Парадоксы лидерства: Выигрывает тот, кто делает больше ошибок
Источник:
Любой крупный успех может повлечь за собой кризис. Большинство прибыльных предприятий настолько привыкли к испробованным методам, что не утруждают себя поисками нового. Истории всех крупных американских компаний
Любой крупный успех может повлечь за собой кризис. Большинство прибыльных предприятий настолько привыкли к испробованным методам, что не утруждают себя поисками нового. Истории всех крупных американских компаний выглядят одинаково, если заменить в них действующие лица. Подобно регулярной армии, большая компания одерживает победу, растет, становится менее гибкой, неспособной к переменам, а потом чуть не распадается под ударами мелких «партизанских» отрядов. Предлагаем вашему вниманию отрывки из новой книги Ричарда Фарсона и Ральфа Кейса «Парадоксы лидерства: Выигрывает тот, кто делает больше ошибок».
Головокружение от успехов
Старая армейская истина гласит: уязвимее всего армия становится после победы. Солдаты расслабляются, делают передышку, их внимание рассеивается. Они могут не придать значения хрустнувшей ветке под ногой вражеского разведчика, не заметить огонь костра. Альпинисты подтверждают: самый опасный момент наступает после того, как ты достиг вершины. Именно тогда люди чаще всего падают в трещины, поскальзываются и оступаются. Хирурги признают, что после успешного завершения операции им бывает трудно сосредоточиться. До этого внимание было так напряжено, что скальпель резал сам собой.
Чаще всего, платой за успех является потеря смелости и бдительности. Человек продолжает двигаться уже на автопилоте. Подобная ситуация часто случается в телевизионной индустрии. Телекомпания, добившаяся успеха, успокаивается, перестает придумывать что-то новое и пользуется старыми приемами. В результате, она отстает, ее опережают более творческие конкуренты, имеющие серьезные стимулы для работы.
Успешный подход состоит в умении распознать, какие задачи решить можно, а какие — нельзя. Сам успех ослабляет гибкость мышления и умение видеть перспективу. Энергия, которая уходит на повторение прежних успехов, уже не может быть использована для достижения чего-то нового. Вот почему в почве успеха всегда содержатся семена неудачи. Успех порождает соблазн самоповторения. Человек становится осторожным, начинает бояться риска. «Если нет проблем, нечего волноваться», — говорит он себе. А волноваться стоит. Формула успеха, которая раньше срабатывала, рано или поздно устареет.
Поиск новых методов, несмотря на то, что старые вполне нас устраивают, на первый взгляд — бессмысленное занятие. И тем не менее, как выяснили сотрудники компании IBM, чтобы выжить в условиях постоянно меняющейся экономики, необходимо поступать именно так.
Пепелище успеха
Компания IBM представляет собой хороший пример того, какие опасности таит в себе успех. На протяжении десятилетий компания являлась надежным объектом капиталовложений. В середине восьмидесятых доход ее был огромен. По опросам журнала «Форчун» IBM считалась одной из самых преуспевающих корпораций в Америке. В 1990 году компьютерный гигант заработал рекордную сумму. Два года спустя компания потеряла больше денег, чем любая другая в истории США. Некоторое время IBM находилась на грани краха, поскольку спрос на ее товары упал. Пока она занималась продажей крупных универсальных компьютеров, менее успешные компании занялись разработкой меньших по размерам, но более мощных и доступных компьютеров, за которыми, как они думали, лежит будущее компьютерной индустрии.
В пору становления IBM один консультант по менеджменту спросил менеджера, собирается ли компания разрабатывать персональный компьютер. «Зачем тебе персональный компьютер? — ответил менеджер. — Он не связан с автоматизацией офисов… и вообще, персональные компьютеры — не наш бизнес». Хотя IBM стала разрабатывать модель персонального компьютера задолго до Джобса и Возняка, проект все еще находился в разработке. Тем временем, модель Apple II уже появилась на рынке. Компьютеры Apple оказались настолько совершенными, что некоторые дизайнеры IBM тайком ими пользовались.
