабые стороны |
• Ошибается в оценке своих сильных и слабых сторон |
| • Ставит конкретные цели для профессионального саморазвития с учетом развития компании |
• Затрудняется сформулировать цели своего профессионального развития либо формулирует их в общем виде |
| • Запрашивает обратную связь о своей работе и использует эту информацию для совершенствования своей деятельности |
• Не запрашивает обратную связь о своей работе |
| • Использует удачный опыт конкурентов, коллег и партнеров или их ошибки для повышения своего профессионального уровня |
• Не использует позитивный и негативный опыт конкурентов, коллег и партнеров для повышения своего профессионального уровня |
| • Приобретает новые знания и навыки в смежных областях |
• Развивается только в рамках своей профессиональной деятельности |
| • Предпринимает практические шаги по саморазвитию (читает специальную литературу, посещает семинары и пр.) |
• Не видит необходимости своего развития, не предпринимает шаги по саморазвитию |
Коммерческое мышление
В своих действиях руководствуется коммерческой целесообразностью, оценивает ситуацию с точки зрения затрат и прибыльности. Учитывает стратегию компании при принятии решения.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Оценивает эффективность каждого из вариантов решения, рассчитывая затраты и прибыльность |
• Не учитывает затраты и прибыльность, оценивая эффективность вариантов решения |
| • Находит пути увеличения прибыли для своей компании |
• Не интересуется возможностями увеличения прибыли для своей компании |
| • Использует информацию о рынке при принятии решений |
• Не использует информацию о рынке при принятии решений |
| • Оценивает все предложения с точки зрения возможностей компании на рынке (повышение прибыльности, открытие новых перспектив роста и развития и т.д.) |
• Оценивая предложения и идеи, не учитывает, как они могут отразиться на позиции компании на рынке |
| • Принимая решение, использует знание стратегии Компании и особенности конкурентов |
• В своих решениях не использует знание стратегии Компании и особенности конкурентов |
| • Точно предсказывает возможные изменения на рынке, прогнозирует будущие запросы |
• Не уделяет внимание анализу и прогнозу возможных запросов рынка в будущем |
Системность мышления
Рассматривает ситуацию в широком контексте, определяет причины возникновения проблем, находит способы предотвращения их в будущем. Видит, I как его решения отражаются на других (людях, отделах, компаниях).
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Видит взаимосвязь отдельных частей проблемы из разных областей |
• Не определяет взаимосвязь между различными частями и составляющими проблемы |
| • Делает правильные выводы о причинах возникновения проблем |
• Делает ошибочные заключения о возможных причинах возникновения проблем |
| • Действует таким образом, чтобы предупредить возникновение проблем в будущем |
• Не определяет, какие проблемы могут возникнуть в будущем, и не предлагает их возможных решений |
| • Принимает решения, учитывая максимальное количество факторов, влияющих на ситуацию |
• Принимает решения без учета достаточного количества факторов, влияющих на ситуацию |
| • Учитывает, как предложенное им решение отразиться на деятельности других людей, подразделений, организаций |
• Не берет в расчет деятельность других людей, подразделений, организации в своих решениях и действиях |
| • Оценивает последствия принимаемых решений для компании в целом |
• Не просчитывает последствия своих решений для компании в целом |
Индивидуальные черты
Стрессоустойчивость
Демонстрирует стабильность работы и контролирует свое поведение, работая в стрессовых ситуациях (при недостатке времени, под давлением и пр.). Эффективно работает в течение долгого времени, решая однообразные или трудоемкие задания.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Эффективно работает в условиях временных ограничений |
• Снижает эффективность работы, если выполняет ее в условиях временных ограничений |
| • Продолжает работать на прежнем уровне, сталкиваясь с препятствиями и затруднениями |
• Теряется или отказывается от выполнения работы, сталкиваясь с препятствиями и сопротивлением |
| • Быстро восстанавливается после неудач и продолжает работу |
• После неудач прекращает работать или некоторое время работает с низкой эффективностью |
| • Сохраняет обычную работоспособность под давлением или при сопротивлении |
• Снижает работоспособность под давлением или при сопротивлении |
| • Эффективно работает в течение долгого времени, решая однообразные или трудоемкие задания |
• Снижает эффективность при решении однообразных или трудоемких задач |
| • Контролирует свое поведение, не позволяет эмоциям мешать работе |
• Не контролирует свое поведение, открыто демонстрирует эмоции в ущерб работе |
Позитивное мышление
Концентрируется на позитивных моментах в сложных ситуациях, демонстрирует уверенность в успешном разрешении проблемы.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Отмечает для себя положительные стороны проблемной ситуации |
• Акцентирует внимание на негативных моментах ситуации |
| • Демонстрирует уверенность в успешном разрешении проблемы |
• Демонстрирует неуверенность, когда возникают сложности при решении проблем |
| • Видит возможное решение проблемы, даже когда другие считают ситуацию безвыходной |
• Сразу отказывается от решения проблемы, заявляя, что ситуация безвыходная |
| • Указывает другим на возможности, которые предлагает ситуация |
• Не предлагает другим взглянуть на ситуацию сточки зрения возможностей, которые она предоставляет |
Адаптивность
Адаптирует свои методы работы и стиль поведения в соответствии с требованиями изменившейся ситуации. Помогает другим адаптироваться к изменениям.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Быстро перестраивает свое поведение в соответствии с изменяющимися обстоятельствами |
• Не меняет своего поведения, несмотря на изменяющиеся обстоятельства |
| • В ситуации столкновения различных точек зрения быстро находит компромиссные варианты решения |
