Каким аршином измерить сотрудника
Источник: Директор-Инфо
Одни руководители считают, что видят всех насквозь и вершат судьбы своих подчиненных только по личному усмотрению. Другие не верят глазам своим и рассматривают персонал под микроскопом новейших диагностических методик.
Одни руководители считают, что видят всех насквозь и вершат судьбы своих подчиненных только по личному усмотрению. Другие не верят глазам своим и рассматривают персонал под микроскопом новейших диагностических методик. А для сотрудников процедура оценки превращается в суровую необходимость. Персонал постепенно привыкает к ней: адаптируется к интервью, тестам, аттестациям, ассессмент-центрам и учится показывать наилучшие результаты. Надо отметить, что искусством мимикрии сотрудники овладевают быстро. Так что директору с каждым разом становится все труднее определять: специалист действительно обладает такими блестящими профессиональными навыками или он научился преподносить себя в выгодном свете. Между тем кадровое решение, основанное на неверной оценке, может повлечь серьезные, в т.ч. и материальные, потери.
Когда возникает потребность в «оцифровке» сотрудника
Оценку специалистов необходимо проводить, если перед вами стоят задачи:
- выбрать лучшего кандидата на позицию. У каждого претендента есть свои достоинства и недостатки. Для того чтобы выбрать из достойных лучшего, нужно определить, кто все-таки максимально соответствует требованиям позиции;
- принять решение об обучении. Повышение квалификации персонала — это прежде всего инвестиции в человеческий капитал. Оценка персонала позволит измерить степень возврата инвестиций, даст возможность определить потребность и эффективность обучения;
- создать единую систему оплаты труда и премирования.
«Оцифровка» персонала поможет сориентироваться и в таких ситуациях, как найм топ-менеджеров, выявление, развитие и продвижение кадрового резерва, перемещение сотрудников в ходе реорганизации, сокращение численности персонала. То есть во всех случаях, когда цена ошибки высока.
Кроме того, у владельца компании и потенциальных инвесторов может появиться желание сравнить уровень квалификации сотрудников у себя и у конкурентов (в том числе и у зарубежных). Как же обойтись без «оцифровки»?
Оценка персонала: пробы и ошибки
Отношение руководителей к проведению оценки персонала в компании неоднозначно. Нередко проскальзывающий в их суждениях негатив имеет реальные основания. Дело в том, что новейшая история оценки в организациях начинается с попыток применить клинические тесты и структурированные интервью. Разработанные совершенно для других целей, клинические методы изучения личности требуют огромных трудозатрат, а полученные с их помощью сведения о сотрудниках имеют слабое отношение к работе. Неудивительно, что специфические вопросы этих тестов вызывали, как минимум, недоумение у персонала, а управленцы получали большое количество информации, которую они могли использовать только для удовлетворения собственного любопытства.
Апофеозом некомпетентности стала общедоступность клинических тестов и их широкое применение неспециалистами, для которых возможность ставить «диагнозы» превратилась в «прорыв» в профессиональной карьере.
Эпизодическое проведение структурированных интервью, как правило, вызывало панику в рядах сотрудников. Причин тому несколько. С одной стороны, после таких бесед начинались увольнения или перемещения работников. С другой — из-за непрофессионализма первых менеджеров по персоналу, которыми обычно являются особо доверенные лица, а не специалисты, и ненадежности системы хранения полученной информации результаты оценки быстро превращались из инструмента управления кадрами в повод для банальных дрязг и сплетен.
Негативные последствия первых опытов «оцифровки» персонала помогли руководителям осознать, что оценка сотрудников должна быть целостной, систематической и профессиональной.
Профессиональные методы оценки
Американцы быстрее других создали системный подход к оценке персонала — модель компетенций — и стали «законодателями мод» в этой сфере. Весь мир пользуется их технологиями ассессмент-центров, интервью по компетенциям.
Чтобы в момент заключения договора на услуги по оценке персонала правильно сориентироваться и отличить профессионалов от шарлатанов, совершим краткий экскурс в мир понятий специалистов.
Модель компетенций
Ядром системы оценки является модель компетенций. Компетенция — это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, которые требуются на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главные компетенции — «внимание к деталям», «пунктуальность», «навыки работы с числовой информацией». Для менеджера по продажам — «клиент-ориентированность», «умение влиять», «уверенность в себе». Для управленца — способность к «планированию и контролю», «управлению исполнением», «принятию решений», «стрессоустойчивость». Для топ-менеджера — «стратегическое мышление», «дипломатичность», «влиятельность», «ориентация на бизнес-результат», «корпоративность». Любая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций — от 3–5 для низшего персонала до 8–12 для топ-менеджмента.
Еще один принципиальный момент. Каждая компетенция определяется в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых играх. Дело в том, что по личностному складу человек может быть недостаточно решительным, мягким, но работодателя интересует не то, как тот общается с друзьями, а насколько он эффективен на своем рабочем месте. Поэтому, если как менеджер этот человек способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться от них выполнения поставленных задач, то он получит высокие оценки по компетенции «управление исполнением».
