Модель ситуационного лидерства
Александр Панкрухин
Источник: Elitarium.ru
Чем определяется стиль лидерства? Может быть, характером лидера, его убеждениями, его культурой? Нет. Стиль лидерства, как это ни парадоксально, не должен зависеть от лидера, а определяется лидируемым, вернее, уровнем его зрелости. Секрет успешного руководства состоит в том, чтобы стиль лидерства всегда соответствовал уровню зрелости работников. Модель ситуативного лидерства помогает выявить ошибки в поведении и действиях руководителей.
Чем определяется стиль лидерства? Может быть, характером лидера, его убеждениями, его культурой? Нет! Стиль лидерства, как это ни парадоксально, не должен зависеть от лидера, а определяется лидируемым, вернее, уровнем его зрелости.
Все виды коммуникаций (разговоры, переписка и пр.) между начальником и подчиненным (или между коллегами) можно условно разделить на два типа:
- коммуникации по заданию (что нужно сделать, каким образом, к какому сроку, каким составом, каковы конечные показатели и пр.);
- коммуникации по взаимоотношениям (как взаимодействовать в процессе выполнения задания, как обсуждать промежуточные результаты, как изменять организацию и пр.).
Именно эти два типа коммуникаций лежат в основе классификации четырех основных стилей лидерства (условно обозначим их I, II, III, IV).
Схема: Взаимоотношения «руководитель — подчиненные»
|
Коммуникации по взаимоотношениям
|
|
III |
II |
|
|
IV |
I |
|
|
Коммуникации по заданию
|
В случае директивного стиля лидерства (I) подчиненному дается подробное задание, разъясняется, что и как нужно делать, устанавливаются промежуточные рубежи, фиксируются методы контроля. От подчиненного ожидается и требуется только одно: добросовестное и тщательное выполнение всех инструкций. При этом подразумевается, что квалификация подчиненного не позволяет ему совершенствовать саму технологию выполняемой работы. Такой стиль лидерства характеризуется высоким уровнем коммуникации по заданию и низким — по взаимоотношениям: даются весьма подробные инструкции, а последующие контакты между начальником и подчиненным происходят преимущественно в связи с контролем выполняемых работ.
При коммуникационно-директивном стиле лидерства ( II) подчиненному наряду с подробными инструкциями дается дополнительная информация, касающаяся других возможных способов выполнения работ. От подчиненного требуется не только простое исполнение, но и предложения по совершенствованию процесса, в котором он участвует. При этом подразумевается, что у подчиненного имеются не только необходимые навыки для выполнения задания, но и желание выполнить его более эффективно и более качественно. Такой стиль лидерства характеризуется высоким уровнем по заданию и высоким уровнем по взаимоотношениям: даются подробные инструкции, а затем происходит обсуждение возможностей лучшей организации производственного процесса.
 Стиль участия (III) означает, что подчиненному даются лишь краткие инструкции, в то же время от него ожидаются предложения по совершенствованию производственного процесса. Предполагается, что у подчиненного имеется достаточный опыт для выполнения полученного задания без подробных инструкций, при этом у него есть желание выполнить данное задание наилучшим образом. Такой стиль лидерства характеризуется низким уровнем по заданию и высоким уровнем по взаимоотношениям: даются краткие инструкции, а затем обсуждаются возможности лучшей организации производственного процесса.
И наконец, стиль делегирования (IV), когда подчиненному даются краткие инструкции по поводу существа задания; ожидается, что поиск лучшего пути его выполнения не требует дополнительных обсуждений; подчиненный должен найти его сам. Предполагается, что у подчиненного достаточно опыта, чтобы самому справиться с полученным заданием. Такой стиль лидерства характеризуется низким уровнем по заданию и низким уровнем по взаимоотношениям: без лишних слов и подробно не обсуждая полученное задание, подчиненный самостоятельно справляется с ним.
