Неподконтрольный обстоятельствам. Кризисный PR наступает
Олжас Бибанов, директор по связям с общественностью распределительных компаний AES в Казахстане
Источник: E-xecutive
Избегая пространных научных трактовок кризисных (их также называют антикризисными) коммуникаций, скажу сразу, что под этим понимают четко определенный и заранее согласованный порядок действий для преодоления негативной
Избегая пространных научных трактовок кризисных (их также называют антикризисными) коммуникаций, скажу сразу, что под этим понимают четко определенный и заранее согласованный порядок действий для преодоления негативной интерпретации различного рода событий – кризисов. Особенностью таких коммуникаций является то, что кризисы заранее классифицируются по степени вероятности возникновения.
Действительно, никто не застрахован, что на этапе реформирования вашего бизнеса общественность заметит и выделит только самые неприглядные стороны, такие как сокращение штатов, урезание статей бюджета и пр. Например, переход вашего заместителя может пошатнуть рейтинг вашей компании и быть интерпретирован по-разному; сначала пойдут слухи о разногласиях внутри предприятия, затем может появиться предположение, что именно отсутствие дальнейшей перспективы развития компании и явилось побуждением к смене места работы; и, наконец, подогретые уверенностью в том, что перешедший «зам» «увел» с собой и корпоративных клиентов, ваши партнеры и акционеры начнут обсуждать вашу компетентность.
Известны примеры того, как своевременная реализация кризисных коммуникаций отразилась в бизнесе. Одним из самых известных примеров является «шприцевая» паника вокруг компании Pepsi Cola; 10 июня 1993 года Соединенные Штаты потрясла новость – в банках с напитком стали находить шприцы. Масс-медиа, склонные к скандального рода известиям, поспешили растиражировать событие: в течение суток новость о шприцах открывала все информационные выпуски. Не обошлось и без домыслов – вскоре стали говорить о том, что шприцы были инфицированными. В результате данного кризиса компания столкнулась с беспрецедентной угрозой для своих торговых марок; мероприятия, запланированные на стимулирование продаж к 4 июля, Дню независимости, были на грани срыва. Применение антикризисного плана с первого дня вернуло компанию на прежние позиции и даже позволило завершить летние продажи с рекордным показателем – 7%-ным ростом.
Первые тернистые шаги
В силу того, что услуга создания антикризисного плана предприятия не была долгое время востребована в Казахстане, местные PR-агентства ее не предлагали. Я столкнулся с данной проблемой около года назад, в бытность пиарщиком банка «ТуранАлем». Еще были свежи в памяти последствия банковских кризисов в России, и, держа в уме, что происходящее у соседа рано или поздно может произойти у тебя, я озаботился созданием данного плана. К тому времени я уже перерыл гору литературы в поисках эффективных методов построения кризисных коммуникаций и имел представление о том, каким образом необходимо их выстраивать. Естественно, что отсутствие достаточного опыта работы в данном направлении, а также нехватка времени вынудили меня обратиться в PR-агентства, которые я собирался привлекать в качестве консультантов. В большинстве агентств мне сразу сказали, что подобным они не занимались никогда, но с удовольствием помогли бы мне, если бы я сначала объяснил, как строить антикризисный план, а затем бы взял организацию работ по его созданию под свой контроль. Вопрос, а как в таком случае будут проявляться их услуги как консультанта, ставил агентства в тупик. А казахстанский филиал агентства Burson Marsteller, на веб-сайте которого кризисному менеджменту был посвящен отдельный раздел, после долгих переговоров предоставил моему вниманию наброски плана, которые скорее напоминали общую информационную стратегию предприятия и никак не укладывались с уже сложившимся представлением.
Российские PR-компании с радостью откликнулись на мое приглашение поучаствовать в создании плана, но тут поутих уже мой энтузиазм, когда я увидел расценки на их услуги, а также то, что свою работу в создании антикризисных коммуникаций россияне видят только в решении конкретной проблемы; о подготовке долгосрочного документа, с классификацией всех вероятных рисков и описанием путей их преодоления речь не заводилась.
Строим своими силами
В итоге пришло решение строить кризисный коммуникационный план собственными силами, основываясь на 5 принципах, которые я для себя определил:
- Предвидеть кризис все равно, что предвидеть смерть – это неизбежно и рано или поздно случится.
- Кризис нельзя игнорировать, нельзя замалчивать ситуацию, руководствуясь принципом «только бы не навредить». Кризис уже можно взять под контроль, если давать ему собственную интерпретацию.
- Каждая кризисная ситуация уникальна, и требует специфического подхода. Не существует готовых рецептов для ее разрешения.
- Не следует говорить всю правду, но следует говорить только правду.
- Реакция на кризис должна быть моментальной.
Любой кризисный план будет содержать как минимум четыре основные части – перечисление всех вероятных рисков, выбор стратегии поведения для каждой конкретной проблемы, составление детализированного сценария действий и формирование команды, которая эти действия воплощает.
