Первые 90 дней в роли лидера
Олег Ляхович
Источник: E-xecutive
В распоряжении менеджера, пришедшего в новую компанию, только 90 дней, чтобы доказать свою ценность. Книга Майкла Уаткинса «Первые 90 дней: Решающие стратегии успеха для лидеров всех уровней» - о том, как выработать
В распоряжении менеджера, пришедшего в новую компанию, только 90 дней, чтобы доказать свою ценность. Книга Майкла Уаткинса «Первые 90 дней: Решающие стратегии успеха для лидеров всех уровней» - о том, как выработать успешную стратегию для максимально эффективного вхождения в новый коллектив. Предлагаем краткий обзор данной книги с подборкой наиболее интересных советов из нее.
Первоочередная задача, с которой сталкивается каждый руководитель на новом для себя месте, – как можно быстрее закрепить свои позиции внутри данной организации. Если вы – такой менеджер-новичок, то помните, что новое назначение или повышение неизбежно связано с переменой роли и, как следствие, с определенными психологическими и профессиональными трудностями – не только для вас, но и для вашей новой команды. В вашем распоряжении будет не более, чем 90 дней, чтобы доказать свою ценность для компании, показав себя в выгодном свете. Именно принятые в первые 90 дней решения зачастую определяют успех или несостоятельность лидера, играя решающую роль в его дальнейшей карьере.
Книга Майкла Уаткинса (Michael Watkins), профессора Harvard Business School, «Первые 90 дней: Решающие стратегии успеха для лидеров всех уровней» (The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Boston, MA. Harvard Business School Press) рассказывает о том, как выработать успешную стратегию для максимально эффективного вхождения в новый рабочий коллектив и первых шагов в руководящей роли.
Новая команда
Одна из важнейших задач, подстерегающих менеджера на новом месте, - необходимость дать объективную оценку своей новой команде и решить, кого оставить, а с кем расстаться. Первые недели в новой роли – наиболее критические. На этом начальном этапе лидер наиболее уязвим, поскольку еще не успел наладить необходимые связи и заручиться поддержкой среди подчиненных - он вынужден балансировать, одновременно демонстрируя как сдержанность, так и уверенность. Это время слушать и задавать вопросы. Немало времени уйдет на то, чтобы познакомиться с каждым из членов новой команды. Разумеется, задача заметно упрощается, если менеджер получил назначение, поднявшись по карьерной лестнице внутри данной организации, и уже знаком с большинством сотрудников. И, напротив, лидера, пришедшего извне, ждет куда более сложная задача – определить, для какой роли подходит каждый из подчиненных.
На новом месте каждый менеджер непременно столкнется как с высокопрофессиональными сотрудниками, так и с теми, чью работу можно оценить как среднюю или неудовлетворительную. Всякая устоявшаяся группа имеет свою внутреннюю динамику, привычки и стиль работы. Одна из грубейших ошибок, которую может допустить новый руководитель, – это собрать всех в одной комнате, объявить, что теперь он тут главный и что все теперь будет по-новому. Прежде следует понять, кто есть кто в данной группе, какова функция у каждого из ее членов и как эта группа работала до сих пор.
Майкл Уаткинс предлагает воспользоваться при оценке сотрудников следующими критериями:
- технические навыки и опыт;
- способность принимать верное решение под давлением и приносить жертвы ради высшего блага;
- позитивный настрой;
- умение держаться приоритетов, уживаться с остальными членами команды и поддерживать командные решения;
- способность заслуживать доверие, честность, последовательность и надежность.
Подготовьтесь к официальной беседе с каждым из сотрудников, ознакомившись с их личными делами, рабочими характеристиками и прочими данными. Во время встречи Уаткинс рекомендует задать следующие вопросы:
- Что вы думаете о нынешней стратегии?
- Каковы, на ваш взгляд, наши краткосрочные задачи? Наши задачи в длительной перспективе?
- Какие благоприятные возможности открыты перед нами?
- Какие ресурсы мы можем задействовать наиболее эффективно?
- Как можно улучшить совместную работу команды?
- Будь вы на моем месте, на что бы вы обратили внимание?
