Управление по СС
Антон Милехин
Источник: Headhunter Magazine
Если чуть внимательнее присмотреться к своему окружению, то окажется, что оно кишит сигналами, которые недоступны поверхностному взгляду. Эти слабые сигналы можно истолковать в пользу принятия тех или иных решений, а можно и вовсе не заметить. Или заметить, но не придать им значения. Или неверно истолковать. Или правильно истолковать, но не решиться на необходимый управленческий шаг.
Киноманы, склонные испытывать на прочность свою нервную систему, наверняка помнят жуткую кинотрилогию «Пункт назначения». Для тех, кто не смотрел или не помнит: основа сюжета каждой части – это история группы молодых людей, которым удалось избежать гибели в страшной катастрофе. Смерть на этом не сдается и продолжает косить уцелевших самыми изощренными способами. Однако фильм этот вовсе не о неизбежности последнего эпизода земной жизни, поджидающего всех нас, а про то, что смерти можно избежать – во всяком случае, есть шанс выпросить у нее отсрочку. Если бы подростки гибли внезапно, фильм смотрелся бы как отчет с поля боя, поэтому злой рок, то бишь автор сценария, каждый раз дает жертвам шанс спастись: следующий в очереди за билетом на тот свет имеет возможность по неким знакам понять, какой именно конец ему уготован. Например, в третьем фильме на помощь приходят фотографии: девушка, чье изображение засвечено яркой вспышкой, погибает от взрыва коробки с фейерверками. Ее подруга оказывается прибитой гвоздями из строительного пистолета – именно такую смерть ей предсказывает фото, сделанное накануне в тире. Еще одна героиня, на снимке красная как рак, через пару дней сгорает заживо в солярии.
Однако попытки предсказать и, следовательно, предотвратить очередной трагический исход при помощи таких знаков терпят фиаско: толковать тот или иной сигнал можно по-разному. Например, беготня за голубями, которые должны стать причиной гибели одного из персонажей, сама по себе и приводит к смерти.
Любой менеджер может примерить описанную коллизию на себя – не буквально, конечно, а в бизнес-контексте. Суть от этого не меняется: если чуть внимательнее присмотреться к окружению, то окажется, что оно кишит сигналами, которые можно истолковать в пользу принятия тех или иных решений, а можно и вовсе не заметить. Или заметить, но не придать им значения. Или неверно истолковать. Или правильно истолковать, но не решиться на необходимый управленческий шаг.
Разочарования и потери
На днях коллега лишился диктофона – его вытащили из сумки в метро. Позднее, обсуждая потерю в редакции и горюя об утраченных записях, хозяин диктофона вспоминал, как некий подозрительный гражданин чересчур пристально сверлил его глазами в вагоне, потом вышел за ним и на эскалаторе поднимался следом. Однако все эти ценные наблюдения находились на периферии сознания, и их анализ, мягко говоря, запоздал.
Если чуть внимательнее присмотреться к окружению, то окажется, что оно кишит сигналами.
Павел, пиар-директор крупной консалтинговой компании, искал дизайнера для корпоративного журнала. После месяца поисков компромисса между «ценой» и «качеством» кандидатов на интервью пришла девушка, чудесным образом соответствовавшая всем параметрам: знала необходимые программы, имела при себе отличное портфолио, живо интересовалась предстоящей работой. И после первого же собеседования ее получила. Но не прошло и недели, как новая сотрудница продемонстрировала свои далеко не блестящие компетенции, сдача журнала оказалась под угрозой срыва, и девушку пришлось уволить. Чуть позже выяснилось, что ее блестящее портфолио было подготовлено при помощи более опытных коллег.
Впоследствии Павел много раз прокручивал в голове первую беседу с неудачной кандидаткой и наконец понял, где же он допустил промах. Она на собеседовании задавала слишком много вопросов, гораздо больше, чем требуется человеку, который «входит в курс дела». Но необходимость найти сотрудника в кратчайшие сроки не позволила менеджеру сориентироваться в непривычной для него ситуации.
