|
Черная метка
Конкуренцию в коллективе можно сравнить со спортивными состязаниями. Здесь есть свои лидеры и аутсайдеры, кто-то не выдерживает гонки и сходит с дистанции, кто-то ведет себя "неспортивно". В спорте действуют чёткие правила, нарушение которых влечёт за собой наказание - штрафные очки, дисквалификацию и т.д. В компаниях тоже должны существовать свои, корпоративные правила "конкурентной борьбы", иначе она легко может превратиться в "бои без правил".
"Существуют компании, где внутренняя конкуренция положена в основу организации бизнеса", - говорит Олег Вожаков, заместитель административного директора компании "АВТОМИР". Так, многие фирмы, пытаясь добиться лучших результатов от своих торговых представителей, ввели следующую практику: в центре офиса вывешивается большая таблица, в которую сотрудники заносят результаты своей работы - сколько привлечено новых клиентов, сколько продано товара и т.д. Любой работник компании может подойти и оценить результаты своих коллег. Подобная "публичность" подстёгивает торговых представителей на всё новые и новые "трудовые подвиги": кто-то не хочет быть "хуже других", а кто-то готов активно работать только ради того, чтобы стать одним из лучших в коллективе. И, как показывает практика, даже деньги, которые торговые представители получают за увеличение объёмов продаж, волнуют их меньше, чем победа в конкурентной борьбе.
"Внутренняя конкуренция допускается и даже необходима в тех коллективах, где сотрудники выполняют однородную работу, нацелены на достижение стандартного результата и изначально находятся в равных условиях (например, продавцы или рабочие на производстве). В этом случае внутренняя конкуренция способствует развитию предприятия", - отмечает Олег Вожаков.
В некоторых компаниях руководители намеренно обостряют конкуренцию. "Один наш клиент постоянно "рейтингует" своих продажников - и тех, кто работает в центральном офисе, и тех, кто находится "на местах". Последний в рейтинге получает "черную метку": несколько таких меток, и встает вопрос об увольнении", - рассказывает Анастасия Куликова, ведущий консультант консалтинг-центра "ШАГ". Правда, "заставить" взрослого человека что-то сделать достаточно трудно: далеко не всех "старых" сотрудников такая система подтолкнула к активным действиям. Но таким образом были заданы определенные условия игры. Сотрудники, которым они показались слишком жесткими, ушли даже безо всяких "черных меток". А их место заняли люди с более развитой коммерческой жилкой, конкурентные и, возможно, более азартные.
- Оцени соседа
В некоторых компаниях проводится следующая программа: руководители и ведущие специалисты каждого из отделов оценивают работу других департаментов по нескольким критериям. Скажем, насколько комфортно работать с коллегами из смежного департамента, легко ли с ними договориться, укладываются ли они в установленные сроки и т.д. Сотрудники заполняют специальные анкеты, начальство оценивает результаты и делает соответствующие выводы. Со временем выявляются не только аутсайдеры, но и "звёзды". Сотрудникам нравится конкурировать друг с другом за право называться самым профессиональным, компетентным, появляется стимул работать с большей отдачей, более качественно, чтобы "не ударить в грязь лицом" и опередить своих коллег.
Фавориты гонки
Самый распространённый способ организации внутренней конкуренции - проведение конкурсов, например, "Лучший работник года". Победителя чествуют в присутствии всего коллектива, вручают грамоту и какой-то ценный приз (это может быть туристическая путевка, аудио- или видеотехника и т.д.). Можно проводить такие конкурсы и по упрощённому варианту - например, выбирается лучший сотрудник недели или месяца. Победителей награждают призами, выдают какие-то знаки отличия (например, флажок, который ставится на стол), фотография "именинника" вывешивается на специальную "Доску почёта" и т.д. Вариантов масса! Правда, выбирая подходящий вариант, стоит оценить, что дает компании организация внутренней конкуренции, сопоставить затраты времени и средств с реальным результатом. Конкуренция - только один из инструментов управления, и не исключено, что того же самого результата можно добиться другим, более простым и менее затратным способом.
"Людям свойственно сравнивать себя с другими, поэтому для любой должности, на которой работает больше двух человек, можно устроить какое-то соревнование, - отмечает Анастасия Куликова. - Там, где сравнение очевидно (как, например, у сейлз-менеджеров), не потребуется серьезных затрат, а для поддержания конкуренции в других подразделениях придется постоянно затрачивать дополнительные усилия - например, регулярно придумывать новые критерии оценки, информировать, подводить итоги".
А нужна ли вообще конкуренция? Люди хотят спокойно работать, а не участвовать в бесконечной гонке. Для кого-то программы, направленные на развитие внутренней конкуренции могут стать источником постоянного стресса, кроме того, есть сферы, где конкуренция вообще неуместна (сравните работу бухгалтера и менеджера по продажам). Любая конкуренция в той или иной степени приводит к разобщению коллектива. Иногда это просто недопустимо - например, если коллектив только формируется: на начальном этапе совместной работы нужно стараться всеми силами сплотить сотрудников, а не разобщать.
