Реинкарнация топ-менеджера
Ричард Бояцис, Энни МакКи, Дениэл Голман, Андрей Руденко
Источник: E-xecutive
Как известно, одной из прерогатив менеджмента является мотивация сотрудников компании к достижению поставленных целей. Но кто будет мотивировать самого топ-менеджера? Ответ прост - только он сам.
Как известно, одной из
Как известно, одной из прерогатив менеджмента является мотивация сотрудников компании к достижению поставленных целей. Но кто будет мотивировать самого топ-менеджера? Ответ прост - только он сам.
Как известно, одной из прерогатив менеджмента является мотивация сотрудников компании к достижению поставленных целей. Более того, успешный топ-менеджер не только использует стандартные рычаги мотивации, но и вдохновляет, воодушевляет компанию, являясь для ее сотрудников своеобразным двигателем. Однако быть двигателем и вдохновлять команду невозможно, не осознавая своих собственных целей, не чувствуя внутреннего драйва. При этом в подавляющем большинстве случаев топ-менеджеры, достигшие вершин в бизнесе, на определенном этапе карьеры ощущают внутреннюю демотивацию к труду, потерю интереса к бизнесу, даже свою ненужность. На каком-то этапе возникает ощущение: «Что-то не так…». Авторы статьи на протяжении 14 лет своей работы многократно сталкивались с подобной психологической проблемой топ-менеджеров, и большинство руководителей высшего звена утверждали, что основой для их лидерства, умения вдохновлять и вести за собой людей, базисом для успешного ведения бизнеса была страсть, исключительная увлеченность работой, энтузиазм. Когда же эта страсть со временем угасала, топ-менеджеры переставали видеть смысл в своей работе.
Как, в такой ситуации, пробудить угасший энтузиазм и огонь в глазах? В первую очередь необходимо идентифицировать тревожные сигналы, которые свидетельствуют о том, что необходимо задуматься о своей карьере, смысле работы и бизнеса и, возможно, переоценить приоритеты.
«Ловушка»
В какой-то момент работа, которая приносила истинное удовольствие, уходит на второй план, теряет смысл и морально опустошает менеджера. Люди оказываются в ловушке собственной увлеченности. При этом они все также упорно работают, однако не могут внутренне измениться, а зачастую даже выразить, в чем конкретно заключается психологическая проблема. Так, Боб МакДауэлл – HR-директор крупной консалтинговой компании, оказался в психологическом капкане. После 25 лет, посвященных бизнесу и компании, Боб был полностью деморализован тем, что его инновационные проекты отклонялись акционерами компании, однако на протяжении нескольких лет он скрывал свою внутреннюю неудовлетворенность, в частности и от себя самого. При этом, он попал в ловушку, которая обусловлена всеми признаками успеха – должность, деньги, общественное положение. Однако, будучи зрелым человеком, обремененным не только семьей, но и финансовыми обязательствами, он не решался на перемены в жизни, продолжая работать в компании по инерции и ради того, чтобы поддерживать своей статус обеспеченного человека.
«Скука»
Многие топ-менеджеры часто путают ежедневную работу по алгоритму «цель-задачи-результат» с работой, приносящей истинное удовлетворение. В результате каждодневная рутина надоедает и профессионалу становится скучно. С другой стороны, многие успешные лидеры часто считают, что отсутствие удовлетворения и энтузиазма после долгих лет работы являются ценой успеха. Как сказал один из менеджеров, с которым работали авторы статьи: «Я работаю, чтобы жить и не пытаюсь найти смысл жизни в стенах офиса – он где-то в другом месте».