Модель компетенций является содержательным ядром оценки персонала, а конкретные методы (тесты, интервью, деловые игры (ассессмент-центр)), используемые для ее проведения, — технологическим обеспечением. Выбор последнего зависит от финансовых и временных ресурсов, которые вы готовы потратить на получение необходимой информации.
Выбирая процедуру оценки и формы ее проведения, важно минимизировать финансовые риски в принятии кадровых решений и получить максимальный возврат на инвестиции. Иными словами, стоимость методов и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. Под этим углом зрения и рассмотрим основные методы.
Тесты — самые известные и распространенные из оценочных процедур. Они вошли в моду настолько, что теперь редко какое популярное издание не балует своих читателей любительскими вопросниками, составленными журналистами за полчаса. Их назначение — пощекотать самооценку и убить время. Понятия «надежность» и «валидность» к ним никакого отношения не имеют.
Если говорить о профессионально разработанных тестах, то надежность и точность информации, полученной на их основе, составляет 0,35–0,45. Это немного, но выше, чем точность неструктурированных интервью (0,1) и рекомендаций (0,25).
Серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические особенности: формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. и очень плохо измеряют сложные факторы: лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются.
Если же требуется «оцифровка» руководителей, тесты используются только как вспомогательный инструмент. Например, при отборе персонала на топ-позиции или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут проводиться тесты способностей: тест принятия решений при работе с числовой и вербальной информацией, тесты на выявление общего уровня интеллекта, профессиональные личностные опросники — OPQ, индустриальный Кеттел. Такая предварительная оценка помогает сразу же отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью. Но если вам нужно оценить сложные управленческие компетенции, такие как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т.д., необходимы другие методы.
Популярность тестов обусловлена дешевизной с точки зрения необходимых финансовых и временных ресурсов. Так, в среднем тестирование одного человека пакетом методик занимает один–два часа и стоит 50–200 у.е. Тестирование часто проходит на компьютере, поэтому возможно его дистанционное проведение. При использовании ЭВМ результаты генерируются автоматически, а количество одновременно тестируемых специалистов ограничивается только техническими возможностями.
Если индивидуальные интервью с каждым участником по результатам тестирования не понадобятся, то требования к персоналу, проводящему тестирование, невысоки: это простая, механическая работа. Но зато они возрастают по отношению к специалистам, которые будут обобщать результаты и формулировать рекомендации. Эти люди должны быть достаточно компетентными, чтобы учитывать возможности и ограничения метода тестирования.
Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в обычной для него рабочей обстановке: как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях... Структура и содержание интервью разрабатывается специально под те компетенции, которые в нем оцениваются.
Если вы ограничены во времени или вам необходимо достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности в обучении, то этот метод подойдет идеально. Его также применяют в качестве дополнительного при проведении ассессмент-центра и глубинного интервью.
При оценке управленческого состава обычно измеряется порядка 8–12 компетенций, что занимает два–три часа и обходится от 500 до 1000 у.е. за одного человека. Точность получаемой информации высока и составляет 0,5–0,6. Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь.
Если вы приняли решение о проведении интервью по компетенциям в вашей компании, тщательно отберите специалистов. Неопытный консультант, как правило, не умеет контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Он легко попадает в ловушку «имитации», когда сотрудник только демонстрирует те или иные компетенции, подменяя реальные опыт и знания своими представлениями о том, как это должно быть. Например, нередко человек способен подробно рассказать, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, но в реальных ситуациях эффективно делать этого не умеет.
Кроме того, стоит помнить, что ряд компетенций очень трудно оценить в интервью. например, лидерство, влияние, умение работать в команде. Лучше всего они проявляются в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации. Такие возможности предоставляет метод ассессмент-центра.
Ассессмент-центр — это оценка компетенций сотрудников через наблюдение их реального поведения в деловых играх. Внешне ситуация очень похожа на тренинг: участникам предлагаются бизнес-задания, но цель процедуры не развитие умений и навыков, а оценка действий играющих.
Ассессмент-центр стоит использовать как экономичный и наиболее точный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявить потребности в обучении, оценить его эффективность, сформировать кадровый резерв.
Высокая точность оценок в ассессмент-центре (0,6–0,8) обеспечивается целой системой мер. Во-первых, игровые задания специально разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, для оценки каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко снижает шансы участника замаскировать истинный уровень развития тех или иных навыков или личностных черт. В-третьих, в каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует те аспекты поведения своего подопечного, которые относятся к наблюдаемой компетенции. В-четвертых, за каждым из играющих в различных заданиях наблюдают разные эксперты, что уменьшает действие субъективных факторов последних. Кроме того, предлагается широкий спектр игровых ситуаций: групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. тем самым создаются все условия, чтобы играющий мог максимально себя проявить.
