Бывшие коллеги вспоминают Руслана Ильясова как человека, умеющего прекрасно ладить с окружающими. Он и в самом деле производит впечатление очень корректного руководителя. Можно было бы даже назвать его мягким, если забыть, что за 12 лет он сделал образцово-показательную карьеру в управлении персоналом: от менеджера в Coca-Cola до эйчар-директора в той же компании, а также в ЮКОСе, Sun Interbrew, Альфа-банке и, наконец, в "Алкоа". Кого, как не Руслана Ильясова, мы могли спросить о том, что подразумевается под словосочетанием "успешный эйчар".
– После того как был опубликован ряд материалов о профессии директора по персоналу, где неоднократно использовалось словосочетание «успешный эйчар», возник вполне законный вопрос: что, собственно, подразумевается под этим выражением?
– Это зависит от того, какую мерку успеха мы применяем. Человек счастлив, когда реальность отвечает его ожиданиям: скажем, низкий результат накладывается на низкие ожидания или высокий результат – на высокие ожидания. Если говорить об успешности эйчара, существует как минимум три признака. Первый критерий (не обязательно по порядку приоритетности) – деньги, то есть размер компенсации. Второй – уровень позиции, скорость продвижения. Например, я когда-то начинал свою карьеру эйчаром на заводе. Моя коллега, которая сейчас тоже является директором по персоналу крупной международной компании, работала моим секретарем. Вот второе мерило успеха. Единственная проблема – бесконечно увеличивать свой доход невозможно, сначала заплата быстро увеличивается в разы, потом такой рост прекращается. То же самое с карьерным ростом. Например, моя нынешняя должность – это предел для эйчара. Выход на пик карьеры грозит тем, что дальше будет уже некуда двигаться.
Третий критерий – общественное признание: про человека пишут, он много выступает, его всюду приглашают – это пиар-сторона успеха. Опять же, можно быть не настолько успешным «внутри», как «снаружи», и наоборот. Тот, чье имя неизвестно на рынке, может быть при этом успешен в бизнесе.
Еще один показатель успеха: эйчар переходит в какую-то другую категорию, допустим, в general management. Пример – Дмитрий Куприянов, бывший директор по персоналу компании «Вимм-Билль-Данн». Сейчас он генеральный директор инвестиционной компании «Базис». Такие переходы редки, но тем больший успех они отражают.
Ну и пятое – то, с чего я начал: если человек сам чувствует, что он выполнил намеченное, он может считаться успешным. В этой ситуации уже неважно, что о тебе думают окружающие. Бесконечно менять должности и компании невозможно, в какой-то момент нужно уже просто работать над собой, обретая душевное равновесие.
Выход на пик карьеры грозит тем, что дальше будет уже некуда двигаться
– А есть ли основная цель, «голубая мечта», общая для всех эйчаров?
– Если взять «усредненного» специалиста по персоналу, то главная мечта – стать равным среди команды директоров или членов правления. Подразумевается, что ты становишься частью коллектива, принимающего все важнейшие решения, получаешь высокую компенсацию и социальные льготы, становишься полноправным представителем руководства компании. Во многих организациях, особенно российских, эйчар зачастую не попадает на первый уровень. Даже в иностранных организациях отношение к таким специалистам может зависеть, например, от отрасли. Я заметил, что в банковском бизнесе роль директора по персоналу невелика, он исполняет, скорее, административные функции. А вот в компаниях, работающих в реальном секторе, производстве или продажах, эйчар имеет гораздо больший вес.
– Каковы критерии успеха эйчара в рамках конкретной компании?
– Первый фактор успеха – выполнение задач, поставленных владельцем или генеральным директором при найме, причем завершение должно быть зафиксировано тем, кто наметил цели. К примеру, когда я начинал работать в банке, председатель совета директоров сказал мне: «Нужно создать кадровый резерв». В течение первого года удалось осуществить пилотный проект и выделить из руководящего состава 12 человек, 8 из которых в течение следующего года получили повышение. К концу второго года в резерв попало уже порядка ста человек. Я не могу сказать, что полностью завершил задачу и механизм работал так, как нужно, но, по крайней мере, за это время удалось с нуля создать достаточно большой резерв с сильными процедурами отбора, специальными долгосрочными программами развития сотрудников и так далее.
