Свободу менеджеру!
Екатерина Закомурная,
Источник: E-xecutive
Работая дома, вы успеваете в два раза больше, чем за то же время в офисе, но вашему боссу этого не объяснишь? Деловой костюм с самого утра навевает тоску? Детей вы видите в основном спящими? Все это издержки корпоративного мира, но в его же недрах рождаются способы борьбы с ними. Как безболезненно соотнести интересы компании с индивидуальными потребностями ее сотрудников, расскажет эта статья.
Вы уже не первый раз ловите себя на мысли, что нуждаетесь в большей свободе на рабочем месте, чтобы не только сбалансировать личную и профессиональную жизнь, но и активнее продвигаться вперед в карьере? А натыкаясь на глухую стену нежелания руководства вникать в ваши индивидуальные потребности, начинаете всерьез задумываться о смене работодателя?
К сожалению, в современном корпоративном мире все больше менеджеров сталкиваются с подобной проблемой. При этом готовность компании проявлять лояльность и гибкость по отношению к пожеланиям сотрудников (разумеется, речь идет о наиболее талантливых людях) можно оценивать практически на любой ступени корпоративной иерархии. Авторы статьи в Fast Company предлагают представить себе, как бы ваш непосредственный руководитель ответил на некоторые ваши запросы, а затем честно самому ответить на них уже в качестве босса для своих подчиненных. Итак, что бы вы услышали и что бы вы сказали - «никогда», «да, конечно» или «давайте посмотрим, что я могу сделать» - на следующие пожелания:
- Я бы хотел/а приходить на час раньше и уходить на час раньше с работы три дня в неделю.
- Я бы хотел/а выполнить эту задание совершенно в новом ключе.
- Я бы хотел/а завершить первые пять этапов проекта, и только потом предоставить вам отчет по нему.
- Вместо тренинга я бы хотел/а попросить, чтобы кто-то из топ-менеджмента стал на время моим наставником и обучил меня необходимым навыкам.
- Я бы хотел/а работать из дома один день в неделю.
- Я бы хотел/а носить обычную одежду на работу, а не деловой костюм.
- Я всегда делал/а подобные проекты в одиночку, но в этот раз я бы хотел/а собрать команду, поскольку думаю, что так будет быстрее и эффективнее.
Как много «нет» вы насчитали? А в некоторых компаниях любая из этих просьб удостоится позитивного ответа. Впрочем, для многих организаций верно и обратное. И все они, подчеркивают авторы статьи, испытывают сложности с привлечением и удержанием талантливых менеджеров. Между тем, современная практика менеджмента выработала и опробовала не один эффективный способ соотносить интересы компании с индивидуальными потребностями ее сотрудников и тем самым дать им возможность ощутить себя более свободными.
Telecommuting, или программы дистанционного присутствия
В одной из статей в журнале CFO приводится следующее определение «teleworker» со ссылкой наInternational Telework Association & Council: «… - это сотрудник, который работает дома, в офисе клиента, в дополнительном офисе или в дороге хотя бы один день в месяц». Согласно CFO, даже если сократить это определение до сотрудника, который работает на дому по крайней мере один день в месяц, то только в США насчитывается 23,5 млн teleworkers. При этом большинство корпораций с существенным числом таких работников заявляют о повышении своей производительности, а не об ее спаде. «Некоторые компании боятся, что их сотрудники будут сидеть на диване и смотреть телевизор, но, как показывает практика, это совсем не так», - таков их основной вывод, согласно CFO.