Наконец, группа экспериментальных разработчиков из подразделения в Бока Рейтон добилась того, что продукция IBM PC появилась на рынке в конце 1981 года. Она имела такой успех, что совместимость с продукцией IBM стала стандартом для индустрии всех последующих лет. Когда руководители головного офиса IBM поняли, сколько денег приносит новый продукт, то приказали разработчикам выйти из своего убежища в болотах Флориды и подчиниться корпоративной дисциплине «Голубого Гиганта» (шутливое прозвище компании IBM). Это означало, что предстоит потратить годы на разработку дизайна новой продукции, в то время как бюрократия запрещала любое отклонение от норм, принятых в компании. Надежнее всего делать так, как делалось раньше. Эта тактика оказывалась полезной, когда речь шла о крупных компьютерах. Сработает ли она в случае с персональными?
Оказалось, что нет. После первых успехов разработчики IBM PC упустили все остальные возможности: клонирование, компакт-диски, сети. Буквально через несколько лет после того, как IBM завоевала рынок персональных компьютеров, ее оттуда вытеснили. Подразделение, занимавшееся персональными компьютерами, потеряло миллиарды долларов, прежде чем вновь стало приносить доход в конце 2000 года после выпуска ноутбуков ThinkPad. История о том, как IBM отдала миллиарды долларов потенциальной прибыли, подписав контракт с разработчиком операционной системы Биллом Гейтсом, уже стала легендой. Менее известен тот факт, что Митч Капор почти умолял IBM купить у него программу Lotus 1-2-3. В итоге, эта программа сделала Капора богачом. Пол Кэрролл, сотрудник журнала «Уолл Стрит Джорнал», давно наблюдающий за развитием IBM, считает, что если бы компания не упустила эту возможность, она бы на долгие годы смогла завоевать рынок персональных компьютеров. IBM считала себя мировым центром разработки программного обеспечения и не сочла нужным выйти из привычной колеи и заключить контракт с оригинально мыслящим программистом, носившим гавайские рубашки.
«Голубой Гигант» использовал свои приемы работы. Так один из программных продуктов не имел функции электронной почты, поскольку начальники решили придержать эту функцию для крупных компьютеров. Если клиент хотел иметь на своем компьютере электронную почту, он мог купить Compaq. Многие так и сделали.
Проблема была в том, что IBM продолжала получать большие прибыли, несмотря на то, что ее продукция постепенно переставала пользоваться спросом на рынке. Эта прибыльность и ввела в заблуждение разработчиков программных продуктов — они по-прежнему полагали, что идут по верному пути. «Успех IBM наводил на мысль, что тактика выбрана правильно — зачем что-то менять?» — писал Пол Кэрролл в своей книге «Голубые гиганты».
Но дело не всегда обстояло так. В первые годы существования IBM, на заре ее становления, этот пока еще «Голубой карлик» был восприимчив к новшествам, пусть даже и неудачным. Компания не боялась поражений. Когда молодой руководитель проекта пошел на риск и потерял 10 миллионов долларов из бюджета компании, Том Уотсон-младший не подписал его заявление об увольнении. «Ты что, шутишь? — сказал глава IBM. — Считай, что мы потратили эти 10 миллионов долларов на твое обучение!» Но с годами, к компании, исповедовавшей философию новаторства, пришел успех и заставил руководство воздержаться от рискованных экспериментов. Будучи на пике успеха, IBM предпочла быть второй и третьей по выпуску новой продукции, но не первой. Пусть кто-то другой прокладывает колею. Крупные неудачи сделали политику IBM более осторожной. Неприязнь «Голубого Гиганта» даже к небольшим рискам чуть не привела к большой неудаче — банкротству. Потребовалось несколько тяжелых лет в середине девяностых годов и привлечение директора со стороны, чтобы вывести IBM из кризиса.