- Всем миром
Крупному российскому холдингу по производству безалкогольных напитков потребовался новый слоган. Руководство решило не озадачивать штатного копирайтера и не обращаться в рекламное агентство. Поступили проще: объявили конкурс на лучший слоган среди своих работников. В холдинге трудились более тысячи человек, и в течение недели сотрудники выдали примерно три тысячи слоганов (каждый придумал несколько вариантов), среди которых, естественно, нашёлся подходящий.
Благодаря такой творческой конкуренции компания выиграла трижды. Во-первых, было представлено примерно в 100 раз больше вариантов слоганов, чем мог бы выдать штатный копирайтер или рекламное агентство. Во-вторых, были сэкономлены деньги (стоимость двухдневной путёвки в подмосковный пансионат, которой наградили победителя, несравнимо меньше той суммы, которую пришлось бы заплатить рекламному агентству). В-третьих, повысилась лояльность сотрудников по отношению к холдингу: все были рады отвлечься от повседневной рутины и включиться в творческое соревнование.
Подковерные игры
Конкуренция, увы, не всегда бывает созидательной. Практически в каждой компании находятся люди, которые плетут против своих коллег интриги, ведут нечестную игру - кто-то кого-то "подставляет", искажает факты, ворует информацию и т.д.
У одного из клиентов Анастасии Куликовой была такая практика: продавцы записывали пожелания покупателей с тем, чтобы потом их обзвонить. Записи делались в общем журнале. Подразумевалось, что при появлении нужного товара именно тот продавец, который сделал запись, позвонит клиенту и, соответственно, совершит продажу. "Но после введения новой системы мотивации продавцы, которые долго "раскачивались", обнаружили, что их потенциальным клиентам уже позвонили более активные коллеги, - рассказывает Анастасия Куликова. - В результате они стали прятать свои записи, чтобы их не "украли". Хотя, в принципе, в этой ситуации они могли бы прийти и к другому выводу - что надо проявлять больше активности".
Случается, что борьба идет не за клиентов, не за проценты, а за… благосклонность и внимание руководителя. Такие ситуации часто возникают в коллективах, где начальник - сильный, харизматичный лидер, которого сотрудники просто обожают. Чтобы подчиненные "не передрались" из-за желания стать его любимцами, руководителю стоит перевести эту борьбу "в мирное русло" - дать понять коллегам, что только достижение реальных результатов дает им какие-то преимущества.
Конкуренция в коллективе может стать и залогом успеха, и причиной множества неудач. Но ясно одно: чтобы конкуренция работала на благо компании, она не должна походить на бои без правил.
ТОЧКА ЗРЕНИЯ
Игорь РАДЧЕНКО,
менеджер по персоналу в России компании DHL:
- Компании, которые хотят развиваться, должны создавать благоприятные условия для интеллектуальной конкуренции. Каждый сотрудник должен быть уверен в том, что если он захочет выдвинуть какое-то предложение, то руководство не воспримет это "в штыки" и не посчитает его выскочкой. Пусть сотрудники забудут выражение "инициатива наказуема". Люди, которые выступают с идеями, хотят привнести что-то новое, которые дали себе труд задуматься над тем, как усовершенствовать работу компании, должны всячески поощряться.
В DHL, например, есть так называемый "Банк идей". Он существует в двух вариантах. Вариант первый: вы можете изложить свое предложение в письменном виде и опустить его в специальный ящик, который установлен в офисе. Вариант второй: высказать свои идеи можно на внутрикорпоративном сайте. Идеи и предложения могут касаться любых аспектов - от работы системы кондиционирования до внедрения совершенно нового продукта или услуги.
Насколько я знаю, подобный подход практикуется во многих российских компаниях. В одних организациях сотрудники излагают свои мысли в свободной форме, в других разработаны специальные опросники. Выглядят они примерно так: автор идеи должен примерно просчитать эффект от её реализации, описать ресурсы, необходимые для осуществления своего замысла, отметить сложности, которые могут возникнуть и т.д. То есть каждая идея подаётся в виде мини-бизнес-плана.
Мы организуем тренинги, посвященные развитию инициативы у сотрудников и, естественно, материально поощряем тех, кто выдвинул лучшие предложения. При такой системе сотруднику, который хочет предложить какую-то интересную идею, не нужно ждать очередной конференции или общего собрания. Наша компания очень демократична - все предложения обязательно рассматриваются.
В компаниях, которые придерживаются схожей политики, лояльность персонала значительно возрастает: сотрудникам нравится, что их мнение ценят, к ним прислушиваются, что они могут дать выход своей творческой энергии и в хорошем смысле конкурировать с коллегами за право быть автором лучшей идеи. Становится интереснее работать, просыпается азарт и желание действовать. |
