Топ-менеджеры готовы последовать за своим боссом хоть на Эльбрус. Подобные испытания способны помочь команде сплотиться, отмечают и участники подобных восхождений, и эксперты. Вот только обязаловки при этом быть не должно.
На прошлой неделе 17 менеджеров московского офиса компании “Нестле Россия” вернулись после восхождения на Эльбрус. Идеологом восхождения на самую высокую гору Европы стал гендиректор московского офиса “Нестле Россия” Бернар Менье. В январе 2007 г. он предложил коллегам совершить коллективное восхождение на Эльбрус. Эту идею поддержали все 17 членов правления компании, говорит Сергей Грачев, директор по корпоративным проектам “Нестле Россия”. “В 2006 г. у нас прошла реорганизация: если раньше полномочия московского офиса Nestle распространялись на Россию, Белоруссию и Казахстан, то с начала 2007 г. — на все страны СНГ кроме Украины. Состав руководства обновился на 20%”, — рассказывает Грачев.
“Это было непростое решение, — вспоминает одна из двух женщин в команде — Элизабет Мессуд, директор юридического отдела. — Нелегко было решиться оставить двоих детей и рисковать здоровьем в горах. Но с другой стороны, было важно находиться вместе с коллегами”.
Зависим от поведения
Идею совершить коллективное восхождение трудно назвать новой. Президент Российской федерации альпинизма Андрей Волков рассказал, что он и его коллеги не раз привлекались к подготовке и проведению подобных проектов. “Многие не задумываются, что в бизнесе мы зависим от поведения коллег в гораздо большей степени, чем от поведения супругов в семейной жизни”, — говорит Волков, в обычной жизни декан высшей школы управления “Сколково”. Современный бизнес — крайне рискованное дело, а успех зависит не только от навыков, но во многом и от личностных качеств команды топ-менеджеров, убежден он. В горы идут те, кто считает, что личные качества лучше достраивать или строить вместе, рассказывает Волков. И если в офисе у менеджеров есть возможность отмолчаться, отсидеться за спинами своих коллег, то в горах люди просто вынуждены проявить свои личные качества, а потом задуматься, стоит ли связывать друг с другом свою работу и жизнь, отмечает он.
К подобным мероприятиям прибегают в трех случаях: если в коллективе появляются новые люди, в кризисные моменты и для выявления скрытых лидеров, уточняет Игорь Макаров, бизнес-тренер кадрового центра HR Maximum.
Преодолимые трудности
Готовиться к восхождению на Эльбрус топ-менеджеры “Нестле” начали с февраля 2007 г. Тренировки проходили три-четыре раза в неделю. Оплачивать посещения спортклубов, а также экипировку решено было из собственного кармана.
Директор по корпоративным делам Андрей Бадер пришел в “Нестле” лишь в июне этого года, но не раздумывая присоединился к своим коллегам. Экипировка обошлась примерно в 50 000 руб., рассказывает он: “Для меня акклиматизация в новом коллективе обычно затягивается месяца на два. Здесь же представилась возможность близко познакомиться со всеми сразу за каких-нибудь 10 дней”. Шестого июля топ-менеджеры “Нестле” отправились на Эльбрус.
“Главной проблемой оказалась горная болезнь — постоянно не хватало воздуха и кружилась голова”, — вспоминает Мессуд.
Трудно пришлось всем, в том числе и Менье. В первый же день восхождения на высоте более 4800 метров Мессуд упала в обморок. Один из проводников отнес ее на руках на место привала. Для нее восхождение было закончено. Чуть позже на безопасную высоту были отправлены еще четверо. До вершины добрались лишь 12 из 17 человек. Один раз (это было на спуске) Менье сорвался и пролетел по склону около 40 метров, пока не сообразил выхватить топорик и тормозить им.
