Агентство маркетинговых коммуникаций Znamenka существует с 2005 года и входит в Группу АДВ. Среди клиентов: Heineken (бренды «ПИТ», Zlaty Bazant, «Доктор Дизель», «Кёнигсберг», Bitburger, «Степан Разин» и другие), «Весна», РУСАЛ РОСТАР, «МегаФон» Москва, «Лебедянский», Boots, Ferrero, Rambler, «Терволина» и УФНС по г. Москве. Президент АМК Znamenka Александр Можаев окончил экономический факультет МГИМО, аспирантуру Института экономики мировой социалистической системы, в начале 80-х два года служил военным переводчиком в Эфиопии, работал в агентствах Saatchi & Saatchi (в Милане и Москве), Adventa и McCann Erickson. Всего в рекламе 16 лет. На Московском международном фестивале рекламы в ноябре 2006 года агентство получило 2 золота и 4 серебра.

Лично у меня подход к формированию коллектива всегда был достаточно необычным. Я уверен, что надо заниматься хедхантингом. Мы охотимся за кадрами, активно их ищем и выбираем. Но я считаю, что идеальная ситуация – это когда люди сами активно стремятся к тому, чтобы прийти в нашу компанию. Это, наверное, сложнее, но это более эффективно, потому что дает возможность делать долгосрочные планы, иметь бóльшую стабильность коллектива и, соответственно, меньший надрыв в авральных ситуациях. В идеальном варианте мы создаем такую атмосферу и такой имидж агентства, что люди: а) в меньшей степени подвержены соблазну уйти; б) больше хотят у нас работать, что дает нам возможность выбора. Мы не пытаемся во что бы то ни стало человека переманить, что-то ему предложить, а стремимся к тому, чтобы человек сам пытался во что бы то ни стало закрепиться у нас. Эти принципы актуальны и для молодежи, которая, может быть, со временем все равно захочет перейти в другое агентство просто потому, что реклама – бурлящая сфера. Но начать свою карьеру у нас, пройти серьезную школу, поставить жирную «галочку» в CV должно считаться престижным.

Гордимся своей командой

В агентстве работает около пятидесяти человек. Но если считать только персонал, непосредственно вовлеченный в основной рекламный процесс – клиентский отдел, стратегическое планирование и креатив, –  это, наверное, человек 30. В креативе у нас шесть команд, т. е. шесть пар, кроме этого, небольшая дизайнерская и продюсерская группы.

Точно не помню, кто в 2005 году проводил вместе с «Индустрией рекламы» опрос среди сотрудников агентств по различным профессиям. Мы тогда еще только-только начали работу и были на рынке всего полгода. Я помню, что среди наиболее желанных работодателей как по креативу, так и по клиентскому сервису мы тогда оказались в середине первой десятки, обогнав многие сетевые агентства с длинной и успешной историей на рынке. Для меня это было очень позитивным сигналом, но когда я показал эти данные нашему креативному директору Руслане Харитоновой, она буквально чуть не разрыдалась.

Все течет, все меняется

Текучесть кадров иногда бывает связана с какими-то серьезными обстоятельствами. Например, генеральный директор Ярослав Кучеров перешел в другую компанию нашего холдинга. Ярослав проработал генеральным директором первый год существования агентства, собственно, мы вместе начинали строить Znamenka. До этого я возглавлял McCann Erickson, а он был со-директором Lowe Adventa. За первый год работы у нас был достаточно бурный рост, мы очень хорошо поработали. Но вот в Adventa произошли структурные изменения, и Ярослава попросили вернуться в «родные пенаты». Соответственно вместе с ним ушли люди, которые пришли вместе с ним и составляли костяк нашего клиентского отдела. А из креативного отдела у нас ушла только одна команда. К ней в полной мере применимо то, что я уже упоминал: ребята получили у нас хороший опыт, возможность по-настоящему почувствовать себя творцами, сделали под чутким руководством ряд хороших работ и перешли в сетевое агентство в поисках международного опыта. Собственно говоря, из серьезных переходов это две истории за два года. Так что я считаю, что текучка у нас минимальная.