Второе: эйчар должен «настроить» хорошие взаимоотношения в коллективе. Это видно по тому, как ведут себя сотрудники, когда директор по персоналу проходит по офису: пригибаются и шипят ему вслед или улыбаются и машут рукой. После нескольких лет работы в Coca-Cola я знал всех коллег по имени и, проходя по залу, с каждым здоровался. На мой взгляд, эти проявления уважения и признания очень важны. А ведь бывают проекты, когда специалист по персоналу приглашается для того, чтобы реструктурировать и сократить половину компании.
– После того как поставленные задачи выполнены, появляется ли ощущение неудовлетворенности, желание покинуть компанию и начать снова?
– Так сложилось – и это видно по моему резюме – что для меня более привычны стартап-проекты. Некоторые мои коллеги предпочитают работать в более стабильной обстановке. Например, уже работая в «Алкоа», я встречался с эйчарами из Италии, и они удивлялись: «Как странно, почему ты из банка перешел в „Алкоа“?» У них считается наивысшей удачей из реального сектора попасть в банковский бизнес и остаться там навсегда.
Если человек сам чувствует, что он выполнил намеченное, он может считаться успешным
– Почему успешный эйчар может покинуть компанию?
– Все зависит о мотивации. Первый вариант мы уже обсудили: желание уйти появляется, если проекты, которые были интересны, уже выполнены, и начинается рутина. Кроме того, надо учитывать, что деньги для директора по персоналу крупной компании уже не являются стимулом – согласно классификации Херцберга, их можно отнести к «гигиеническим» факторам. Большое значение имеют взаимоотношения: человек приходит работать в компанию, а уходит от руководителей. Поэтому смена руководства или его неадекватное поведение – это второй фактор, подталкивающий к уходу. Третий фактор – переход на позицию, которая кажется более высокой. При этом деньги опять-таки играют небольшую роль, но могут повлиять на решение о переходе, если в том же направлении действуют и другие факторы.
– Стремятся ли эйчары попасть в более известную компанию, с названием-брендом?
– Разумеется, бренд – один из способов привлечения и удержания персонала. Выбирая между компанией «Рога и копыта» и Альфа-банком в качестве работодателя, любой, конечно, предпочтет банк. Даже получая при этом более низкую зарплату – по сути, платя за бренд. Естественно, ценится и соответствующая запись в резюме. Кроме того, у сильных брендов отличная бизнес-практика, так что они объективно являются хорошей рекомендацией. И, конечно, известный на рынке работодатель – некая гарантия отлаженности процессов управления в компании.
– Насколько важен пиар для самого менеджера?
– Я считаю, что пиар необходим. Прежде всего – чтобы повысить свою капитализацию: человек, которого все знают, скорее всего, будет пользоваться спросом на рынке. Второе – если человек, отойдя от дел, захочет заниматься преподавательской деятельностью или писать книги, то для него важно иметь определенную известность. Кроме того, самопиар менеджера полезен и для компании: существует зависимость между ростом акций, имиджем организации как работодателя и имиджем ее управленческого состава.
– Каковы на сегодняшний день ваши собственные цели как профессионала в области управления персоналом?
– Я прошел в разных компаниях через всевозможные технические проекты. Сейчас я нахожусь на этапе, когда хочется вносить в работу максимальный вклад на уровне стратегии. Я исследую, что я могу как эйчар сделать для бизнеса «Алкоа». Найм и увольнение людей происходят в любой компании. Но, может быть, нам не нужно сейчас принимать новых людей, а лучше более эффективно обучать своих сотрудников? Или, вероятно, даже в ущерб собственной прибыльности, нужно переплачивать людям, потому что завтра они сумеют достичь еще бóльших результатов? То есть интересно принимать решения на уровне экономики всего предприятия, а не только эйчар-бюджета. Я хочу иметь четкий ответ на вопрос: какой эйчар-проект будет наиболее важным для компании через три года.