Плечо коллеги
Испытания не помешали топ-менеджерам сплотиться, рассказывают участники похода. Как ни странно, команда за время экспедиции не разбилась на группы: с трудностями справлялись вместе, вспоминает Бадер. Когда же один из участников не смог нести снаряжение, остальные буквально боролись за право взвалить на себя его рюкзак. Если еще месяц назад разногласия, например, с финансовым директором могли бы привести к недельным обсуждениям с привлечением других коллег, теперь участники просто говорят друг другу “давай начистоту”, утверждает Грачев.
О том, во сколько обошлось это восхождение, представители “Нестле Россия” умалчивают.
Бюджет путешествия, подобного тому, которое совершили топ-менеджеры “Нестле”, вполне может превысить $100 000, оценивает Анастасия Астанаева, менеджер проектов консалтинговой компании AXES Management.
“Восхождение на Эльбрус с учетом трансфера (от Кисловодска или Кавминвод), питания, проживания и проводников (одного на пять-шесть человек) может стоить от 18 000 до 22 000 руб. на человека”, — говорит Сергей Яковцев, руководитель программ и замгендиректора туркомпании “Две вершины”.
Секреты подготовки
Совместная работа в “условиях, приближенных к боевым” может раскрыть в людях их лучшие качества и создать атмосферу доверия, говорит Александр Федоровский, гендиректор группы компаний “Академия приключений”. Важно лишь избежать ошибок при подготовке этого мероприятия. “Командообразование — тонкий процесс. Если гендиректор потащит за собой сотрудников в приказном порядке — он рискует их потерять”, — убеждена Астанаева из AXES Management.
Планировать же подобные походы нужно с учетом возможностей сотрудников. “В прошлом году к нам обратился руководитель крупной фармацевтической компании с просьбой организовать сплав по реке в Карелии. Когда же мы познакомились с его командой, выяснилось, что команда на две трети состояла из женщин старше 40 лет, которые и плавать-то не умели”, — говорит Максим Симоненко, гендиректор тимбилдинговой компании “Перекресток ветров”.
Важно помнить, что люди с готовностью совершают поступки, не слишком близкие им лично, но зато отвечающие интересам начальства, говорит Марина Мелия, президент консалтинговой компании “ММ-Класс”. В одной из крупнейших российских компаний недавно прошел тренинг для топ-менеджеров, в котором центральным упражнением было “Поцелуй лошадь”, рассказывает она. По ее мнению, одна из главных причин, почему люди готовы участвовать в подобного рода мероприятиях, инициированных начальством, — это желание сохранить место, высокую зарплату, зачастую не соответствующие профессиональному уровню сотрудника.
Компании рады
“В компании Procter & Gamble дорогие экстремальные тренинги считают затратными и неэффективными”, — утверждает Варвара Лялягина, менеджер по персоналу Procter & Gamble. По ее мнению, это не мешает заниматься экстремальными видами спорта самим менеджерам в частном порядке. К примеру, Мэттью Прайс, гендиректор Procter & Gamble, давно прыгает с парашютом. Его хобби разделяют топ-менеджеры компании: сначала решил прыгнуть директор по внешним связям Виктор Крамаренко, а потом его примеру последовали директор по маркетингу Геннадий Жилинский и руководитель направления информационных решений Карим Ладак.
“Я давно мечтал прыгнуть с парашютом, но среди друзей и коллег поддержки не находил”, — вспоминает Крамаренко. Прайс взял его с собой в Коломну и помог совершить первый прыжок. “Это был незабываемый опыт”, — говорит Крамаренко. Общее увлечение помогло коллегам упростить отношения по работе, отмечает он. “Я не навязываю свое хобби, — пожимает плечами Прайс, — но всегда рад хорошей компании”.
Тем же сотрудникам, которые уверены в своем профессионализме и не хотят устремляться вслед за своим боссом, Мелия советует просто отказаться. Только не нужно привлекать к этому факту всеобщее внимание. “Поговорите с боссом наедине”, — советует она.