• Испытывает сложности при выработке компромиссных решений |
| • Быстро переключается с выполнения одной задачи на другую без потери качества |
• При необходимости быстро переключиться с одной задачи на другую продуктивность работы уменьшается |
| • Отказывается от привычных методов работы в пользу новых, если оценивает их как более эффективные |
• Сопротивляется внедрению новых методов работы |
| • Своим поведением показывает пример адаптации к изменениям |
• Не показывает на своем примере, как надо адаптироваться к изменениям |
| • Поддерживает других людей и помогает им приспособиться к изменениям |
• Не оказывает поддержку другим людям во время изменений и не помогает им приспособиться к изменениям |
Ответственность
При принятии решения берет на себя ответственность за свои действия и действия своих подчиненных. Принимая на себя обязательства, четко им следует.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Несет ответственность за собственные решения и действия |
• Перекладывает ответственность на других людей |
| • Берет на себя ответственность за работу своих подчиненных |
• Избегает брать на себя ответственность за работу своих подчиненных |
| • Открыто признает свою вину и свои ошибки |
• Перекладывает свою вину на других людей, не признает свои ошибки |
| • Работая в команде, демонстрирует стремление достичь командных целей и берет на себя ответственность за достижение результата |
• Работая в группе, перекладывает ответственность за достижение результата на других ее членов |
| • Не отказывается от взятых на себя обязательств даже при столкновении с трудностями |
• Сталкиваясь с затруднениями, отказывается от взятых на себя обязательств |
| • Использует все возможные способы и активно действует для выполнения взятых на себя обязательств |
• Неохотно работает для выполнения взятых на себя обязательств |
Межличностные навыки
Межличностное понимание
Демонстрирует внимательное отношение к чувствам и потребностям других людей, проявляет активное слушание. Использует разные стили общения с учетом индивидуальных особенностей собеседника.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Доброжелательно общается с другими |
• Резко и недоброжелательно общается с другими |
| • Внимательно слушает собеседника, чтобы понять его точку зрения |
• Слушает собеседника невнимательно, перебивает |
| • Проясняет потребности собеседника в разговоре |
• Не интересуется потребностями собеседника |
| • Учитывает потребности других людей при принятии решений |
• Игнорирует интересы других людей при принятии решений |
| • Находит общий язык с разными типами людей |
• Устанавливает взаимопонимание только с определенным типом людей |
| • Гибко меняет свой стиль коммуникации в зависимости от индивидуальных особенностей собеседника |
• Использует один стиль общения без учета особенностей собеседника |
Работа в команде
Проявляет терпимость к точке зрения других, идет на компромисс. Вносит ощутимый вклад в работу команды, даже если не учтены его личные интересы.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Активно поддерживает конструктивные идеи других участников, даже если они противоречат его интересам |
• Противодействует конструктивным идеям других участников, если они противоречат его собственным интересам |
| • Вносит существенный вклад в групповое решение |
• Не принимает участия в процессе выработки группового решения |
| • Запрашивает мнение коллег и необходимую информацию для решения совместных задач |
• Игнорирует позицию других людей |
| • Своевременно и полно предоставляет информацию коллегам по их запросу |
• Не делится с коллегами необходимой им информацией |
| • При решении совместных задач согласовывает и координирует свою работу с коллегами |
• Не учитывает влияния своих действий на работу коллег при решении совместных задач |
| • В случае необходимости помогает коллегам с выполнением поставленных перед ними задач |
• Отказывается помогать коллегам даже после прямого запроса с их стороны |
Убедительная коммуникация
Ясно и структурировано излагает свои мысли, приводит убедительные аргументы. Сталкиваясь с возражениями, отстаивает свою точку зрения.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Ясно, четко и структурировано излагает свою точку зрения |
• Путано выражает свою позицию |
| • Получает согласие других со своими предложениями |
• Не может убедить других в правильности своей точки зрения |
| • Приводит разнообразные аргументы в поддержку своей точки зрения |
• Не приводит аргументов в защиту своей позиции или приводит только один аргумент |
| • Предоставляет информацию в необходимом для собеседника объеме и форме |
• Предоставляет информацию без учета запросов и потребностей собеседника |
| • Использует различные способы влияния в зависимости от особенностей собеседника |
• Использует одну и ту же стратегию убеждения вне зависимости от особенностей собеседника |
| • Находит сторонников и с их помощью продвигает свои идеи |
• Не ищет сторонников для продвижения своих идей |
Построение взаимоотношений
Общается с другими в дружелюбной манере, создает доверительную атмосферу. Устанавливает долгосрочные партнерские отношения с другими людьми внутри и вне организации.
| Позитивные индикаторы |
Негативные индикаторы |
| • Эффективно устанавливает контакт с незнакомыми людьми |
• Тратит много времени на установление контакта с незнакомыми людьми |
| • Демонстрирует открытость по отношению к собеседнику |
Держится закрыто, отстраненно в общении с другими |
| • Легко поддерживает разговор на различные темы |
• Поддерживает разговор на узкоограниченный круг тем, по ходу общения допускает возникновение длительных пауз |
| • Спокойно общается, обсуждая проблемные ситуации |
• Нервничает, когда приходится обсуждать проблемные вопросы |
| • Устанавливает дружеские/партнерские отношения с большим числом людей в организации и вне организации |
• Общается исключительно с коллегами своего отдела |
| • Выстраивает долгосрочные отношения с другими людьми |
• Не поддерживает долгосрочных отношений с другими людьми. Общается с другими только по их запросу |
|
