Окладный карман
Александра Чугунова
Источник: Секрет фирмы
Деньги решают не все, но от них многое зависит. Журнал «Секрет фирмы» разработал универсальный конструктор материальной мотивации персонала, основанный на практике лучших компаний.
Распределение компенсаций и льгот
Деньги решают не все, но от них многое зависит. Журнал «Секрет фирмы» разработал универсальный конструктор материальной мотивации персонала, основанный на практике лучших компаний.
Распределение компенсаций и льгот можно сравнить с детской игрой в бирюльки: вы высыпаете из коробочки мелкие деревянные детальки (составные части компенсационного пакета), а игроки (те, кто его конструирует) их разбирают. «Вроде бы чем больше бонусов-бирюлек, тем лучше,– говорит заместитель директора департамента HR-консалтинга компании „Борлас” Дмитрий Гольтвегер.– Но на деле все с точностью до наоборот: чем длиннее список компенсаций и льгот, тем сложнее их распределить правильно и справедливо».
Систему компенсаций невозможно уложить в жесткие рамки стандартов: сколько компаний, столько и подходов к политике вознаграждений. Однако всегда есть базовые, стержневые принципы, которые помогают сделать эту процедуру прозрачной, понятной всем сотрудникам и легко адаптируемой к изменяющимся задачам компании.
«Секрет фирмы» связал наиболее типичные виды выплат сотрудникам с целями компании. Мы исходили из того, что в большинстве случаев компании поощряют сотрудников, используя:
1. Базовые выплаты (чаще всего оклады);
2. Дополнительные выплаты за высокие производственные результаты;
3. Премии за качественное исполнение должностных обязанностей;
4. Премии за достижение финансовых результатов;
5. Выплаты за достижение целевых показателей;
6. Бонусы за личную эффективность;
7. Доплаты за условия труда;
8. Поощрительные выплаты за лояльность.
Гарантию стабильности обеспечивает постоянная часть доходов – для большинства сотрудников это оклад. Вопрос о премиях, бонусах и других дополнительных выплатах решается в зависимости от личного или коллективного вклада в достижение целей компании (см. схему). Исключения редки: иногда Трудовой кодекс прямо обязывает работодателей выплачивать те или иные компенсации и льготы: например, за вредные условия труда, работу в выходные дни или переработки.
Фактор роста
Игра «соотношение базовой части выплат (оклада) и переменной (премии, специальные бонусы, социальные льготы)» – один из основных инструментов управления эффективностью сотрудника. «Регулируя эти пропорции и комбинируя разные составляющие компенсационного пакета, можно подкреплять желаемые типы поведения. Соотношение постоянной части зарплаты и дополнительных выплат меняется в зависимости от этапа развития компании и ее целей»,– считает директор управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн» Вера Елисеева.
«На начальной стадии развития бизнеса все доходы делятся между собственниками, и необходимость в разработке политики вознаграждения не возникает,– отмечает генеральный директор компании „Аксима” Елена Скриптунова.– Собственники договариваются между собой, сколько кому нужно, подчас реализуя коммунистический принцип „от каждого по способностям – каждому по потребностям”. С наемными сотрудниками тоже договариваются по отдельности – кто сумеет себя дороже продать». По мнению HR-директора Юниаструм-банка Натальи Мининой, на этапе старта важно сконцентрировать внимание сотрудников на быстром, точном и качественном выполнении задач. Поэтому поначалу базовая часть может быть существенно меньше бонусной. «Для быстрого старта лучше, если переменная часть, выплачиваемая за точное выполнение поставленных задач, будет стремиться к максимуму. Например, чтобы сплотить коллектив и настроить людей на достижение общего результата, лучше всего использовать корпоративную премию – за достижение стратегических целей всего подразделения. Она может составлять до 20% от всех выплат персоналу»,– рассказывает госпожа Минина.