А вот что может произойти, если на просьбу сотрудника иногда работать вне офиса, компания ответит категоричным отказом. Один из топ-менеджеров вспоминает: «Моя компания никогда никому не разрешала работать удаленно, и я был уверен, что это непреложное правило. Поэтому когда один из моих лучших сотрудников спросила меня, не может ли она работать из дома хотя бы раз в неделю, моей первой реакцией было решительное «нет». А месяц спустя она положила на мой стол заявление об уходе и сказала, что нашла место, где новый работодатель позволил ей работать удаленно. Но я не мог допустить, чтобы она ушла, так что я отправился к своему непосредственному начальнику и спросил его, не можем ли мы в порядке исключения нарушить корпоративные правила - разрешить нашей сотруднице один день в неделю работать из дома и посмотреть, насколько эффективно она будет справляться с работой. Она осталась в нашей компании, а ее эффективность повысилась на 10%. С того момента мы существенно смягчили нашу политику и рассматриваем возможность удаленной работы в каждом конкретном случае».
Концепция альтернативного, или гибкого рабочего места получает все большее распространение. И если первыми в силу своего продукта ее освоили IT-компании, то следующими стали крупные консалтинговые фирмы, так как их сотрудники больше времени проводят у клиента, чем в собственном офисе, и финансовые компании. В одном из последних выпусков Financial Times в статье, посвященной данной теме, Франческа Хьюз, директор стратегического консалтинга риэлторской компании Jones Lang LaSalle, так объясняет рост популярности программ дистанционного присутствия: «Меняется понимание рабочего места. В «экономике знаний» труд становится все более совместным, и для людей определенных профессий нет более нужды быть привязанным к определенной географической точке осуществления своей деятельности». Хьюз называет возрождение интереса к альтернативным способам организации рабочего места «глобальным».
Потенциальные выгоды для компаний достаточно очевидны – это сокращение издержек, повышение продуктивности, рост возможностей для привлечения и удержания способных сотрудников. В то же время эти программы подходят далеко не всем и могут оказаться неприемлемыми или слишком сложными с точки зрения своей реализации. Малон Эпгар[i] в своей статье «Альтернативное рабочее место: где и как можно работать» выделяет следующие критерии, соответствие которым позволяет предположить, что для вашей компании концепция дистанционного присутствия не станет неосуществимой задачей:
- готовность руководства пересмотреть критерии оценки эффективности работы сотрудников, систему оплаты труда и мотивации;
- организация по типу менеджмента и своим ценностям является информационной, а не индустриальной;
- открытая корпоративная культура и инициативные менеджеры;
- возможность установить четкие связи между сотрудниками, функциями и временем.
- возможность наладить данный процесс технически и логистически (например, есть ли в квартирах сотрудников необходимое для рабочей инфраструктуры место);
- наличие финансовых, технических и человеческих ресурсов для внедрения программы.
Но даже если компания отвечает большинству из этих требований, внедрение программ «дистанционного присутствия» - задача не из легких. Чтобы этот процесс проходил относительно гладко, нужно учитывать несколько важных моментов.
Во-первых, teleworking – это не программа по уходу за детьми и не день «большой стирки». Дом должен стать для менеджера второй компанией. Чтобы подобные инициативы возымели эффект, они должны хорошо вписываться в культуру компании и быть абсолютно понятны каждому сотруднику, включенному в программу. Кроме того, перед удаленными сотрудниками должны быть поставлены предельно четкие цели, поскольку результат их работы будет оцениваться именно по конечному продукту, а не по процессу исполнения. Еще один крайне тонкий нюанс - как сотрудники, которым разрешено хотя бы частично работать из дома, будут восприняты в остальном коллективе. Чтобы избежать конфликтов, руководители должны вовлечь этих людей в командную деятельность и оговорить их обязательное присутствие на плановых совещаниях своих департаментов.
При планировании программ дистанционного присутствия стоит также рассмотреть все возможные варианты, поскольку данная концепция не ограничивается лишь удаленной работой из дома. Малон Эпгар приводит следующие примеры форм альтернативных рабочих мест:
- Часть сотрудников будет пользоваться столами и помещениями своих коллег, работающих в другую смену или уехавших в командировку.
- Замена кабинетов на open space или свободноперемещаемое оборудование.
