Мотивирование топ-менеджеров, или Немного о создании и преодолении иллюзий
Марина Вишнякова, директор по консалтингу, cоветник президента по HR группы компаний "Уникум"
Источник: E-xecutive
Создавая ту или иную систему мотивирования на предприятии, мы стараемся через конечное количество стимулов закрепить у сотрудников стремление достигать результатов, значимых для бизнеса компании. Звучит просто, но дает
Создавая ту или иную систему мотивирования на предприятии, мы стараемся через конечное количество стимулов закрепить у сотрудников стремление достигать результатов, значимых для бизнеса компании. Звучит просто, но дает множество поводов для толкований. В данной статье мы постарались, с одной стороны, собрать несколько распространенных управленческих иллюзий на тему мотивирования, с другой, в форме выводов обобщили варианты работы с возникшими иллюзиями.
Иллюзия № 1. О балансе интересов
В результате функционирования нормальной системы мотивирования у сотрудника возникает иллюзия адекватного вознаграждения за его доблестный труд и желание наращивать производительность, а у управляющего/ собственника — иллюзия, что он платит деньги сотрудникам и иным образом заботится о них ради процветания компании.
Система мотивирования удачна в том случае, если баланс сохраняется так долго, как этого требует основной бизнес-процесс компании. Но равновесие интересов собственника и наемного персонала — очень неустойчиво по своей природе. Довольно быстро одна из сторон начинает понимать хрупкость своих иллюзий. И соответственно, влиять на другую сторону не лучшим образом: сотрудники снижают производительность труда, управляющий/ собственник не повышает (а то и понижает!) заработную плату и сокращает социальные расходы.
Вывод: система мотивирования — очень динамичный управленческий инструмент, который должен изменяться в соответствии с изменением баланса интересов в компании, выравнивая пошатнувшееся равновесие. Не существует универсально-оптимальной системы мотивирования.
Иллюзия №2. Об абсолютной истине в рамках одной теории
Как известно, вопросам ранжирования мотивационных факторов и времени наступления «звездного часа» каждого ранга придавалось значение в различных мотивационных теориях (Маслоу, Херцберг). При этом проводилось разделение на «типично западную» ранжированную шкалу, где все начинается с базовых (читай — материальных) потребностей, по мере удовлетворения которых нарастает стремление к самосовершенствованию, и «типично восточную» — где только самосовершенствование могло привести к материальным благам. Дискуссии о приоритетности потребностей разворачивались горячие, общий знаменатель найден не был.
Вывод: истина, видимо, как всегда, посредине: где-то на стыке пословиц «Голодной куме все хлеб на уме» и «Сытое брюхо к ученью глухо». Наиболее удачные мотивационные схемы выстроены именно по этой тонкой грани. Какое-то время все хорошо: персонал вдохновенно работает, у управляющего/ собственника — за счет умелой игры в сочетание фиксированной и переменной частей в доходах сотрудников — есть резерв на отклонения от одной поговорки к другой (по мере изменения приоритетов и производственной необходимости). Появляется ощущение простого управленческого счастья.
Иллюзия №3. О незаменимости топ-менеджеров
Головная боль возникает тогда, когда управляющий/ собственник вдруг понимает, что вознаграждение не кажется адекватным тонкому, но крайне важному слою носителей ключевых компетенций и одновременно иллюзии незаменимости в компании — топ-менеджерам. У них уже все есть: базовые потребности, как правило, удовлетворены (новые базовые потребности — это другой образ жизни, при котором материальная компенсация отличается от существующей просто «в разы»). Статус в профессиональном сообществе высокий. Самореализация — по крайней мере, в этой области профессионального и индивидуального творчества — состоялась. Можно никому ничего не доказывать. И поэтому им становится невероятно скучно. Но они не уходят — потому что везде одно и то же, начиная с определенной позиции, — а просто существенно снижают производительность своего труда и степень вовлеченности в развитие компании. Компания их перестает волновать, по большому счету.
Вывод: разрыв более чем в два раза между уровнем дохода топ-менеджера и менеджера среднего звена лишает компанию возможности эффективно воздействовать на высших управленцев за счет самой простой управленческой «игрушки» — материальных стимулов, поскольку топ-менеджеры вплотную подходят к демотивирующему «порогу сытости». В этой ситуации топа проще «ампутировать», чем «лечить».
Иллюзия №4. О заменимости топ-менеджеров
Тогда управляющий/ собственник проникается иллюзией заменимости всего и начинает метаться по рынку труда с вопросом: «Где и как быстро найти замену нашему выдохшемуся Иван Иванычу?» Тратит на это время и деньги и, как правило, понимает, что замену найти крайне нелегко. В основном потому, что Иван Иваныч владеет таким количеством информации о компании, которое не позволяет отпустить его с легким сердцем искать лучшую долю. Управляющий/ собственник становится заложником части своего персонала. И волей-неволей начинает думать над особо изощренными мотивационными схемами, которые заставят пробудиться демотивированного топа.