Идеальный рекламист

Насколько люди внутри процесса смогут объединиться вокруг идеи, настолько монолитно агентство и будет выглядеть перед клиентом.

Нас интересуют некоторые общие требования к работникам. Даже, скорее, это некие качества, которые помогают человеку успешно работать в нашем бизнесе. Первое, и как мне кажется самое главное, независимо от того, в какой части агентства человек работает – у кандидата должны быть очень хорошие коммуникативные способности. То есть люди должны уметь общаться, уметь договариваться между собой и выходить из трудных ситуаций; когда что-то с чем-то «не срастается», но тем не менее ты должен довести процесс до конца. Причем разрешить ситуацию не в «приказном порядке», а сохранив у всех творческую мотивацию. Второй момент – очень важно, чтобы человек спокойно относился к критике, к возможности другого мнения, которое может быть часто противоположным его идее, его любимому детищу.

Креативный процесс можно разделить на две части: генерирование идей и их продажа. Где-то посередине лежит мучительный процесс шлифования и отсекания. В процессе «доведения до ума» тех идей, которые выбраны, происходит смычка мнений, споры, определение общей позиции, поиск аргументов для успешной презентации и «продажи». Даже если я высказываю критическое мнение или сомнение в отношении креатива, то всегда даю возможность креативному директору и вообще креаторам сказать последнее слово. Я доверяю их интуиции и никогда не скажу: «Нет, мы это показывать не будем». Если человек, родивший идею, хочет, чтобы ее увидели, то я сделаю для этого все и подскажу аргументы в пользу того, что данная точка зрения заслуживает внимания.

Монолит, а не агентство

Главное, на мой взгляд, качество профессии рекламиста – потрясающая гибкость. А именно – возможность перечеркнуть вчерашний день и начать все снова, не теряя энтузиазма, потому что очень часто бывает так, что по разным причинам приходится чем-то жертвовать, что-то оставлять, а главное – постоянно бороться. Это, так сказать, неприятная сторона работы и креатива, и клиентского сервиса. Последний, понятно, в большей степени вынужден вставать на позицию клиента, поскольку чаще с ним общается. Ему чаще свойственно оправдывать позицию клиента. Если клиентский сервис не понимает и не может говорить на одном языке с креативом, не понимает, откуда идут идеи, то им очень сложно вместе работать. Когда люди хорошо друг друга понимают, у них есть некий общий культурный бэкграунд, или примерно одинаковый жизненный опыт, то им проще совместно продать идею клиенту. Со стороны креатива не должно быть такого отношения: «Мы это придумали, а ты продавай», а клиентский отдел не должен жить с мыслью: «Мне самому это не нравится, но, к сожалению, я должен принимать позицию креатива».

Насколько люди внутри процесса смогут объединиться вокруг идеи, настолько монолитно агентство и будет выглядеть перед клиентом, и настолько же увеличится степень «продаваемости» работы. Так что культурный бэкграунд – может быть, один из самых сложных моментов при выборе персонала. И еще очень важные качества – личная пытливость, открытость к информации, к тому, что происходит вокруг в жизни, наблюдательность. Потому что если этого нет, то и неоткуда черпать идеи.

Человек рекламного возраста

Мы не можем допустить, чтобы наши люди с более сильным портфолио получали меньше, чем новый сотрудник.

Есть люди, которые и в 20 лет старше, чем иные в 50, поэтому чисто физиологически возраст не имеет значения. У нас, допустим, есть копирайтер гораздо старше других по возрасту. Но иногда, по тому как непосредственно он презентует, буквально «фонтанируя» идеями, мне кажется, что он просто «мальчишка». Такое сейчас, к сожалению, встречается нечасто. Сегодня у молодежи прослеживается некая запрограммированность действий. Недавно я читал интервью генерального директора «АФК-Система». Он говорил, что на МВА в западных школах люди до такой степени увлекаются планированием своей карьеры, что доходит буквально до расписания: когда жениться, когда покупать квартиру и т. д. Серьезный подход к карьере и к жизни является частью серьезного образования, но, на мой взгляд, если довести до крайности, это будет мешать. Люди начинают работать не потому, что им нравится эта работа, и достигать результатов потому, что им нравится работать именно так, а потому, что им нужно поучаствовать тут и там, за определенные «баллы» поработать в разных организациях. А если заниматься чем-то упоенно, тогда многие вопросы сами по себе отпадают.

