Почему плодятся начальники и что делать, если их у вас слишком много
Источник: Рокфеллер
Сколько начальников должно приходиться на одного подчиненного? И почему многим компаниям не удается избежать чрезмерного разрастания менеджерского персонала? По мнению экспертов, парадокс заключается в том, что
Сколько начальников должно приходиться на одного подчиненного? И почему многим компаниям не удается избежать чрезмерного разрастания менеджерского персонала? По мнению экспертов, парадокс заключается в том, что появление лишних руководителей - явление непреодолимое.
Однажды рядовые сотрудники одной "молодой, динамично развивающейся компании", работающей на российском медийном рынке, решили пересчитать своих боссов. Получился список из десяти бестолково активных и дублирующих друг друга начальников. Любопытно, что за четыре года, прошедшие с тех пор, все рядовые сотрудники, участвовавшие в пересчете своих руководителей, благополучно сменили свое место работы. Начальники остались, продолжили карьерный рост и пережили еще несколько поколений подчиненных. Любопытно, что подобная ситуация складывается во многих компаниях. И даже если текучки кадров на уровне рядовых специалистов удается избежать, то предотвратить разрастание руководящего персонала мало у кого получается.
Много - не мало
"Разветвленная иерархическая структура с избытком уровней - это особенность крупных компаний. Управление большими структурами требует иерархичности при неэффективно выстроенной организации бизнес-процессов", - говорит исполнительный директор компании Begin Group Марианна Сливницкая.
"В любой компании, которая выросла и благополучно прошла процесс становления, начинается развитие бюрократии", - считает специалист по поиску и подбору персонала компании "Экспресс-Персонал" Мария Шаркова. По ее словам, это связано с тем, что трудно отследить грань между необходимым сотрудником и тем, без кого можно обойтись. "Когда компания ограничена в денежных средствах, поневоле работают только нужные, а когда прибыли возрастают, идет расширение объемов работы и соответственно штата сотрудников. Увеличенный штат надо контролировать, соответственно растет и число начальников. Многие компании не могут избежать подобного процесса", - говорит Мария Шаркова.
Определить, что начальников уже в избытке, просто. "Много начальников - это когда один участок работы контролируют несколько человек. Прежде всего это грозит повышением количества отчетов о проделанной работе", - говорит специалист по поиску и подбору персонала компании "Экспресс-Персонал".
Где плодятся начальники
Разумеется, в одних компаниях число начальников растет быстрее, чем в других. "Обычно проблема переизбытка руководителей возникает в компаниях, где эффективность бизнеса, минимизация расходов и окупаемость проектов не являются первоочередными задачами, - говорит Марианна Сливницкая. - В организациях, щедро финансируемых внешними инвесторами или государством". По словам директора по работе с персоналом группы "Альфа-Страхование" Екатерины Успенской, "существует огромное количество причин, по которым нарушается гармония между численностью начальников и подчиненных. Одна из них - перестраивание структуры под конкретных людей". Это, в свою очередь, может происходить по следующим причинам. Во-первых, часто профессиональный рост сотрудников опережает темпы роста компании. "После того как все горизонтальные возможности роста исчерпаны, появляется угроза ухода ценных сотрудников. Тогда компании, стремясь удержать таких специалистов, перекраивают под них структуру, дробя существующие
подразделения, создавая новые руководящие должности. Ведь при этом текучесть руководящего состава по закону подлости низкая, - отмечает Екатерина Успенская. - Рано или поздно такой стиль приведет к перегруженности системы".
Во-вторых, звонок "сверху" (особенно часто это происходит в госструктурах), когда нужно пристроить на "теплое" место чьего-нибудь брата, свата, племянника и так далее. В-третьих, перегруз оргсистемы в сторону увеличения количества начальников иногда встречается в компаниях с высокой степенью бюрократизации (например, на стадии спада или старения компании) или в системах, зацикленных на тотальном контроле. "В таких системах плодятся и размножаются либо подразделения с дублирующими функциями, либо конкурирующие подразделения", - отмечает Екатерина Успенская.
Впереди тупик?
Однако любопытно, что руководство компании, осознавшее, что штат менеджеров уже безобразно разросся, оказывается в тупике. "Как выстроить правильную структуру - это сложный вопрос, - говорит Мария Шаркова. - Теоретически - определить функции каждого работника, правильно их распределить, провести реструктуризацию и увольнения. Это сложный и болезненный процесс. Ведь нельзя сбрасывать со счетов человеческий фактор и веру каждого начальника в свою необходимость".