«Я не тот, кем хочу быть»
Некоторые профессионалы, попадая в компанию с неприемлемой для них корпоративной культурой, постепенно приспосабливаются к внутренним разочарованиям, фрустрациям и даже скуке. В результате их затягивает работа и они, даже показывая высокие результаты, подсознательно чувствуют дискомфорт. Подобного рода ситуация часто описывается как «ты должен». Менеджер, выполняя свои функции, руководствуется чувством долга и ответственностью, не осознавая, что его цели, приоритеты и ценностные установки никак не согласуются с политикой компании. Подобная ситуация отнюдь не редкость, поскольку отличительной чертой многих успешных топ-менеджеров является приспособляемость. Однако данная черта несет в себе потенциальную опасность, поскольку, не уделив достаточно внимания глубокому самоанализу, менеджер рискует столь сильно ассимилироваться с компанией, что уже не будет принадлежать себе самому.
«Этика»
Часто тревожный сигнал о том, что необходимо пересмотреть свое отношение к работе, может быть выражен в виде этического вызова: когда карьерные перспективы идут вразрез с моральными убеждениями и ценностями. Однако, нередко люди не придают значения этому сигналу, поскольку сознательно, рефлексивно не осознают своих этических императивов. Так, показательна ситуация, когда профессионал разделяет свою жизнь на офисную и частную. Подобное разделение приводит к тому, что поведение менеджера на работе и, например, в кругу семьи абсолютно несовместимо – личные ценности подменяются «трудовыми». Нередко для многих менеджеров работа становится их жизнью в полном смысле слова, и в результате бизнес-цели превалируют над всем остальным в жизни. Итогом подобной подмены становится смешение ценностей – многие топ-менеджеры, достигшие успеха и искренне считающие, например, семью основой своей жизни, работают по 12-14 часов в сутки, тем самым попадая в неосознанный психологический конфликт с самими собой.
Стратегии "обновления"
Очевидно, что не существует универсальной модели или методики, с помощью которой можно возродить угасшую страсть к работе. Однако авторы статьи приводят несколько подходов, с помощью которых можно переоценить свои императивы и вновь обрести внутренний драйв.
Один из наиболее верных способов возродить утерянный энтузиазм и страсть к работе – сознательный уход от дел. Академические исследования доказали, что оптимальный восстановительный период для топ-менеджера - год, или же шесть месяцев. Безусловно, немногие компании предоставляют оплачиваемый отпуск на столь долгий период, однако, как показало исследование авторов статьи, лишь очень немногие топ-менеджеры сожалели о годичном перерыве, в течение которого им удалось не только отойти от дел, но и переосмыслить полученный опыт, достижения, неудачи.
Годичный или шестимесячный перерыв может быть весьма полезен для рефлексии и просто физического отдыха, однако авторы статьи советуют обратиться к специальным тренинговым программам для топ-менеджеров (leadership or executive development programs), которые в большей степени могут дать новое видение карьеры и дальнейшей жизни в бизнесе.
Термин принадлежит Уоррену Беннису – признанному гуру в вопросах лидерства. Как показало его исследование, проведенное в начале девяностых годов, подавляющее большинство топ-менеджеров, лидеров и топ-профессионалов выстраивают для себя так называемые «рефлексивные структуры» - упрощенно, время и место для глубокого самоанализа, будь-то несколько часов в неделю или дней в месяц. С другой стороны, все чаще наблюдается коллективная рефлексия. Так, Мюррэй Далциель, глава ведущего департамента Hay Group присоединился к небольшому коммьюнити CEO разных компаний, проводившему ежемесячные встречи. Члены этого сообщества создали атмосферу полного доверия, в которой каждый может получить адекватный и честный ответ на свои вопросы. Как известно, подобного рода отношения исключительно редки в среде топ-менеджеров.
Часто возможности людей самостоятельно выйти из затруднительного положения или некомфортной психологической ситуации ограничены. В данном случае очень полезен взгляд со стороны. Часто топ-менеджеры весьма интровертны и им сложно строить доверительные отношения с людьми, поскольку на них слишком сильно давят ожидания общества и их коллег. В данном случае профессиональный коуч является тем самым каналом, с помощью которого на доверительной основе топ-менеджер может осознать свои проблемы, свои силы и пути к их дальнейшему применению.
|