Низы не хотят, верхи не могут

Зарплата – это и рыночная история, и история сама по себе, потому что один человек идет к определенному уровню зарплаты через успехи, другой – через увеличение зарплаты при каждом витке смены места работы. Допустим, такой человек хочет перейти к нам, но мы не можем допустить, чтобы наши люди с более сильным портфолио получали меньше, чем новый сотрудник. Это бомба замедленного действия. Мы стараемся не создавать таких зарплатно-конфликтных ситуаций. Мы говорим человеку: «Если хочешь работать у нас, то нас не интересует, каким образом ты добился такой зарплаты на другом месте. Можешь считать это инвестицией, недоплатой за место и так далее». У нас были случаи, когда люди приходили и говорили: «Мой сегодняшний жизненный уровень требует вот такой зарплаты». Мы отвечали: «Замечательно, но какое отношение к этому имеем мы?»

По одежке встречают

По поводу дресс-кода в рекламе могу рассказать историю, которая произошла в McCann Erickson. У нас напротив офиса построили новое большое здание милиции общественной безопасности, и на открытие приезжали Грызлов с Путиным. Естественно, все вокруг оцепили. У нас народ узнал, что что-то интересное намечается, и стал из окон выглядывать. Один менеджер поставил на окно камеру и организовал внутренний просмотр через Интернет. ФСО увидели, что на окне чего-то стоит, какое-то прицельное устройство, и к нам нагрянули. Участкового привлекли, показания стали брать... Но сама обстановка агентства им была категорически непонятна. Пришли люди в костюмах и увидели какой-то детский сад, плакаты на стенах, фигура Деда Мороза с маской Путина... И они ходили, никак не могли уяснить, куда они вообще попали. И мне пришлось им сказать: «Вы извините, это рекламное агентство, это, фактически, художественная группа детского сада». На 23 февраля, кстати, Руслана Харитонова подарила своим мужчинам-коллегам кобуру для пистолета (купленную по иронии судьбы после презентации кампании против наркотиков в киоске МВД), они в ней, соответственно, мобильники хранили... И тут кобура лежит на столе, представляете? «Гости» начали нюхать. Я слышу, как один другому говорит: «В этой кобуре не было оружия».

С кем никогда не буду работать

Очень тяжело работать с людьми, которые непримиримы к чужому мнению, не умеют слушать и не пытаются найти... Компромисс – неправильное слово, потому что компромисс часто ведет к посредственности, когда всех вроде удовлетворяет, но никакого интересного продукта не дает, а рождает какого-то монстра. Часто для того, чтобы все влюбились в то, что мы производим, необходимо, чтобы было учтено мнение, или хотя бы человеку была дана возможность высказать свои сомнения и попытаться переубедить людей. И этот процесс убеждения, внутренней продажи и аргументации требует терпения. Человек, который не хочет тратить свои силы на то, чтобы кого-то убедить, а просто говорит: «Вот я так считаю – и все, разговор закончен!», занимает в творческой среде, как мне кажется, губительную позицию.

Соотношение полов

У нас женщин больше работает, чем мужчин. В креативном отделе – преимущественно ребята, хотя креативный директор – женщина. В клиентском – преимущественно женский коллектив. Почему так происходит – точно не знаю, думаю, они создают особую творческую обстановку, вдохновение.

История офисной кошки

У нас в офисе есть кошка. Она здесь практически родилась. У нас в холдинге есть хорошая традиция – когда агентство переезжает в новое помещение, первым делом туда запускается кошка.