Внушительный размер книги британских консультантов Майкла Амстронга и Тины Стивенс не должен отпугивать читателя хотя бы потому, что она почти полностью соответствует советскому штампу в аннотациях — “для широкого круга читателей”. Экономисты найдут в ней содержательную полемику по вопросам экономики труда; работники кадровых служб узнают о модных тенденциях вознаграждения; свой ролевой профиль отыщут преподаватели вуза, руководители команды, представители местного органа власти и другие служащие; студенты проштудируют “указания по вознаграждению персонала”; все остальные от мала до велика выяснят, как оценивают труд в современных коммерческих и некоммерческих организациях.
Внушительный размер книги британских консультантов Майкла Амстронга и Тины Стивенс не должен отпугивать читателя хотя бы потому, что она почти полностью соответствует советскому штампу в аннотациях — “для широкого круга читателей”. Экономисты найдут в ней содержательную полемику по вопросам экономики труда; работники кадровых служб узнают о модных тенденциях вознаграждения; свой ролевой профиль отыщут преподаватели вуза, руководители команды, представители местного органа власти и другие служащие; студенты проштудируют “указания по вознаграждению персонала”; все остальные от мала до велика выяснят, как оценивают труд в современных коммерческих и некоммерческих организациях. Пожалуй, лишь педантичность авторов может смутить читателя, но ведь они и не скрывают, что нам придется иметь дело с практическим руководством.
В книге детально описаны три популярные схемы финансового вознаграждения сотрудников: участие в прибылях, схемы собственности на акции и участие в доходах. Есть в ней теряющие модность грейды и другие схемы оценки. Например, простую интерактивную схему авторы описывают так: “сотрудник и менеджер сидят перед компьютером и отвечают на серию логически взаимосвязанных вопросов, образующих дерево вопросов; из ответов на эти вопросы составляются баллы по каждому из используемых факторов по очереди и вводится общий балл”.
Среди новых понятий, таких как факторно-балльная классификация и фактор-план, скромно на первый взгляд смотрится понятие “денежный горшочек”. Но, оказывается, из него на всех руководителей черпаются денежки — “осуществляется финансирование платежей различным категориям сотрудников”. “Оценка финансовых возможностей (сильнодействующее словосочетание для многих менеджеров), — поясняют авторы термин, — позволяет определить долю бюджета корректировки оплаты в платежной ведомости, например 3%, которые можно выделить на повышение или премии”.
Современные системы ранжирования весьма витиеваты по названиям: структуры семейств карьер, структуры семейств должностей и др. Есть и широкополосные структуры, впервые примененные “в General Electric в соответствии с концепцией Джека Уэлча об организациях без границ”. А традиционные системы уходят в прошлое. “Типичная система оплаты <...> была устроена по принципу иерархии: продвижение было возможно только по направлению вверх, через повышение или переход в другую категорию, — уточняют авторы. — Теперь же основное внимание уделяется гибким ролям, индивидуальному карьерному росту и повышению компетентности”.
Не забыли Амстронг и Стивенс упомянуть о мерах безопасности для предупреждения несанкционированного доступа к данным о вознаграждении. Замечательно, что ко всем данным книги британских авторов доступ свободный для любого читателя. А ведь еще не так давно эта тема считалась запретной: на одной из книг в моей библиотеке, посвященной оплате труда в советское время, с подзаголовком “школа хозяйственного управления” красуется на обложке гриф “для служебного пользования”.