Соответственно четырем рассмотренным стилям лидерства можно определить четыре стадии зрелости («з») работника:
- «з1» — работник недостаточно знаком с содержанием работы, которую он должен выполнить; он нуждается в подробных инструкциях и постоянном контроле; у работника не возникает желания выполнить работу лучше, чем от него ожидается; у него нет потребности совершенствовать процесс производства, в котором он участвует;
- «з2» — работник по-прежнему нуждается в подробных инструкциях по существу выполняемых действий; в то же время емунужны подробная информация и постоянные обсуждения по поводу совершенствования процесса производства; у него есть желание и потребность работать лучше, чем это определяется инструкцией;
- «з3» — работник достаточно зрел, чтобы выполнить задание без подробных инструкций; он не нуждается в постоянном контроле; в то же время работник вовлечен в процесс совершенствования технологии и организации тех операций, в которых участвует;
- «з4» — работник высшей степени зрелости; он не нуждается ни в подробных инструкциях, ни в постоянных обсуждениях, чтобы быстро, качественно, наиболее эффективно и самостоятельно, без участия лидера выполнить полученное задание.
В изложенных характеристиках зрелости работника присутствует не только формальный уровень квалификации (т.е. способность выполнить работу), но и искреннее желание сделать работу хорошо (именно по этому параметру значительная часть работников отечественных предприятий уступает персоналу лучших западных фирм).
Секрет успешного руководства состоит в том, чтобы стиль лидерства всегда соответствовал уровню зрелости работников. Если руководитель постоянно использует стиль I (простая директива), а его подчиненные уже выросли до уровня зрелости 2, 3, 4, то это явно неэффективный способ управлять коллективом: в нем подавляется инициатива, сдерживается профессиональный рост и создается конфликтная атмосфера. Если руководитель конкретного проекта применяет стиль II, в то время как для его подчиненных осуществление проекта сопряжено с новыми и малоизвестными работами, то это также не может способствовать успеху.
Обычно один и тот же работник обладает разными уровнями зрелости по отношению к разным видам деятельности: по одному виду он находится на уровне «з1», по другому — на уровне «з3», а по третьему — на уровне «з4». В этом случае беседа начальника с ним должна протекать совершенно по-разному. Например, при объяснении бригадиру новых форм отчетности (уровень зрелости «з1») начальник цеха весьма подробно и терпеливо объясняет, как должна заполняться каждая графа в отчетной таблице; при обсуждении выполнения графика ремонта оборудования он обсуждает с бригадиром возможности более рациональной организации этих работ (уровень зрелости «з3»), а при обсуждении выполнения планового задания (уровень зрелости «з4») лишь задает вопрос: «Как у вас с планом?»
В данном простейшем примере смена стилей лидерства очевидна и не требует дополнительных комментариев. Однако достаточно часто на практике неудачи в управлении обусловлены неадекватностью уровня зрелости работников стилю лидерства.
Нередко встречающийся авторитарный стиль в рамках рассмотренной модели можно охарактеризовать схемой I-IV-I-IV-... У такого лидера два стиля поведения: подробные инструкции, постоянный контроль и никаких обсуждений или краткое задание с делегированием всех полномочий. В этом случае работники остаются на малоэффективном уровне «з1».
Так называемый демократический стиль можно охарактеризовать схемой II-III-II-III-... Такой лидер во всех случаях приветствует обсуждения и демократические совещания, направленные на выбор лучших вариантов работы. Однако он редко применяет стиль I или IV. В этом случае рост работников останавливается на уровне «з2» (реже — «з3»).
Иногда встречается стиль IV-III-IV-III-... Такие руководители не являются специалистами своего дела, не в состоянии дать подробные инструкции по сути выполнения заданий, но могут организовать совещания о том, как лучше поставить дело. Такой стиль лидерства держит исполнителей на уровне «з1» и не дает им возможностей для инициативного роста.
Таким образом, модель ситуативного лидерства помогает выявить ошибки в поведении и действиях руководителей. Особенно часто встречающиеся неэффективные стили лидерства, в частности руководителей государственной службы, можно скорректировать специальным обучением, ориентированным на продуктивное изменение стиля руководства.