- Офисы-«отели» - рабочие места как бы резервируются на час, день или неделю, а не закрепляются за конкретным сотрудником на постоянной основе.
- Офисы-«спутники»: вместо большой штаб-квартиры создается сеть более мелких офисов, расположенных ближе к местам проживания сотрудников или офисам клиентов. «Спутники» обычно размещают в недорогих пригородах, они обставлены скоромной мебелью и относительно простой техникой.
- Удаленная работа – наиболее распространенная форма альтернативного рабочего места. Обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Но в IBM удаленные сотрудники образуют целое подразделение.
- Домашние офисы: такие компании, как IBM, AT&T или Lucent Technologies предоставляют сотрудникам на дом компьютеры, телефонные линии, ПО, офисную технику и полную техническую поддержку в ближайшем корпоративном офисе компании.
И еще несколько идей для удержания «свободолюбивых» талантов
Dress code. Из книг и статей о волшебной корпоративной среде в высокотехнологичных гигантах можно уже собрать небольшую библиотеку. Образ гения, облаченного в нечто, даже рядом не висевшее с деловым костюмом, стал уже неотъемлемой частью представлений об офисной атмосфере Microsoft или Google. Бизнес-пресса не раз присваивала ей роль колыбели блестящих умов и креативных решений. Сами топ-менеджеры Microsoft, где dress code отсутствует в большинстве департаментов, говорят, что их сотрудники часто по собственному желанию работают сверхурочно (иногда до 70 часов в неделю), когда хотят завершить проект или выпустить новый продукт. Позволить им одеваться так, как им удобно, - не велик компромисс по сравнению с продуктивностью их работы.
Многочисленные исследования показывают, что сотрудники вообще на удивление трепетно относятся к гибким правилам dress code в компании и искренне радуются любым, даже незначительным послаблениям. К ним можно отнести «casual Fridays», уступки на летний период, необязательность ношения костюма для тех, кто не работает с клиентами. Конечно, практически в каждой компании есть позиции, для которых business look – необходимость, но требования dress code для остальных сотрудников в большинстве случаев имеет смысл пересмотреть.
Расширение полномочий. Предполагает, что руководители доверяют талантливым сотрудникам самим управлять своей деятельностью, не вмешиваясь и не контролируя каждый шаг их работы. Хороший пример – розничный гигант Nordstrom, который предоставляет своим менеджерам максимум свободы в принятии решений и управлении их собственной работой. И как результат, компания добилась одного из самых высоких показателей удержания талантов в индустрии ритейла.
По семейным обстоятельствам… Согласно данным консалтинговой компании Hewitt Associates, в 1990 году около половины всех исследованных работодателей предлагали своим сотрудникам относительно гибкий график. Десятью годами позже – уже 74%. Как показывает мировая практика, если позволить менеджерам самим сбалансировать свою личную и профессиональную жизнь, от них можно ожидать и даже требовать достижения значительных успехов в работе. И, напротив, тем компаниям, которые не желают принять во внимание тот факт, что у их сотрудников есть семьи, гораздо сложнее привлекать и удерживать таланты. Сегодня менеджеры все чаще готовы поступиться хорошей должностью и высокой зарплатой ради сохранения благополучных отношений в семье.
***
В заключение хотелось бы подчеркнуть, что все перечисленные выше свободы не являются компромиссом и тем более потаканием капризам «звезд». Важно, чтобы руководители понимали, что удовлетворение индивидуальных потребностей талантливых сотрудников - это эффективный способ достижения основных целей бизнеса компании, поскольку таким образом формируется сильная культура привлечения и удержания талантов. Награда не замедлит найти своего героя – в качестве приза компания получит лояльность и эффективность работы своих лучших людей.
[i] Малон Эпгар IV - с 1998 года заместитель министра сухопутных войск США по вопросам военных объектов и окружающей среды. До этого – глава компании Apgar and Company, партнер McKinsey, профессор Гарвардской школы дизайна.
|