Эти два разных на первый взгляд случая тем не менее похожи: оба героя совершили ошибку и позже осознали, что обрати они внимание на важные детали чуть раньше, печальных последствий можно было бы избежать. Подобно тому, как Эркюль Пуаро или мисс Марпл корили себя за то, что та или иная улика ускользнула от их пытливого взора, персонажи этих кейсов хлопают себя по лбу и восклицают: «Я должен был заметить этот сигнал!»
На важности учета слабых сигналов настаивает профессор Аркадий Пригожин, президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению. «Успех – зона повышенного риска. Я заметил, что на этой стадии у руководства снижается восприимчивость к слабым сигналам. Достигнутое принимается как постоянное, ослабляется обратная связь от периферии бизнеса», – отмечает он в своей статье «Ловите слабые сигналы». «Проблема СС» очень ярко проявляется, например, при найме новых сотрудников. Каждый менеджер, когда-либо занимавшийся подбором персонала, может припомнить не одно свое разочарование, которого, как потом оказывалось, возможно было избежать.
Успех – зона повышенного риска. На этой стадии у руководства снижается восприимчивость к слабым сигналам.
Светлана Бессуднова, директор направления «Технологии продаж» Консалтинговой группы РУНА, проводила собеседование с кандидатом на должность руководителя отдела продаж. Поначалу все шло гладко, соискатель произвел более чем благоприятное впечатление, много рассказывал о своих успехах, но упомянул и один неудачный проект. На вопрос о причинах провала кандидат начал перечислять разнообразные обстоятельства, помешавшие ему: обстановка в компании сложилась неблагоприятная, рынок оказался не готов и так далее. Тем самым соискатель продемонстрировал внешний локус контроля, что недопустимо для менеджера. Светлана начала задавать ему дополнительные вопросы, касающиеся этого проекта, и он быстро исправился, отвечал с позиции личной ответственности (начал демонстрировать внутренний локус контроля): признал, что была и его вина, но он учел свои ошибки. Светлана успокоилась, и человек, который в целом ей очень импонировал, приступил к работе. Однако через очень короткое время с ним все же пришлось расстаться: руководитель был не в состоянии брать на себя ответственность за выполнение планов. Собственно, еще одна ключевая компетенция руководителя – умение работать в ситуации неопределенности – оказалась под сомнением. Тогда Светлана вспомнила, что некоторые моменты в беседе, затрагивающие эту тему, ее смутили еще на собеседовании, однако слабый сигнал потерялся на общем положительном информационном фоне.
Геннадий Полетаев, управляющий партнер компании Tax Legal Consulting, после долгих поисков нанял директора по маркетингу. Будущий сотрудник очень понравился ему при первой встрече – тем более горьким было разочарование после месяца совместной работы. Оказалось, что маркетолог вместо того, чтобы использовать надежные инструменты, испытанные им самим, начал тестировать на компании методики из учебников. Вспоминая потом собеседование, Геннадий понял, что пропустил один важный момент. Он спросил соискателя, что тот будет делать после того, как товар появится на полках, и тот ответил, но как-то запнулся, замялся. А ведь вопрос был ключевой, непосредственно касающийся его функциональных обязанностей. «Стоило обратить на это внимание сразу, но мне слишком понравилось все остальное в этом человеке», – резюмирует Полетаев.
Причины и следствия
Почему же слабые сигналы остаются незамеченными, если они настолько важны? Дело в том, что для принятия управленческого решения на основе какого-либо наблюдения менеджеру нужно сделать три важных шага: во-первых, заметить сигнал, во-вторых, осознать его значение и сделать выводы, а в-третьих, совершить управленческое действие по устранению потенциальной проблемы. И на каждом из этих этапов вероятны помехи, которые условно можно разделить на внешние и внутренние.
Ключевая компетенция руководителя – умение работать в ситуации неопределенности.
