Как принимают решения опытные руководители
Кеннет Бруссо, Майкл Драйвер, Рикард Ларссон, Гэри Уриан
Источник: "Harvard Business Review – Россия"
По мере карьерного роста человека последовательно изменяется его манера принимать решения. Поэтому если менеджер среднего звена принимает решения так же, как и руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик.
По мере карьерного роста человека последовательно изменяется его манера принимать решения. Поэтому если менеджер среднего звена принимает решения так же, как и руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик. Не менее опасно, когда топ-менеджер ведет себя подобно мелкому начальнику. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки, уверены авторы статьи.
Одна из обязанностей начальников всех рангов — принимать решения. И делать это им приходится постоянно, но по мере карьерного роста у самых талантливых руководителей изменяется подход к принятию решений. Задача менеджера низшего звена — продать товар клиенту или оказать услугу. Тут требуется действие. На более высоких уровнях нужно решать, какие именно продукты (услуги) предлагать и как их продвигать. Чтобы шагать вверх по служебной лестнице, руководители должны не только осваивать новые навыки, но и приобретать новые привычки — учиться иначе использовать информацию, предлагать варианты действий и оценивать их. Если амбициозный менеджер среднего звена принимает решения так же, как и полноправный руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик. Не менее опасно, когда, выбившись наверх, человек ведет себя подобно самому мелкому начальнику. Мы всесторонне изучили факторы, от которых зависят успех и неудачи руководителей. Оказалось, что по мере восхождения человека по иерархической лестнице последовательно изменяется его манера принимать решения. Чтобы понять, благодаря каким качествам и поведенческим установкам люди делают быструю карьеру, мы проработали сведения о 120 000 управленцах, и обнаружили, что у самых талантливых стиль принятия решений эволюционирует вполне предсказуемым образом. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки, если поймут, что напрасно вовремя не отказались от прежних привычек или слишком быстро вошли в образ начальника.
Стили принятия решений
Мы пришли к выводу, что стили принятия решений различаются по двум основным параметрам: как используется информация и как выбираются варианты дальнейших действий.
Что касается информации, то некоторым людям, чтобы принять решение, нужно осмыслить как можно больше фактов. Эти «максималисты» не успокоятся, пока не убедятся, что нашли наилучший вариант. Но тщательно продуманное решение порой обходится довольно дорого: за него приходится платить упущенным временем. Кому-то из руководителей достаточно основных фактов (Герберт Саймон, сторонник теории экономического бихевиоризма, придумал для таких людей термин «удовлетворенцы»). Получив удовлетворительный, с их точки зрения, объем информации, они готовы действовать.
Что касается дальнейших действий, то и тут руководители делятся на две группы. Представители первой сосредоточиваются на единственном направлении и бьют в одну точку (назовем их «одноточечниками»), второй — находят множество возможностей и умудряются следовать сразу несколькими курсами (это категория «многостаночников»). Первые всю энергию направляют на то, чтобы все вышло точно так, как они задумали; вторые — на то, чтобы подстроиться под обстоятельства.
Исходя из этих двух параметров, мы выделили четыре базовых стиля принятия решений: решительный (мало информации, одно направление действий); гибкий (мало информации, много направлений); иерархический (много информации, одно направление); комплексный (много данных, много направлений).
Решительный стиль. Они ценят действие, скорость, эффективность, последовательность. Выработав план действий, они уже от него не отклоняются. В других больше всего уважают честность, четкость, лояльность и, особенно, краткость. Очень дорожат временем.
Гибкий стиль. Для них также важна скорость, но еще больше — умение адаптироваться.
Иерархический стиль. Люди этого стиля не торопятся выносить суждение. Они изучают большой объем информации и от других ждут того же, но с готовностью подвергают критике чужие взгляды и решения. С точки зрения «иерархического» руководителя решения должны выдерживать проверку временем.
Комплексный стиль. Эти руководители не ищут единственное оптимальное решение. Любые факты они стремятся рассматривать в связи с другими фактами, принимая во внимание множество деталей. В результате их решения предполагают действия на нескольких направлениях. Чужой вклад приветствуется: такие руководители любят рассматривать всевозможные идеи и точки зрения, даже противоречащие их собственным. Принятие решения для них не событие, а процесс.
Конечно, многое зависит и от обстоятельств, поэтому руководителю стоит освоить все четыре стиля. В повседневной работе руководителям далеко не всегда хватает информации или времени для обстоятельных размышлений и обсуждений. В периоды относительной неопределенности особенно уместен «многостаночный» стиль, а во времена стабильности — стиль «одной точки».
Более того, судя по нашим исследованиям, стиль принятия решений руководителей зависит от обстановки: важно, находятся они на людях или в одиночестве, когда не нужно никому объяснять свои доводы. Разновидность стилей, соответствующую публичной обстановке, мы назвали лидерской, или публичной, а приватной — мыслительной, или приватной. Причем различие распространяется на весь процесс: и на то, как он собирает информацию, и как оценивает варианты действий, и как делает окончательный выбор.
Эволюция стилей
В начале нашего исследования мы предполагали, что у руководителя доминирующий стиль принятия решений эволюционирует по мере служебного роста. Но анализ данных показал, что стиль не просто развивается, а кардинально изменяется. Скажем, стиль генерального директора представляет собой полную противоположность стилю менеджера низшего звена. В публичном (лидерском) варианте стабильная эволюция открытости и способности ценить разнообразие мнений постепенно прекращается и начинает развиваться более жесткий, авторитарный стиль. В приватном (мыслительном) варианте наблюдается неуклонное движение к «максималистским» стилям принятия решений (когда руководитель считает нужным все хорошенько обдумать), а на самой вершине иерархии развиваются стили, при которых выбирается единственное направление действий.