Любой крупный успех может повлечь за собой кризис, если соответствующие меры не будут приняты. IBM — далеко не единственный пример. Большинство прибыльных предприятий настолько привыкли к испробованным методам, что не утруждают себя поисками нового. Истории всех крупных американских компаний — IBM, Xerox, Eastman Kodak, Polaroid — выглядят одинаково, если заменить в них действующие лица. Сюжет один и тот же. Подобно регулярной армии, большая компания одерживает победу, завоевывает рынок, растет, становится менее гибкой, неспособной к переменам, а потом чуть не распадается под ударами мелких «партизанских» отрядов.
Список тех, кто не услышал барабанный бой грядущей революции в области ПК внушителен: «Техасские инструменты» преуспели в разработке калькуляторов и далеко отстали в разработке маленьких компьютеров. В середине 70-х годов исполнительный директор компании Digital Кеннет Олсен отказался финансировать разработку прототипа будущего домашнего компьютера, потому что решил, что такой компьютер никому не нужен. Вскоре после этого инженер компании «Хьюлетт-Паккард» Стивен Возняк спроектировал мини-компьютер, но не сумел заинтересовать им своего работодателя. В результате, ему пришлось воплощать свое изобретение в жизнь на загородном ранчо родителей Стива Джобса.
Подобно футбольным командам, крупные фирмы становятся жертвой своих собственных успехов. Затем, они как феникс возрождаются из пепла, но, увы, не все. Мы можем наблюдать, как крупные корпорации то богатеют, то банкротятся. Их проблема заключается в чрезмерном успехе. Все мы склонны повторять то, что имело успех в прошлом. Руководители корпораций, не меньше, чем телевизионные продюсеры и футбольные тренеры, подвержены соблазну идти по наезженной колее. Это значит, что они смотрят назад, а не вперед, что они увязли, вместо того, чтобы прокладывать новую дорогу. То, что срабатывало в прошлом, не сработает в будущем. Более того, следование опробованным методам мешает нам видеть перспективу.
Неспособность компании выйти за пределы нынешнего успеха, скорее, происходит от неумения заглянуть в будущее, чем от отсутствия возможностей. Если бы компания «Railway Express» («Железнодорожный экспресс») не увлеклась так сильно доставкой грузов по железной дороге, ее руководители сумели бы разглядеть будущий упадок этого вида транспорта и быстро преобразовались в «Airway Express» («Воздушный экспресс»). Если бы «Вестерн Юнион» не добилась такого успеха в передаче телеграфных сообщений, сейчас они занимались бы телефонной связью, а не доставкой цветов. Эта телеграфная компания в свое время отвергла изобретение Александра Г. Белла (телефон). Как объяснил член совета директоров компании Дж. П. Морган, «“Вестерн Юнион” счел телефон всего лишь интересной новинкой», которая никогда не сможет соперничать с телеграммой. Несколько лет спустя компания «Реминготн Армз» заявила, что у новой «пишущей» машинки нет никакого будущего, поскольку «никакая машина не сможет заменить надежного и честного клерка».
Компании IBM, «Эй. Би. Дик» и «Истмен Кодак» в один голос отвергли разработанный Честером Карлсоном метод сухого ксерокопирования. В конце концов, изобретение Карлсона купила крошечная компания «Галоид», впоследствии изменившая свое название на «Ксерокс». Однако три десятилетия спустя компания «Ксерокс» сама стала жертвой собственного успеха. Она особенно отличилась количеством упущенных возможностей. В начале 70-х годов, когда название «Ксерокс» ассоциировалось по преимуществу с ксерокопиями, сотрудники подразделения компании в Пало Альто (PARC) разработали технологию, позволяющую воспроизводить изображение на компьютере. Но компания зарабатывала так много денег на копировальных машинах, что авторы не видели смысла в раскручивании нового изобретения. Графический интерфейс их компьютера «Альто» позднее лег в основу удобных для пользователя картинок на Macintosh и Windows. В конце концов, «Ксерокс» уступил технологию лазерной печати фирме «Хьюлетт-Паккард», настольную издательскую программу компании «Adobe» (которую основали два бывших сотрудника PARC), а способ передачи данных по сети — компании «Ethernet», основанной бывшим сотрудником «Ксерокса». Джим Кларк использовал свои исследования в области трехмерных изображений, сделанные во время работы в PARC, для создания электронной графики. Другой исследователь предложил свою редакторскую программу, разработанную в «Ксероксе», компании «Майкрософт», которая стала продавать ее под названием Word. Среди других изобретений сотрудников PARC, не использованных хозяевами фирмы — компьютерная мышка и плоский экран. «Ксерокс» не раз нападал на золотые жилы, но увлеченный основным бизнесом, не хотел внедрять новые изобретения. Это как если бы бейсбольная команда воспитала классных игроков, а потом дала им возможность уйти и пожинать славу самостоятельно. «Ксерокс» — классический пример чересчур успешного бизнеса.