На этапе роста доходы компании хоть и увеличиваются, но с каждым днем растут и затраты, поэтому в расчетах с сотрудниками лучше следовать принципу платы за точное, качественное и своевременное выполнение работы. Предприятия увеличивают фиксированную часть, но при этом активно используют бонусы. Распространенные пропорции: 60% – постоянная часть, 40% – переменная.
В период стабильности можно отказаться от бонусов за высокие профессиональные достижения и инновации и для большинства сотрудников установить схему 75:25 (соотношение оклада и переменной части). Правда, именно в этот момент надо задуматься о будущем компании и о возможных изменениях в политике оплаты труда.
На этапе стагнации важно определить, намерена компания развиваться дальше или нет. Если прорывных проектов не намечается и масштабных планов никто не строит, лучше всего отказаться от стимулирующих выплат. Иногда в таких случаях зарплаты сотрудников даже замораживают или индексируют значительно реже. Если, напротив, компания ищет возможности для роста, можно ввести бонусы за инновационные идеи и увеличить премии за выдающиеся результаты труда.
Богатство бонусов
В борьбе за лояльность работников многие предприятия предлагают уникальные и даже экзотические бонусы. Одна фирма, например, оплатила для ценного специалиста членство в клубе египтологов: выяснилось, что человек очень увлечен древней культурой. Этот жест обошелся ей в $500, однако лояльность сотрудника взлетела до небес.
Но все же основная проблема работодателя не просто придумать для сотрудников интересные бонусы, а связать дополнительные выплаты с целями компании и объяснить назначение бонусов и премий. Иначе компенсационный пакет не будет мотивировать людей на трудовые подвиги. «Один руководитель был так увлечен системой материальной мотивации, что создал сотрудникам буквально райские условия: платил значительно выше их рыночной стоимости, ввел впечатляющую систему бонусов и много внимания уделял условиям труда. Когда мы проанализировали его систему, то обнаружили: все эти льготы делали работу людей комфортной, но совсем не помогали добиться главной цели – совершить скачок в развитии компании»,– рассказывает консультант компании «Аксима: консультирование, исследования, тренинги»
Разведка рынка
Чтобы разработать компенсационный пакет, компании придется не только учитывать стоимость потребительской корзины, но и принимать во внимание практику конкурентов.
Большинство организаций, работающих в высококонкурентных отраслях, постоянно проводят мониторинг оплаты труда и качества компенсационных пакетов своих коллег по рынку. Директор по персоналу европейского подразделения SAP AG Соня Шпиндлер рассказывает, что компания отслеживает не только уровень заработной платы в других организациях, но и соотношение фиксированной и переменной частей, которое они применяют: «Сведения о компенсациях обычно конфиденциальны и не подлежат разглашению. Однако мы ориентируемся на лучшие примеры управления персоналом. Для этого наряду с другими компаниями мы участвуем в официальных обзорах заработных плат и обмениваемся информацией с рядом надежных сетевых кадровых агентств, которые занимаются вопросами компенсаций и льгот».
«3М Россия» регулярно заказывает исследования рынка, интересуясь именно уровнем оплаты труда и наполнением компенсационных пакетов. Такие исследования для крупных компаний, работающих на российском рынке, готовят, например, Watson Wyatt, Mercer и Hay Group. «Зарплата и компенсации в нашей компании формируются на основе нескольких факторов, один из которых – уровень оплаты труда у компаний, близких нам по сегментам рынка и принципам работы,– говорит специалист по работе с персоналом компании „3М Россия” Юлия Демченко.– Для этого дополнительно к общему обзору рынка мы оцениваем около 20 компаний ежегодно, сравнивая данные по фиксированной части оплаты труда, а также премиям и льготам».
Наконец, при разработке или модернизации системы оплаты стоит ответить еще на ряд стратегических вопросов. На какой период разрабатывается система оплаты труда? Какой будет связь между системами оплаты и оценки сотрудников? Как часто будут индексироваться зарплаты? Оценив все эти факторы, компания сделает свою программу материальной мотивации более логичной.
Как мотивировать сотрудников-1
Как мотивировать сотрудников-2
|