В такой эволюции есть своя логика. Продвигаясь по служебной лестнице, руководитель все дальше уходит от собственно действия, а потому легко теряет контакт с реальной жизнью организации. Чтобы быть в курсе всего происходящего и не принимать решения вслепую, ему нужно освоить такой стиль управления, благодаря которому он мог бы постоянно получать информацию из самых разных источников. Вот почему на самом высоком уровне преобладают гибкий и комплексный стили. В свою очередь, благодаря обилию источников информации у руководителей высшего ранга происходит эволюция стилей «мыслительной» разновидности, предполагающей еще большую потребность в информации и анализе, единственно верном ответе. Особенно ярко проявляются черты публичного (лидерского) и приватного («мыслительного») вариантов стилей у самых успешных менеджеров. Продвигаясь по службе, эти руководители становятся все более восприимчивыми к чужому мнению и нацеленными на взаимодействие с сотрудниками, то есть они совершенствуют свой лидерский стиль, и в то же время еще тщательнее анализируют информацию, оставшись наедине с собой, то есть шлифуют «мыслительный» стиль.
В какой момент происходит изменение стиля? Как показывают наши данные, в основании корпоративной пирамиды стили принятия решений — как в публичном, так и в приватном вариантах — более или менее совпадают. Где-то на пути из менеджеров в директора руководитель обнаруживает, что прежние методы работы уже не годятся. Он вступает в так называемую зону конвергенции стилей, где они оказываются равноценными и ни один не кажется руководителю предпочтительным. Затем стили принятия решений снова обретают значимость, но теперь на первый план выходит стиль, резко отличающийся от того, которого руководитель придерживался прежде.
Как показывают наши исследования, самые талантливые менеджеры достигают зоны конвергенции раньше, нежели посредственные, и постоянно совершенствуют свои стили по мере карьерного роста. Их неудачливые коллеги застревают в зоне конвергенции; стили их почти не эволюционируют и смешиваются. Пребывая в растерянности, они пытаются быть одновременно авторитарными и демократичными, концентрироваться на одном направлении и действовать на разных. Примерно 20% руководителей застревают в этой «зоне неопределенности» до конца своей трудовой деятельности.
В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное — следить, чтобы подчиненные выполняли свою работу. На более высоких уровнях — другие задачи. Менеджерам приходится отказываться от жестких стилей управления — решительного и иерархического — в пользу более демократических — гибкого и комплексного. Это очень опасный период: многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.
Уроки для руководителей
Главный урок: если не развиваться, не перестраиваться, не менять тактику принятия решений, можно загубить свою карьеру. Если терпящий бедствие руководитель осознает это и скорректирует курс, у него появится шанс поправить дела.
Филиппа, вице-президента крупной холдинговой компании, все считали талантливым, творческим руководителем. Особенно он славился умением запускать в производство новые продукты и добиваться контрактов на инновационные проекты. Тем не менее, Питер, председатель совета директоров и СЕО, без оптимизма смотрел на будущее Филиппа в компании, полагая, что Филипп не проявляет должного интереса к повседневным проблемам, слишком несерьезно относится к срокам. И многие в компании разделяли эту точку зрения. Построив график стилей принятия решений Филиппа, мы увидели следующее: если в публичном (лидерском) варианте стили соответствовали образу успешного руководителя высшего уровня, то с их приватной (мыслительной) разновидностью дело обстояло гораздо хуже. Как человек, способный мыслить новаторски и творчески, он получил высокие отметки за гибкий и комплексный стили, но показатели иерархического и решительного стилей были низкими. Что вполне соответствовало претензиям Питера по поводу невнимания Филиппа к текущим делам.
Еще один руководитель, Джон, был вице-президентом по работе с персоналом. Его компания слилась с другой. Поначалу в штате остались все руководители обеих компаний, но ясно было, что кому-то придется уйти. Джон отлично справлялся со своими обязанностями, был инициативен, а его превосходные методы работали как часы. Но - как его часы. Он отказывался учитывать мнение других. Для него были характерны решительный и иерархический стили принятия решений, причем в их крайнем проявлении. Короче говоря, в Джоне высочайшая компетентность уживалась с бесцеремонностью. А у конкурента Джона из другой организации были прямо противоположные показатели. В конце концов, Джон ушел. Примечательно то, что он не пожелал измениться, даже когда понял, что потеряет работу.
Стили принятия решений и программы подготовки лидеров
У большинства организаций имеются программы подготовки и развития руководящего состава, иногда даже многоуровневые. Но, как правило, уровни различаются просто по количеству и содержанию тренингов: происходят ли какие-либо существенные сдвиги в образе мыслей или поведении руководителей, почему-то не учитывается.
Однако наши исследования показывают: успех на руководящих постах обеспечен в том случае, если стили поведения и управления эволюционируют по мере служебного роста. Это учитывают, например, в Bose Corporation, где действует трехуровневая программа подготовки руководящего состава: первый - для менеджеров низшего звена, второй — среднего и высокого, и третий — высшего. Если люди, которые должны привлекать и растить для предприятия талантливых руководителей, знают, как эволюционируют стили управления и принятия решений, то они хорошо представляют себе круг основных задач и обязанностей руководителей каждого уровня. В этом случае они могут составить перечень необходимых качеств и разработать процедуру оценки каждого конкретного менеджера.
Благодаря даже самому простому плану развития подающие надежды менеджеры видят, что впереди — новое поле деятельности и новые проблемы, непохожие на те, что пришлось преодолевать в прошлом. Они понимают, что расчет на былые успехи и привычки не гарантирует успеха; напротив, он может привести к поражению. А организации в целом такие планы помогут изменить представление о том, что считать «высоким потенциалом» и, соответственно, найти новые принципы отбора, оценки и воспитания талантливых руководителей.
|