Вывод: чем точней компания пропишет свои технологии, тем меньше будет ее зависимость от конкретных личностей в истории.
Вообще, как только кто-нибудь из топ-менеджеров начинает убеждать управляющего/собственника в абсолютной уникальности своей работы (обычно используют слово «искусство» в качестве аргумента), это сигнал к старту:
- очередного внутреннего проекта по описанию технологий с обязательным привлечением к его реализации нашего «заслуженного деятеля искусств»;
- активных бенчмаркинговых исследований.
Иллюзия №5. О том, что откупиться — проще всего
Устав от размышлений над сложными мотивационными ловушками для топ-менеджеров и использовав все модные соцпакеты, управляющий/ собственник все-таки повышает топам жалованье. При этом часто вводит схему «все включено, а не нравится — до свидания!» И обе стороны понимают, что это — временное решение проблемы. Возникает явное охлаждение в отношениях: топ-менеджер начинает рассматривать предложения рынка, управляющий/ собственник — готовить безопасный путь для отказа от услуг данного топ-менеджера. Они играют в игру «кто-успеет-раньше».
Иногда для того чтобы создать себе резерв времени, управляющий/ собственник вдруг выплачивает топменеджеру «особую президентскую премию» за какой-нибудь не менее «особый вклад в развитие производства», что является прямой управленческой ошибкой, так как утверждает в сознании сотрудников невыгодную для компании схему: Иван Иваныч = носитель уникальных знаний = его вклад в производство тоже уникален = никому не повторить этот вклад и не получить такую премию = а значит, и стараться нечего. Остальные топ-менеджеры недовольно ворчат о своей недооцененности. А Иван Иваныч продолжает искать работу на внешнем рынке, удвоив усилия, так как тоже ощущает собственную неповторимость. Уровень управляемости в компании падает.
Вывод: ультимативные заявления — крайний вариант развития ситуации, которого желательно избегать. Но если ультиматум был заявлен, то его условия должны быть соблюдены. То есть топ-менеджера, размахивающего заявлением об уходе, надо, поблагодарив за работу, отпустить (даже/ тем более, если он не собирался уходить на самом деле). Но и управляющий/ собственник, огласив конкретный список «все включено», не должен пополнять его новыми пунктами, надеясь выиграть время. В противном случае стороны шантажируют друг друга, и авторитет высшей власти в компании падает с большой скоростью, что тут же сказывается на текучести кадров, клиентах, производительности труда, качестве продукции и т.д.
Иллюзия №6. О том, что хороший наемник может быть только хорошим наемником
У многих зрелых в профессиональном отношении менеджеров рано или поздно возникает желание создать «свое дело» или поучаствовать «в доле». Как правило, это связано с повышением уровня их экспертных знаний в различных областях бизнеса. И самая сильная мотивация возникает уже на ином поле — развития бизнеса, а не поддержания «в полном порядке» существующей системы. К сожалению, часто собственники не учитывают этого сложного момента — наступления иной стадии в отношениях с наемными менеджерами высшего звена. Собственнику нелегко перейти от единоличного владения бизнесом к партнерским отношениям с бывшими наемными сотрудниками.
Поэтому нередко в качестве топ-менеджера управляющий/ собственник выбирает умного и ответственного исполнителя вместо креативного предпринимателя, однако требует от него плодотворного участия в стратегическом развитии компании и новых идей, то есть именно предпринимательской активности, что невозможно по определению. Не того изначально выбрал. Не под эти задачи.
У одного из моих прежних работодателей была хорошая поговорка: «Представь, что я тоже умный!». Управляющему/ собственнику подчас нелегко бывает понять, что он вырастил или выбрал — на свою голову — еще одного «тоже умного», потому что роль «самого умного» в компании обычно выполняет он сам.
Вывод: у управляющего/ собственника здесь ровно два пути. Первый — допустить к реальному управлению компанией (читай, к участию в прибыли и рисках) выросших менеджеров и получить, с одной стороны, дополнительный мотивированный ресурс для развития бизнеса, а с другой — стимул для собственного развития. Второй — не допускать к реальному управлению (например, сделать размер пакета ничтожно малым или вообще не рассматривать возможность создания института партнерства, или установить жесткие ограничения на прирост доходов и власти менеджера) и получить, с одной стороны, ложное ощущение безопасности, с другой — возможность приобретения реальных конкурентов во внешней среде за счет оттока из компании самых перспективных и информированных людей, стремящихся организовать собственный аналогичный бизнес. И очень унылую управленческую команду внутри компании, сытую и демотивированную.
