На основании данных, которыми располагают руководство компаний и уж тем более советы директоров, трудно судить о состоянии здоровья бизнеса, предостерегают консультанты Deloitte. Этот вывод сделан из недавнего опроса топ-менеджеров по всему миру. С подобными предостережениями Deloitte уже выступала три года назад. С тех пор мало что изменилось, сокрушаются консультанты.
|
| Совместное исследование международной консалтинговой компании Deloitte и Economist Intelligence Unit проводится во второй раз. В исследовании 2004 г. принимали участие 249 топ-менеджеров и членов советов директоров по всему миру, а в 2007 г. — 175 руководителей. Списки опрошенных существенно отличались, поэтому прямые сравнения результатов некорректны, предупреждают авторы отчета. Но в обоих случаях подавляющее большинство опрошенных отметило, что одних только финансовых показателей недостаточно для оценки состояния здоровья компании. За три года мало что изменилось. Опрошенные по-прежнему недовольны качеством систем измерения индикаторов, не имеющих отношения к финансам. Менее трети (29%) руководителей удовлетворены качеством получаемой ими нефинансовой информации. |
|
Качество информации, находящейся в распоряжении высшего менеджмента компаний, оставляет желать лучшего. К такому выводу пришли специалисты международной аудиторско-консалтинговой компании Deloitte и исследовательской группы Economist Intelligence Unit по итогам исследовательского проекта с красноречивым названием “В темноте — 2: Чего руководители и члены советов директоров компаний по-прежнему не знают о состоянии здоровья своего бизнеса” (In the dark II: What many boards and executives still don't know about the health of their businesses).
“Финансовые результаты — это прямое следствие управления нефинансовыми показателями, — считает председатель совета директоров холдинга "Миэль" Григорий Куликов. — Ведь когда выручка упала, может оказаться, что уже поздно пить боржоми”.
Счет любят не только деньги
В холдинге “Миэль” системы нефинансовых показателей используются уже больше трех лет. В 2004 г. там был внедрен собственный способ управления по мотивам системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана. “Мы решили отслеживать пять групп параметров: рост, доходность, качество, мотивация и коммуникации”, — говорит Куликов. Последние три группы к финансовым показателям никак не отнесешь, да и первые две не на сто процентов финансовые. Даже в показателях доходности есть нефинансовая часть — динамика, отмечает он.
Нефинансовую информацию руководству компании предоставляет собственный центр маркетинговых исследований и мониторинга, а также внешние подрядчики — социологические службы. Главный инструмент — опросы общественного мнения. Используются телефонные интервью и анкетирование специально отобранных групп, например пассажиров бизнес-класса аэропорта “Шереметьево”. Каждому клиенту, обратившемуся в “Миэль”, предлагают заполнить простую анкету, где просят оценить качество предоставленных услуг. “Внешние опросы позволяют сравнить степень удовлетворенности клиентов у нас и у конкурентов”, — говорит Куликов.
Качество коммуникаций внутри компании позволяет оценивать специальная структурная единица — сервисный центр (service desk). В эту службу поступают заявки от подразделений компании на выполнение работ или оказание услуг. Сразу же после выполнения заявки, например, на ремонт оргтехники, получателю услуги предлагают оценить качество выполненных работ.
Индикаторы качества и лояльности клиентов доступны ключевым сотрудникам компании (всего около 300 человек) в одном из разделов внутренней сети Интернет. Каждый из них может в любую минуту ознакомиться с динамикой изменений этих показателей, говорит Куликов.
Обходной маневр
В практике консалтинговой компании “Экопси Консалтинг” не было ни одного проекта, где бы наряду с финансовыми не разрабатывались и качественные показатели, говорит партнер компании Роман Иванов. “Для нас большой разницы между количественными и качественными показателями нет, — говорит он. — Вопрос в том, как сделать оценку максимально достоверной и справедливой”.
Именно недостаточную достоверность почти половина респондентов Deloitte называет одним из главных препятствий для более широкого использования подобного типа метрик.
Структура показателей-индексов выглядит однотипно, утверждает Лекомцев из Deloitte. Респондентов просят оценить степень удовлетворенности работой и компанией в целом, скажем, по пятибалльной шкале. Чтобы вывести интегральный показатель, разным группам сотрудников и отдельным показателям удовлетворенности присваивают разный вес. При этом разработка анкет, определение шкал и весов — зачастую самая трудоемкая и ответственная часть процесса, говорит Лекомцев.
Важно помнить, что лобовые вопросы в анкетах, как правило, не приводят к получению достоверной информации, предостерегает Иванов. Не имеет смысла спрашивать сотрудников, довольны ли они зарплатой, конечно, все ответят, что нет. Нужно так поставить вопрос, чтобы в ответе получить взвешенную оценку фактора, определяющего удовлетворенность сотрудника тем или иным параметром, отмечает он. Причем, как показывает практика, чем более закрытая компания, тем более тщательно нужно подходить к составлению подобных анкет.
Кто ответит за мотивацию
Например, у одного из клиентов российского Deloitte, крупного металлургического холдинга, в анкетировании с целью оценить индекс удовлетворенности персонала выборочно принимают участие порядка 6000-10 000 человек. “Замеры” проводятся раз в полгода, вычисленный параметр используется при подведении итогов работы топ-менеджеров и влияет на определение уровня бонусов.
Важно помнить, что большинство показателей, связанных с мотивацией сотрудников, предназначено только для целей мониторинга, т. е. они не являются ключевыми показателями эффективности руководителей.
Злоупотреблять поиском нефинансовой информации тоже не нужно, отмечает Иван Родионов, профессор ГУ-ВШЭ, член совета директоров СЗТ, ИГТС, IBS, “ЭМАльянс” и “Фосагро”. Совет директоров должен следить за ростом капитализации. Для этого достаточно контролировать три вещи: стратегию, мотивацию топ-менеджеров и качество корпоративного управления. Для получения всех трех типов информации общаться с рядовыми сотрудниками нет необходимости, отмечает он. Отслеживать ситуацию должны специальные комитеты и службы. Например, в составе совета директоров работает комитет по аудиту, которому подчиняется служба внутреннего контроля и аудита. Ее задача — следить, как принятые в компании процедуры реализованы на практике, и информировать совет директоров о рисках. Если возникнут нарекания со стороны клиентов, служба заметит и доложит комитету. Есть и другие комитеты — например, когда растет текучка кадров, сообщение об этом поступит в совет директоров по линии комитета по назначениям и вознаграждениям, говорит Родионов. “Если же совет директоров будет заниматься поддержанием правильного климата в коллективе, кто будет заниматься стратегией?” — спрашивает он.