Надежность метода ассессмент-центра повышается еще и тем, что эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни определенной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы спросить участника о том, как он проявил себя в игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.
Выглядит заманчиво, не правда ли? Но за высокую точность результатов оценки вам придется расплачиваться и не только наличными. Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций (для позиций топ-уровня не меньше десяти), которые необходимо оценить. После чего эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые определяются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции. После этого несколько дней уходит на написание индивидуального отчета по всем участникам и проводится их сравнительный анализ. Уверены, вас уже не удивляет высокая точность оценок, полученных методом ассессмент-центра, временные затраты кажутся оправданными, а стоимость — от 400 до 1000 долл. за одного человека — более чем скромной.
Если же вы хотите подстраховаться, например, в особо ответственных случаях (выбор преемника, назначение нового топ-менеджера), то для повышения точности «оцифровки» сотрудников деловая игра может дополняться вспомогательными процедурами: тестированием, интервью по компетенциям или глубинным психологическим интервью.
Глубинное психологическое интервью. Если вам важно понять, что именно мотивирует наемного управляющего, каковы его жизненные ценности, на что направлены амбиции, как он выстраивает отношения с людьми, как анализирует информацию и принимает решения, каковы его психологические особенности и уникальные личностные преимущества, то получить такую детальную оценку — психологический портрет сотрудника — поможет глубинное интервью. Помимо анализа жизненных ситуаций топ-менеджера оно включает в себя и подробный анализ биографических данных.
Такую ювелирную психологическую оценку руководителю необходимо заказывать для снижения риска при принятии особо дорогих решений: при назначениях, продвижениях, увольнениях, а также при планировании мероприятий повышения личностной эффективности топ-менеджеров (коучинг). Проведение глубинного интервью требует особо высокого профессионализма специалиста, психологической проницательности и умения контролировать субъективные факторы, влияющие на восприятие. Стоимость оценки этим методом составляет от 2000 до 5000 долл. за человека в зависимости от того набора методов, который будет заказан.
Результаты оценки персонала
Оценка персонала имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат — это информация в той форме, в которой хочет получить ее заказчик (отчет, беседа по итогам с консультантом). Косвенный результат — импульс к профессиональному саморазвитию тех сотрудников, которые знали о проводимых мероприятиях. После же получения обратной связи о результатах (как правило, проводится индивидуальная беседа) работник начинает лучше понимать свой текущий уровень профессионального развития, осознает, каких именно качеств ожидает от него организация, каким образом они должны проявляться и как их можно развивать на рабочем месте. Он также обсуждает с консультантом шаги по саморазвитию и обучению.
Мнение Оценка персонала компании — это всегда стресс для сотрудников. Как правило, они реагируют негативно, поскольку ни один человек никогда не бывает уверен в том, что он полностью удовлетворяет всем требованиям, которые к нему предъявляют. С другой стороны, каждому хочется узнать про себя побольше. Так что предстоящая процедура и страшит, и интригует сотрудников.
Для того чтобы это «страшно» нивелировать, нужны дополнительные действия, которые внесут позитивный смысл в оценочные мероприятия. Прежде всего сотрудников обязательно надо проинформировать о планируемой оценке персонала и ее целях, а также по окончании процедуры рассказать о результатах. В противном случае у людей возникнет ощущение, что на них собирают досье. А это провоцирует страхи и напряжение, которые могут реально понизить финансовые результаты деятельности. Кроме того, персонал важно известить о том, что по итогам оценки произойдет что-то позитивное: обучение, продвижение на вышестоящие позиции, коррекция оплаты труда.
Алла Новикова, директор центра «Искусство деловой жизни»
Кто оценивает
Оценка персонала предъявляет высокие требования к точности результатов, поэтому проводить ее должны только профессиональные консультанты. Помимо опыта они, как правило, обязаны иметь базовое управленческое или психологическое образование и свидетельство о прохождении дополнительного обучения в области ассессмента (оценки). Например, обучение проведению интервью по компетенциям или наблюдению в ходе ассессмент-центра продолжается три полных дня, а потом закрепляется на практике под супервизией опытных специалистов. Сертификация на применение теста также занимает несколько дней плюс выпускная работа. Овладение же навыками проведения глубинного интервью, по словам опытных консультантов, продолжается всю жизнь, т.к. это особо тонкая, ювелирная работа. Искусство создания «Профилей успеха» и ассессмент-центров требует большой практики под наблюдением супервизора. Для подтверждения своего профессионального уровня консультант обязан предъявить не только рекомендации и дипломы, но и сертификаты о дополнительном образовании (в Москве такое обучение на должном уровне проводят компании SHL, CBSD, ГК Международный институт менеджмента, центр «Искусство деловой жизни»). Если предъявляются сертификаты неизвестной компании, то их качество требует дополнительной проверки.
Главные требования к специалистам по оценке: проницательность, профессионализм в использовании методик и умение отстраиваться от субъективных факторов восприятия при проведении оценки.
|