– То есть вы сейчас пытаетесь выяснить зависимость всего бизнеса от эйчар-функции?
– Да, это мой первый мой ориентир. И второе – отношения. Эйчар напрямую управляет небольшим количеством людей компании. В «Алкоа» это примерно 150 человек. Все остальные – около 10 тысяч – мне не подчиняются, я могу влиять на них опосредованно, через их руководителей. Поэтому навык построения взаимоотношений в коллективе, emotional intelligence, влияния на них можно совершенствовать в себе бесконечно.
Люди не хотят долго работать на одной позиции, что негативно сказывается на профессионализме
– Какой проект, реализованный вами за год работы в «Алкоа», вы бы назвали самым важным для вас лично?
– Мы поняли, какой кадровый потенциал существует в компании, осознали, что людям нужно для того чтобы расти дальше, интегрируясь в систему «Алкоа». И мы создаем инструменты, которые помогут этому процессу. Год назад «Алкоа» была чужеродной иностранной компанией, только что вышедшей на российский рынок, а отечественным заводам было по пятьдесят лет. Для интеграции нужно было прежде всего понять, что представляет собой «Алкоа». В прошлом году мы отправили в общей сложности более 150 человек на стажировку на заграничных заводах компании. Мы приглашаем иностранных коллег в Россию. Мы провели много времени с людьми, объясняя им, что нам нужно изменить, и мотивировали их на эти подвижки. Например, внедрили TPM – Total Production Maintenance, или, по-нашему, субботник. На старых заводах была грязь, иной рабочий спокойно бросал производственные отходы рядом со своим местом. И вот теперь все выходят в субботу и приводят цех в порядок с точки зрения внешнего вида: отмывают, красят, где это необходимо, чистят оборудование. После этого пресс, которому пятьдесят лет, начинает выглядеть как новый. В цеху становится чисто, светло. А главное – меняется отношение людей: они начинают сами стремиться к тому, чтобы вокруг все блестело. Такой ментальный сдвиг не может произойти за год, нужно минимум пять лет. Но ощущать начало этого движения для меня очень важно.
– Много ли ваших коллег стремятся подняться до высшей позиции в компании, до генерального директора?
– Давайте начнем с тех, кто хочет подняться до первой позиции в эйчар-сфере. В России бизнес развивается очень быстро, поэтому возможностей для продвижения очень много. Это, с одной стороны, хорошо: у людей рождаются здоровые амбиции. С другой стороны, такая свобода людей портит. На Западе, чтобы перейти на очередную ступеньку, нужно работать пять, а то и десять лет. У нас же в течение года-двух делают несколько «прыжков». Зачастую человек просто не готов: он «прыгает» до того уровня, с которого резко падает вниз. Но, поскольку возможностей все-таки очень много, на рынке бытует мнение, что можно и нужно все время двигаться вверх: если меня в очередной раз не продвинули – все, я неуспешен. Люди не хотят долго работать на одной позиции, что негативно сказывается на профессионализме. Про таких менеджеров американцы говорят: «Miles broad inch deep». Например, недавно я интервьюировал кандидата на должность менеджера по персоналу. Спрашиваю: «Чем вы занимались?» – «Подбором». – «Как вы подбирали, какие технологии использовали?» – «Какие технологии? Я просил сотрудников – они приводили своих знакомых»...
Конечно, большинство, процентов 80, менеджеров по персоналу стремятся к топовым позициям. Что же касается позиции генерального директора, то здесь все наоборот. Только 10–20 процентов эйчар-директоров признают, что они могли бы и хотели бы перейти в general management.
– Каким же образом упомянутым вами менеджерам с поверхностными знаниями удается делать карьеру?