Каждый уровень зрелости работников соответствует уровню их производительности. Уровень «з1» позволяет достичь лишь 10-20% потенциально возможной производительности (эффективности); уровень «з2» — 45-50%, уровень «з3» — примерно 75%, и лишь уровень «з4» выводит на 100%.
В целом изложенную модель можно представить в виде таблицы.
Таблица: Модель ситуационного лидерства
| Уровень зрелости работника |
Уровень информации |
Стиль лидерства |
Уровень производительности от потенциально возможного, % |
| по заданию |
по взаимоотношениям |
| 1 |
Высший |
Низший |
Простая директива |
10-20 |
| 2 |
Высший |
Низший |
Директива+ информация |
45-50 |
| 3 |
Низший |
Высший |
Участие |
75 |
| 4 |
Низший |
Низший |
Делегирование |
100 |
Нетрудно заметить, что неэффективный стиль лидерства снижает производительность в 5-10 раз. Это ставит проблему лидерства в коллективе на один уровень с проблемой технического перевооружения или ритмичного, устойчивого снабжения.
Идеалом для каждого руководителя является стиль делегирования (IV), но для его достижения необходимо последовательно пройти через стили I, II и III, постепенно повышая уровень зрелости работников. При этом, чем в большей степени персонал достигает степени зрелости «з4», тем меньше времени руководитель тратит на контакты с подчиненными и непосредственное осуществление руководства, тем больше времени у него остается на координацию, внешние контакты и долгосрочное планирование.
Руководители, достигшие успеха в своей области, как правило, используют гибкий стиль лидерства, ориентируясь на уровень зрелости подчиненных.
Вне зависимости от сложившегося стиля лидерства можно выделить черты, характеризующие успешность его руководства (лидерства).
Лидерство — это в значительной степени природный дар, искусство, мастерство, учение, талант. Лидерство формируется в процессе непосредственного руководства людьми. В то же время можно выделить ряд характеристик или даже советов, которые могут служить ориентиром при формировании лидерства:
- Компетентность (знание дела)
- Интеллектуальные способности
- Решительность, энергичность
- Гибкость
- Ответственность
- Самоуправление
- Коммуникабельность
- Способность к сотрудничеству(доверие)
Вне зависимости от того, как вы работаете, нижеперечисленные принципы лидерства пригодятся вам для самопроверки либо помогут направить вас к успеху в руководстве людьми.
- Лидер должен быть оптимистом и энтузиастом. Энтузиазм заразителен так же, как и скука.
- Лидер заботится о своих сотрудниках, умеет их защищать, всегда доступен и человечен.
- Лидер должен быть смелым и решительным: «Король всегда должен выглядеть королем».
- Лидер обладает широтой взглядов, у него развитая интуиция, стратегическое видение, чувство нового. Он способен рисковать и решать проблемы.
- Лидер тактичен и внимателен. Вы добьетесь от людей больше с помощью меда, чем уксуса. Уважайте индивидуальность. Будьте любезны.
- Лидер прежде всего справедлив, честен. Признание критики и собственных ошибок будет воспринято как свидетельство силы и власти, а не слабости. Не обрастайте любимчиками.
- Лидер последователен, подает хороший пример, не дает необдуманных обещаний. Правило лидера: когда дела идут плохо — это моя вина, а когда дела идут хорошо — это заслуга моих работников.
- Лидер скромен, он уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия — вот отличительные черты сильного лидера.
- Лидер умеет делегировать поручения, не заваливая себя работой и «текучкой». Наделяйте подчиненных ответственностью, снимая ее с собственных плеч.
- Лидер не пользуется особыми привилегиями. «Фаворитизм» разрушает атмосферу сотрудничества. Надо уметь установить баланс между фамильярностью и панибратством, чтобы сохранить свой авторитет.
Выводы
Проблемы лидерства являются ключевыми для эффективности организации. С одной стороны, лидерство — это приписывание определенного набора качеств тем, кто успешно влияет или воздействует на других, с другой — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.
Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и вдохновить работников на достижение цели.
Автор - доктор экономических наук, профессор, заместитель заведующего кафедрой общего и специального менеджмента Российской академии государственной службы при президенте РФ.
|