Как показывает опыт, в сегодняшней экономике новые изобретения следует рассматривать с точки зрения перспективы. Такие компании как «Ксерокс», IBM, «Хьюлет-Паккард», «Digital» не увидели рынка сбыта для персональных компьютеров. В сравнении с крупными или даже мини-компьютерами персональные сулили слишком малую прибыль и узкий круг клиентов. Это противоречило политике данных корпораций. Молодая компания «Apple» увидела возможности там, где более крупные и старые видели только риск.
Радикальные новшества пугают консервативно настроенные предприятия. Для воплощения новаторских идей в жизнь лучше всего подходят молодые, экспериментирующие предприятия. Как писал в своей книге «Новая новая вещь» Майкл Льюис, главная проблема, с которой столкнулся Джим Кларк, когда пытался убедить «Силикон Графикс» начать массовое производство персональных компьютеров — нежелание самой компании жертвовать частью прибыли, которую она получала от торговли крупными компьютерами. Перед Кларком стояла практически невыполнимая задача: убедить процветающую компанию в необходимости перемен. Нынешние продукты приносили компании большую прибыль. Вроде бы абсурдно заменять эти продукты новыми, которые могут принести мало денег. Но в ситуации, когда нет возможности заглянуть вперед, логика отступает. Разумный бизнес опирается на факторы, которые носят временный характер. Значит, нам нужно выйти за пределы логики и рациональности в область безрассудного риска. В таких случаях требуется смелый ум Джима Кларка, достаточно безрассудный, чтобы решиться плыть против течения навстречу бурному потоку успеха.
Для того, чтобы изменить курс неповоротливого корпоративного корабля, требуется большой дар предвидения, воображения и воли. И тем не менее, это единственный способ остаться на плаву в условиях постоянно меняющегося рынка. В принципе, «Digital» мог стать компанией «Apple», а «Вестерн Юнион» — превратиться в «Майкрософт». Предприятие одной отрасли может перестроиться и работать в другой. Но такие радикальные перемены случаются редко. Успех, основанный на уже достигнутых технологиях, как будто бы исключает возможность развивать новые. Разработка одного продукта мешает нам обратить внимание на другие. Компания «Вестерн Электрик» подарила компании «Sony» право разрабатывать изобретенные американцами транзисторы, потому что не хотела конкурировать сама с собой на рынке вакуумных трубок. Вскоре вакуумные трубки уступили место транзисторам, на смену которым пришли интегральные схемы, полупроводники и микропроцессоры. Производители микропроцессоров, в свою очередь, упустили из виду возможности, которые открывало для них производство персональных компьютеров. Персональные компьютеры когда-нибудь уступят место Интернет-боксам или другому изобретению, разработанному подростками где-нибудь в гараже. Разработка нового продукта может потребовать отказа от прежних, все еще приносящих прибыль.
Идти вперед означает уметь отказаться от прошлых достижений. Как заметил экономист Лестер Тароу: «Фирмы должны стремиться уничтожить старые, все еще успешные технологии, если они хотят сделать что-то новое, не менее успешное». Это дало толчок целому движению под девизом «разрушь свой бизнес», которому следуют наиболее дальновидные компании. Но следовать ему нелегко. Новое не дается без труда.
Из книги Ричарда Фарсона и Ральфа Кейеса «Парадоксы лидерства: Выигрывает тот, кто делает больше ошибок» / Перев. с англ. – М.: ООО Издательский дом «София», 2006.
Продолжение следует
|