Иллюзия №7. О пользе командообразования
Наблюдение из практики: как ни странно, желание создать результативную команду управленцев посещает чаще всего именно тех собственников, которые не склонны к партнерским отношениям. Возникает иллюзия, что если один отдельно взятый менеджер-исполнитель не может активно поучаствовать в развитии компании, то группа менеджеров, спаянная единым полем решаемых задач, может все. И это не лишено смысла.
В популярной книжке К. Нордстрема и Й. Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк» есть фраза, которая может быть началом гимна командообразованию: «Умение организовать работу — это достижение выдающихся результатов силами обычных сотрудников».
Однако команда (в бизнесе) — это временное образование для решения конкретной проблемы. Управляющий/ собственник же зачастую хочет иметь некую универсальную, демократичную боевую единицу, решающую любые задачи и существующую неограниченно долго. Это, в силу целого ряда причин, заслуживающих отдельного рассмотрения, невозможно.
В результате управляющий/ собственник упорно микширует членов команды топ-менеджеров, пытаясь создать идеальную модель и постоянно получая «не то». Если задачи, которые должна решать команда, сформулированы нечетко и нет критериев достижения результата (кроме попадания в неявные ощущения управляющего/ собственника), то топ-менеджеры демотивируются окончательно. Хроническое недостижение результата формирует мотивацию избегания, или принцип ПВО: «погоди выполнять — отменят». Коллективные органы управления вырождаются, количество вопросов, решаемых управляющим/ собственником единолично, возрастает.
Вывод: и все-таки команда (в бизнесе) — это временное образование для решения конкретной проблемы. Поэтому цели ее создания, время существования и критерии достижения результата деятельности должны быть четко определены. Иначе у слова «команда» возникает непреодолимый негативный оттенок, наталкивающий на мысль о безответственном коллективе, работающем в стиле «бери больше — кидай дальше — отдыхай, пока летит!»
Иллюзия №8. Об одиночестве
В итоге неоднократных попыток удержать — мотивировать — пробудить топ-менеджеров у управляющего/ собственника возникает стойкая горькая иллюзия, что он — один в поле воин. Все проблемы приходится решать самому! Если бизнес более-менее успешен и растет, то предел управляемости (более 9 человек в прямом подчинении) достигается быстро, и управляющий/ собственник просто вынужден искать помощи на стороне — в виде экспертных мнений, обучающих панацей (тренинги, разного рода ликбезы, консультации у гуру и др.) с иллюзией разделения ответственности. Он обрастает «советниками», которых от топ-менеджмента отличает существенная деталь: советник только советует, но отнюдь не несет ответственности за предлагаемые решения. Для топ-менеджера это означает дополнительную демотивацию, так как воплощать «насоветанное» придется именно ему. В случае, если совет окажется удачным, все «звезды» достанутся советнику, если нет, нарекание получит топ-менеджер. Появление в аппарате управляющего/ собственника советников почти всегда означает уход из компании наиболее ярких топ-менеджеров.
Вывод: утечка мозгов — следствие правила «Нет пророков в своем Отечестве». Прежде чем искать внешний ресурс для опоры в поиске решения сложных проблем, стоит внимательно посмотреть вокруг. Как правило, внутри компании достаточно профессионалов, способных подготовить грамотные многовариантные решения. Проблемы с делегированием полномочий у управляющего/собственника неизбежно приведут к проблемам с разделением ответственности.
Иллюзия №9. О возможности управления сильными людьми
И мы опять вернулись к хрупкой иллюзии баланса. Управление сильными людьми — а именно такими мы считаем топ-менеджеров — это всегда сложный путь компромиссов между амбициями собственника и самовыражением менеджера, контролем и делегированием, авторитарностью и партнерством, деформацией компании от пробивной силы нового топменеджера и деформацией топ-менеджера от ввинчивания в упругую среду компании.
К сожалению, часто управляющий/ собственник боится потерять контроль над компанией не там, где реально его теряет (см. выше), а в иллюзорном соревновании с нанятым профессионалом. Стремление во что бы то ни стало сохранить роль «самого умного» для управляющего/ собственника оборачивается комплексом недоверия к компетентности своих топ-менеджеров. Не все профессионалы согласны — даже за очень приличный компенсационный пакет — бесконечно участвовать в соревновании с принимающим окончательные решения «любителем».
Вывод: только самые успешные управляющие/ собственники могут действительно расстаться с ролью «самого умного», делегировав полномочия профессионалам, и этим заслужить у них экспертную власть «самого мудрого».
Круг обозначенных проблем-иллюзий может быть расширен, но по нашему убеждению, адекватное решение девяти предложенных задач — необходимое и достаточное условие для создания гибкой динамичной системы мотивирования топ-менеджмента компании, помогающей управлять одним из ее самых ценных стратегических ресурсов.
| 
