Эпоха узкой специализации
Андрей Носов
Источник:
Российский бизнес сравнительно молод: конкурентная среда еще не вполне сформировалась, предпочтения потребителей постоянно меняются, процентное соотношение зарубежных и отечественных товаров говорит пока не в пользу последних. Самое время отвечать на основополагающие вопросы бизнеса и выстраивать стратегию... Возьмем к примеру такой вопрос: «Что выбрать – расширение или узкую специализацию?».
Заграница нам покажет
Сегодня представляется вполне логичным и оправданным, что идею компании-конгломерата, которая постоянно расширяется, создает зонтичные бренды и осваивает новые сектора рынка, сформулировал русский по происхождению маркетолог Игорь Анософф. Странно и нелогично то, что на протяжении 60-70хх годов она была невероятно популярна среди топ-менеджеров европейских и американских компаний. Вероятно, слово «синергия» (ключевое понятие теории Анософфа) стало прекрасным оправданием для их желания руководить большими и очень большими компаниями. Для мировой экономики это был своеобразный поздний мезозой: динозавры продолжали расти, однако ледниковый период был уже не за горами. Например, именно в 70ее менеджеры Volvo убедили себя и совет директоров, в том, что существует удивительная синергия между пивом, спортивным инвентарем, аспирином, хот-догами, автомобилями, грузовиками и автобусами. Правда, по прошествии каких-то семи лет лишь единицы из них сохранили свои должности в компании – финансовые показатели новоявленного конгломерата явно говорили о том, что булки должен печь пирожник, а сапоги тачать – сапожник. И не иначе.
В результате сегодня слова «синергия», «диверсификация», «линейное расширение» и даже «зонтичный бренд» не в моде у менеджеров зарубежных компаний.
Узкоспециализированные компании – вот то, что пришло на смену конгломератам. Только они могут достаточно эффективно существовать и размножаться в новой экономический среде сверхконкуренции и перепроизводства. В качестве характерного примера можно привести компанию Barbie Mattel. Сегодня она принципиально отказывается от любых возможностей диверсификации и производит только своих знаменитых кукол и сопутствующие товары. Однако, при этом она старается еще больше «заточить» острие своей специализации и постоянно осваивает новые клиентоориентированные технологии: куклы и аксессуары по индивидуальным заказам, колоссальная база данных потребителей (маленьких девочек) с учетом их всевозможных пожеланий и предложений и т.д.
В стремлении к максимально узкой специализации многие компании отказываются от уже существующих подразделений и производственных мощностей. Например, стандартный автомобиль Toyota лишь на 25% собирается из деталей и комплектующих, производимых на заводах, принадлежащих компании. И ее финансовые показатели оправдывают такое решение. В то время как автомобили GM производятся GM почти на 50% и год от года ее ситуация на Уолл-Стрит ощутимо ухудшается.
Иными словами зарубежные компании уже в полной мере сформировали свои преференции по поводу расширения и специализации бизнеса. Для них главное – это выявление ключевой компетенции фирмы. Но в какой степени это касается России?
А у нас в России
Можно спросить любого российского менеджера о конкуренции и в 80 случаях из 100 вы получите достаточно уклончивый ответ, вроде: «Конкуренция – это прекрасный стимул к развитию компании. Мы стараемся дружить со своими конкурентами», - или что-нибудь в этом роде. Лишь в отдельных секторах рынка, таких как торговые сети или строительство «наша конкуренция» создает некоторое представление о конкуренции в Америке или Европе. Именно поэтому с грохотом провалившаяся синергически-диверсификационная модель ведения бизнеса нередко оказывается у нас достаточно эффективной. Холдинги, которые совмещают самую разноплановую деятельность – не редкость для российского бизнеса. Взять хотя бы многочисленные дочерние фирмы так называемых «сырьевых» компаний, которые занимаются всем – от оказания юридических или кейтеринговых услуг до торговли медикаментами.
Наилучшим образом эта ситуация описана преподавателем Стокгольмской школы экономики Й. Риддерстрале, который сказал: «Многие конгломераты в странах третьего мира все еще прибыльны, благодаря защищенности своих рынков, ведь в царстве слепых и одноглазый может быть генеральным директором».
Насколько долго продлится такая ситуация, во-многом зависит от политической и экономической ситуации в стране, однако уже сегодня не один серьезный предприниматель не станет делать ставку на линейное расширение и создание множества зонтичных брендов. Все более очевидным становится то, что время динозавров прошло. Возьмите любую успешную, самостоятельную (не состоящую в родстве ни с каким холдингом), сравнительно молодую российскую компанию, работающую в любой области: производство, реклама, розничные продажи, услуги и это будет узкоспециализированная фирма, которая построенные в полном согласии с основными законами брендинга. Такие компании обладают выраженными конкурентными преимуществами, а их руководство имеет четкое представление о своей потребительской аудитории. Более того, их ключевые компетенции таковы, что не могут быть моментально описаны в кейсах и чисто автоматически использованы конкурентами.
Очевидно, что именно за узкоспециализированным бизнесом будущее. И весьма скромные успехи многих старейших компаний-конгломератов, не подпитываемых извне, со всей очевидностью демонстрируют то, что всемирная экономика, как гравитация или энтропия, действует повсеместно, независимо от географического положения и политического строя.
Итак, ответ на один вопрос: «Что выбрать – расширение или узкую специализацию» порождает целый ряд новых вопросов, на которые должен ответить руководитель компании, действительно заинтересованный в успехе.
Что вы действительно хорошо делаете?
Что вы делаете лучше, чем все остальные?
Какие дополнительные преимущества ваша деятельность дает клиентам?
Кто эти клиенты?
Сколько ваших сотрудников являются носителями этой компетенции?
Насколько трудно конкурентам скопировать эту компетенцию?
Это простые вопросы, но ответы на них могут полностью изменить ваш подход к ведению бизнеса.
|