Суть внешних помех, как правило, сводится к «шуму», заглушающему важные сигналы. Общаясь с человеком, можно сосредоточиться на его словах и не обратить внимания на мимику, которая будет свидетельствовать о совсем других эмоциях. Или, как в ситуациях Светланы, Геннадия и Павла, целый ряд положительных сигналов, исходящих от человека, может отвлечь от одного-единственного отрицательного, который оказывается при этом самым адекватным показателем.
Ряд внутренних помех гораздо шире:
1) Чрезмерная целеустремленность. Менеджер сам нередко ставит себя в «закрытую позицию», подсознательно блокируя сообщения о проблемах. «Если человек не очень привязан к какой-либо цели, то его фокус внимания более гибок, и он в состоянии замечать другие цели, – считает бизнес-коуч Анна Иванова. – Когда же он слишком целеустремленный, то идет напролом, не замечая всего, что не совпадает с его ожиданиями». Целеустремленность – высоко ценимое качество, но без способности различать приближающиеся признаки препятствий, без умения чувствовать риски оно как раз и может привести к ошибке. Так, Павел очень нуждался в дизайнере, поэтому «не хотел» замечать негативных сигналов, идущих от кандидата.
Анна Иванова рекомендует поставив себе цель, на время забыть о ней и переключить свое внимание на происходящие события и появляющиеся знаки, отмечая, насколько они оказываются «в русле» или «поперек» цели. Через некоторое время (устанавливается опытным путем) следует учесть полученные сигналы при корректировке цели.
2) Невнимательность. Под этим определением скрывается группа причин, связанных с «замыленностью» взгляда, привычкой. «Современный человек вынужден пропускать через себя огромное количество информации и на этом фоне не видит слабые сигналы или не хочет видеть», – объясняет профессор Тахир Базаров. Постоянно повторяющиеся однообразные действия могут заставить автоматически «подмахивать» очередной документ, вместо того чтобы вчитываться в него, какой бы серьезной бумага ни была.
Иногда полезно пригласить толкового стороннего человека в свой офис и потом детально расспросить его о впечатлениях.
«Когда каждый день приходишь на свое рабочее место, сложно замечать те небольшие изменения, которые происходят в компании, – отмечает бизнес-консультант, партнер компании Just Consulting Михаил Рыбаков. – Даже если вы не хотите или не можете обращаться к консультантам, обсуждайте дела с партнерами, друзьями-бизнесменами. Иногда полезно пригласить толкового стороннего человека в свой офис и потом детально расспросить его о впечатлениях. Но и самому порой нелишне представить, что вы здесь впервые, и посмотреть на свою компанию как бы со стороны. Откажитесь от автоматизма, действуйте осознанно».
3) Неумение или нежелание анализировать. «Я мыслю стратегически, мне некогда думать о всякой ерунде», – вот любимая фраза руководителя, пропускающего слабые сигналы из-за неумения или нежелания. Иногда даже заметив некий неприятный факт, мы не видим его возможных последствий. Важно постоянно задавать себе вопросы: «Что это означает для меня и компании? Какие последствия будут у того, что я сейчас вижу/слышу/понял? Какие я должен принять меры?»
4) Нерешительность. Она становится помехой, когда негативный сигнал уже воспринят, но не совершается необходимое управленческое действие, устраняющее проблему. Размышления наподобие «Может, само пройдет» приводят в итоге к масштабному кризису, который потребует принятия более сложного решения.
5) Ложная жалость. Нежелание «делать людям неприятно», безусловно, связано и с предыдущим пунктом. Разница лишь в оправдании своей нерешительности, которое придумывает себе менеджер. Нужно расставить приоритеты: что для вас важнее – спокойствие «виновника» ситуации или будущее бизнеса.
6) Излишний оптимизм. Сюда относится порой граничащая с наивностью вера в людей. Это своего рода психологическая защита. Нам приятно думать, что все у нас идет хорошо, и тяжело признаваться себе в проблемах. «Однако важно быть честным с самим собой: нет – самоуспокоенности и оправданиям!» – призывает Михаил Рыбаков.