"Парадокс состоит в том, что избыток руководителей - явление практически непреодолимое, - говорит Марианна Сливницкая. - Например, если предполагается, что на каждых двух человек нужен менеджер, то для управления четырьмя сотрудниками нанимается два руководителя и соответственно для них - еще один. То есть при штате в семь человек трое являются менеджерами!" Возможно, выход из ситуации заключается в изменении статуса руководителей.
"Есть одна интересная особенность понимания термина "начальник" в России, - говорит руководитель Центра эффективного изучения иностранных языков Марина Воронцова. - Для русских, особенно для представителей старшего поколения, начальник - это тот, кто меньше работает и больше получает. Этого хотят все, что и приводит к ситуациям, когда начальственный статус имеют все, но при этом никто ни за что не отвечает. О том, что начальник - это прежде всего человек, который в ситуации принятия решения и ответственности за все последствия оказывается крайним, люди предпочитают не думать". Но вот у нового поколения система вертикального менеджмента, ориентированная на статусный рост, уже встречается гораздо реже. "Начальники" сменяются "ответственными (ведущими) проекта". Рост в должности происходит естественным образом одновременно с постепенным расширением поля ответственности. По словам Марины Воронцовой, при таком подходе к формированию руководства борьба за начальственность как за пр инадлежность к высшей касте происходит все реже.
Сколько должно быть начальников
Четкое распределение обязанностей внутри компании может затормозить разрастание управляющего персонала. "Многие начальники в российских компаниях любят переносить ответственность за работу с одной головы на другую, - говорит Ольга Старикова из компании "Алайн Персонал". - Поэтому если у каждого начальника есть четко обозначенные обязанности, полномочия и уровень ответственности, то это хорошо".
"Опыт показывает, что один менеджер может эффективно управлять 5-6 сотрудниками, которые подчиняются ему напрямую, - говорит исполнительный директор компании Begin Group Марианна Сливницкая. - Соответственно в группе из 10-12 человек может быть не более 2 руководителей. Если их больше, то компания переплачивает менеджерам за навыки, которые не используются в полной мере. Если меньше (в небольших компаниях часто возникает ситуация, когда руководитель ежедневно контролирует более 10 человек), то контроль оказывается недостаточным и появляются проблемы".
Что делать, если начальников слишком много
Часто в структурах с повышенным содержанием начальников можно наблюдать такую картину. При возникновении проблемы с выполнением какого-либо задания руководство начинает передавать поручения по всей начальственной цепочке. При этом шефы разного уровня развивают бурную деятельность, принимают решения, выясняют отношения между собой и играют в "испорченный телефон". К конкретному исполнителю задания, который зачастую мог бы решить проблему за 5 минут, никто не обращается на стадии принятия решений. А поручения от высокого руководства часто доходят до него в искаженном виде. В этой ситуации всегда возникают два вопроса. Теоретический: "Почему взрослые люди в этом участвуют?". И практический: "Что делать?"
В такой вязкой бюрократической ситуации подчиненный, чтобы не подставить себя под удар, должен вести себя также бюрократически, - советуетректор Института НЛПМихаил Пелехатый. -Очень помогает давать конкретный - иногда чересчур детализированный - отчет о совершенных им действиях. Иногда - даже с почасовой разбивкой: например, в 16.00 получил задание, в 16.30 собрал информацию, начал писать отчет и так далее. Такое поведение может как обеспечить работнику своего рода "алиби", так и вызвать обратную реакцию со стороны бюрократической системы. Ведь многочисленное начальство как раз такую реакцию меньше всего ожидает. Формально придраться не к чему, но и виновного нет. В будущем такую задачу поручат скорее всего другому сотруднику, менее искусному в отражении бюрократических изысков руководства.
Если вы подчиненный как раз у такого начальства, то:
- Ни в коем случае не проявляйте инициативу. За нее же и пострадаете.
- Ни в коем случае не говорите, что вам эта задача не по силам. Бюрократы, как правило, придерживаются только одной (!) стратегии поведения и воспринимают все очень прямо. Высказанная вами однажды неуверенность скорее всего запомнится надолго.
- Если вам все же поручили "сделать то, не знаю что", то, как минимум, в отчете сформулируйте (процитируйте, если угодно) эту задачу в том виде, в каком она дошла до вас. В бюрократической системе зафиксированное на бумаге всегда было важнее устной формы. Поэтому не поленитесь все задокументировать и предоставить в распечатанном виде начальству.
|