– Они продвигаются, во-первых, за счет достижения какого-то мгновенного результата, завершив, к примеру, один удачный проект. Во-вторых, вспомним про дефицит кадров. Допустим, приходит в Россию компания «Алкоа», и ей нужно поставить местных людей на все основные позиции. А где их взять? В других компаниях. Появляются новые организации, новые рабочие места, и всех менеджеров постоянно «проталкивают» наверх. Компаниям приходится брать людей снизу, даже с определенным процентом риска, давать им возможность проявить себя, предполагая, что у них есть хороший потенциал.
– А с чем вы связываете дефицит кадров в области управления персоналом?
– Начнем с того, что в России вообще существует дефицит кадров. Дефицит эйчаров я связываю с тем, что последние пятнадцать лет страна развивается по рыночным законам, а за такой короткий срок очень трудно подготовить необходимых специалистов. Причем люди нужны были уже в первый год рыночной экономики, и во второй, и так далее. А система образования, как и все государственные системы, перестраивается медленно – вузы только-только начали выпускать эйчаров. Второй фактор: когда экономика страны встала на рыночные рельсы, некоторые отрасли стали быстро развиваться с помощью как российских, так и западных компаний. То есть, с одной стороны, уменьшается «пул талантов», с другой – постоянно расширяется круг мест, где эти немногие могут применить свои знания и навыки. Третий фактор – в психологии самих людей. Менеджеры с такой готовностью «скачут» из одной компании в другую, что это создает дополнительный ажиотаж, нервозность на рынке.
– Так сложилось (я об этом писал в своей статье), что эйчар-директорами сейчас работают люди, не имеющие профильного образования, пришедшие откуда угодно, например из финансов, из продаж, но только не из управления персоналом. Это объясняется объективными причинами или тем, что соответствующая специальность появилась в вузах совсем недавно?
Менеджеры с такой готовностью «скачут» из одной компании в другую, что это создает дополнительный ажиотаж, нервозность на рынке
– Отвечу вопросом на вопрос: а лучше ли, когда финансами занимается человек, не имеющий экономического образования? В чем-то, может быть, лучше, в чем-то хуже. Я думаю, имеет смысл говорить об эйчарах разных уровней. Например, на топовой позиции, где я сейчас нахожусь, где мне не нужно знать технологий, делать что-то «руками», может работать человек не с эйчаровским, а с любым бизнес-образованием. Потому что главная задача директора по персоналу – внести свой вклад в успешность бизнеса. А на уровне professional, конечно, нужны специалисты, которые разбираются в конкретных процессах. Сейчас такие люди уже появились на рынке, и они гораздо более квалифицированы, чем те, кто приходил в управление персоналом в начале 1990-х. Вопрос заключается только в качестве высшего образования. Практически каждый уважающий себя вуз в любом городе создает специальность «Управление персоналом». Но не факт, что те, кто составляет программы, знает, какие знания в данной области нужны для бизнеса. К тому же со студентами, как правило, работают академические преподаватели, которые рассказывают студентам о том, о чем сами имеют смутное представление. С тем же успехом я могу почитать соответствующую литературу и обучать балету или игре на скрипке.
– У профессии эйчара сложилась странная репутация. Как вы думаете, почему их недолюбливают?
– Во-первых, раньше не было подобных специалистов, существовали только так называемые отделы кадров. Это была нужная, но монотонная бумажная работа, подразумевающая, скорее, исполнение, чем принятие решений. Отношение к кадровикам перенеслось и на современные отделы персонала. Во-вторых, когда эйчар-отделы только начали появляться, их часто использовали не по назначению. Например, менеджер по персоналу становился контролером, отмечавшим, когда сотрудники приходят на работу и во сколько уходят. Эйчары используются для увольнения людей, также на них сваливают прочие неприятные функции, которые на самом деле должны выполнять линейные менеджеры. Но последние не умеют или не хотят производить подобные операции – отсюда и негативное отношение.