Будьте внимательны к невербальным сигналам:
- О чем сотрудник умалчивает?
- Предлагает ли он информацию сам или ждет, пока его спросят?
- Демонстрирует ли он свои слабые места или исключительно сильные?
- Соответствует ли язык его тела тому, что он говорит?
- Какие темы вызывают у него прилив энергии?
- Каков этот человек вне официальной обстановки, как ведет себя при неформальном общении?
- Искренен ли он? Вежлив? Напряжен? Склонен ли к соперничеству? Имеет ли склонность к вынесению скоропалительных суждений или, напротив, сдержан?
Одна из стратегий оценки включает в себя вопросы, выходящие за рамки служебных обязанностей, – например, о спорте или хобби. Предложите сотруднику сделать прогноз перспектив его любимой спортивной команды и объяснить, на чем такой прогноз основан. Наблюдайте, проявляет ли сотрудник осторожность, предсказывая исход матча, или же делает это без всяких сомнений. Насколько разумно его обоснование, насколько свидетельствует о мастерстве суждений?
Чтобы понять, как функционирует ваша новая команда, необходимо детально изучить информацию, полученную во время личных бесед. Например, насколько одинаково каждый из членов команды оценивает те ситуации, с которыми он сталкивается. Серьезные расхождения свидетельствуют об отсутствии слаженности.
Внутренняя динамика группы выявляется уже в ходе первых бесед. Следите за тем, как сотрудники взаимодействуют между собой в вашем присутствии, какую роль каждый из них исполняет. Кому беседа дается без труда? Кто воздерживается от участия в разговоре? Есть ли между ними какие-либо союзы? Невербальные сигналы неизбежно дают о себе знать каждый раз, когда кто-то открывает рот.
Перестановки в команде
Через короткий промежуток времени, вы сможете понять, как именно реструктуризировать вашу команду:
- Кого оставить на своем месте?
- Кого перевести на другую позицию?
- За кем стоит еще некоторое время понаблюдать?
- Кого следует заменить?
Даже если неудовлетворительная работа сотрудника является задокументированным фактом, его увольнение может оказаться делом нелегким и затратным по времени. Рассмотрите такую альтернативу, как перевод сотрудника на другую позицию, более соответствующую его способностям и опыту. Однако идите на это лишь в том случае, если твердо уверены, что этот человек сможет добросовестно справляться со своими новыми обязанностями.
Распространенные ошибки
Наиболее частые ошибки, которые допускают новые руководители:
1. Слишком длительное сохранение существующей команды. Вы должны решить, кто останется, а кто уйдет, в течение первых 90 дней. А в течение 6 месяцев ваши решения о кадровых изменениях должны быть доведены до сведения вашего непосредственного начальства, HR-службы и ключевых акционеров.
2. Игнорирование проблем. Любые бреши следует чинить немедленно, даже если для этого придется нанять людей на временные позиции.
3. Разобщенность в решении организационных вопросов и реструктуризации команды. Эта работа должна вестись параллельно. Недостаточно иметь подходящую команду. Ее члены обязаны иметь ясное представление об организационных задачах, приоритетах и ценностях.
4. Неумение удерживать ценных сотрудников. Лучшие работники должны видеть, что вы их цените и отдаете должное их способностям.
5. Преждевременное укрепление команды. Не стоит крепить связи внутри команды, в членах которой вы полностью не уверены. Подождите, пока все люди будут расставлены по своим местам и образуют единое целое. То же касается скоропалительных решений и перемен.
6. Стремление сделать все своими силами. Процесс реструктуризации команды полон юридических, эмоциональных и логистических сложностей. Люди из вашей HR-службы помогут вам выработать правильную стратегию.
«У президента США есть 100 дней, чтобы доказать, чего он стоит, у вас – всего 90, - говорит Уаткинс. - Этот период – время создавать союзы и коалиции, формировать отношения с остальными членами команды, фокусироваться на конкретных бизнес-задачах и вашем личном вкладе в общее дело. Возможно, это не избавит вас от стресса, но определенно повысит вашу эффективность в роли лидера».
|