Ответы и решения
Так или иначе критическим фактором восприятия слабого сигнала становится умение менеджера работать с информацией, причем играют свою роль как природные способности, так и приобретенные навыки и привычки.
Один из самых важных этапов в процессе обучения правильной работе с информацией -выявление стереотипов своего восприятия, особенно тех, которые проявляются в конфликтных ситуациях. Тахир Базаров приводит в пример правила военно-морского флота: когда судно находится в критическом положении, капитан устраивает своеобразный мозговой штурм. Высказать свое мнение имеет право каждый член экипажа, причем самый старший по чину высказывается последним, чтобы никакие ценные идеи «снизу» не были потеряны под давлением авторитетов. И менеджер тоже должен обращать внимание на «мелкие детали», которые могут фильтроваться стереотипным восприятием. Ведь о конфликте на уровне организации (проблема, занявшая определенную «площадь») всегда сначала сигнализирует конфликт на уровне личностей («точка» на этой «площади»).
«Если отправитель сигналов – человек внутри организации, сделайте его голос более весомым», – рекомендует Тахир Базаров и предлагает следующую стратегию работы с таким источником:
- Предоставьте ему больше времени для высказывания своей точки зрения.
- Запретите остальным перебивать его.
- Попросите его развернуто излагать свою точку зрения.
- Используйте техники рефлексивного слушания, чаще суммируйте сказанное им и поощряйте к развитию идей.
- Побуждайте его говорить больше и чаще.
Если сигнал исходит из внешнего источника, то усилить его помогут такие действия:
- Найдите другие источники.
- Распространите сообщение по всей организации.
- Привлеките еще кого-то к сбору аналогичных сигналов.
- Найдите способы, которые позволят ключевым менеджерам чаще встречаться с данным сигналом.
- Проведите исследование, собирайте больше информации о сигнале.
Человек, видящий ситуацию с позиций разных специалистов, более адекватен в своих решениях.
По мнению Тахира Базарова, правильно воспринимать информацию помогают междисциплинарные знания и умения, поэтому для организации полезна ротация персонала: человек, видящий ситуацию с позиций разных специалистов, более адекватен в своих решениях. В медицине есть понятие «иррадиация»: иррадирующая боль выходит за пределы больного органа и может отдаваться в другой части тела. Задача медика – понять по характеру этой боли, в чем же ее причина, и не спутать невралгию с инфарктом, а для принятия решения врачу необходимы знания из смежных областей медицины.
Попытка осознать слабый сигнал в момент его получения сродни попытке разглядеть нечто боковым зрением: результат вербально формулируется как смутное ощущение, интуиция. Многие эксперты отмечают важность таких субъективных факторов при работе со слабыми сигналами. Однако, рассчитывая на интуицию, следует проявлять максимальную осторожность, поскольку она может оказаться обычным проявлением эмоций, настроением, а то и паранойей. Ксения Кантеева, исполнительный директор компании Team Systems, считает, что интуицию можно и нужно проверять анализом: «Смутные ощущения я всегда стараюсь конкретизировать – выразить вербально, переведя в слова, или сформировать зрительный образ. Например, если нет уверенности в каком-то сотруднике, нужно представить конкретную ситуацию и вообразить, как бы повел себя в ней человек в соответствии с вашими худшими ожиданиями. Часто такую же ситуацию можно смоделировать и в реальной обстановке, подтвердив или опровергнув свои гипотезы».
Тем или иным образом любой менеджер находит свой способ работы со слабыми сигналами, даже не зная самого этого термина. Концовка упомянутого фильма «Пункт назначения» не оставляет сомнений: смерть вскоре все-таки настигнет героев, как бы они ни старались научиться ее языку. Управлять слабыми сигналами в бизнесе, в отличие от судьбы, легче: зачастую для улучшения восприятия достаточно просто признать существование таких коварных и одновременно полезных индикаторов опасности.
|