Кризисы бывают разные…
Классификация рисков не имеет жестких рамок, но при ее создании необходимо учитывать то, что кризисы имеют разные фазы, например, на момент создания плана кризис может уже иметься и находиться в стадии обострения или в хронической стадии. Также кризисы подразделяются на требующие реактивных мер или проактивных мер. В частности, к первым относятся в основном спонтанно возникающие кризисы (поломка оборудования, несчастные случаи на производстве, смерть партнеров или коллег), а к последним – кризисы, инициированные конкурентами (так называемый «черный PR» или изменение политики конкурирующей компании, появление новых конкурентов), или возникшие вследствие смены собственной политики (ребрендинг, кадровые изменения, сбыт). Отдельного внимания заслуживают риски, связанные с изменением политической или экономической ситуации в стране. О том, как бы выглядела классификация рисков в авиакомпании, можно узнать из таблицы 1.
Таблица 1. Классификация рисков для авиакомпании
1. Технические проблемы и проблемы, связанные с сервисом
- Задержка и отмена рейса
- Несчастные случаи, происшедшие с пассажирами:
- по вине самих пассажиров
- по вине сотрудников компании
- Несчастные случаи, связанные с отказом оборудования
- Непрофессиональный сервис
2. Проблемы, связанные с собственными сотрудниками
- Несчастные случаи, происшедшие по вине авиакомпании
- Несчастные случаи, происшедшие по вине третьей стороны
- Несчастные случаи, возникшие вследствие несоблюдения техники безопасности
- Проблемы с законодательством РК у собственных сотрудников
3. Текущее состояние компании и изменение ее корпоративной политики
- Изменение в составе партнеров, поставщиков и посредников компании
- Изменение ценовой политики
- Неудобное расписание полетов
- Изменение в политике развития (перенос международных рейсов в Астану)
- Обвинения в монополизме
4. Финансовые показатели компании
- Обвинения в отсутствии прозрачности
- налоги и другие обязательные платежи в бюджет
- заработная плата собственных сотрудников
- отношения с партнерами
5. Кадровая политика компании
- Принятие на работу зарубежных специалистов
- Увольнение сотрудников
- Отношения с профсоюзом
- Восприятие руководства компании собственными сотрудниками
- Изменение внутренних документов компании, определяющих рабочее расписание и регулирующее время работы пилотов
6. Руководство компании
- Применение западного стиля менеджмента к казахстанским реалиям
- Восприятие иностранного менеджмента компании гражданами РК
7. Отношения с регулирующими государственными органами и политическими партиями
- Смена правительства
- Обвинения со стороны оппозиционных партий во время президентских и парламентских выборов
8. Отношения с конкурентами и другими организациями
- Появление новых конкурентов
- Увеличение маркетинговой активности конкурентов
- существующих
- появляющихся
- Отношения с руководством аэропортов
- изменение суммы сборов за авиабилеты
- изменение политики предоставления слотов (время взлета и посадки)
- отношение аэропортов с авиакомпаниями - конкурентами
- при изменении собственной политики авиакомпании
9. Отношение со СМИ
- Негативное отношение журналистов по отношению к компании, вызванное:
- собственным опытом использования услуг авиакомпании
- лоббированием интересов конкурентов компании
Правильное поведение – залог успеха
Выбор стратегии поведения – это второй шаг по созданию антикризисного плана вашей компании. Здесь не может быть каких-то специфических рекомендаций, единственное, о чем надо помнить, так это то, что демонстрация вашей информационной прозрачности не усугубит проблему, но продемонстрирует журналистам ваше желание ее решать. При выборе стратегии не стоит также забывать и то, что зачастую кризис затрагивает не один, а сразу несколько типов целевых аудиторий, поэтому стратегия должна быть комплексной, чтобы удовлетворять потребностям в информации ваших клиентов, акционеров, регулирующих органов и ваших сотрудников. Наконец, выбранная стратегия не должна противоречить имиджу компании и наносить ему вред.
Первые часы кризиса. Что делать?
Детализированный сценарий действий – это то, какими инструментами вы будете воплощать стратегию в жизнь. Я советую ограничиться определением только тех мероприятий, которые возможно будет реализовать в первые часы кризиса – проведение пресс-конференции, организация эксклюзивных интервью проверенным на лояльность журналистам, выступление перед собственными сотрудниками. Будет просто замечательно, если на руках у вас будет шаблон пресс-релиза; вы выиграете драгоценное время, которое обычно уходит непосредственно на его составление и на последующее согласование текста у первого руководителя.
Я отвечаю, ты отвечаешь
Завершающим этапом плана является определение ответственных лиц. Важно создать цепочку, которая не только бы реализовывала стратегию коммуникации, но и своевременно информировала бы вас о происходящем. Согласитесь, неприятно узнавать о возникших неприятностях от звонящего вам журналиста. Чтобы этого не случилось необходимо определять лиц, которые будут нести ответственность за своевременное информирование, а также тех лиц, кого назначенное лицо обязано ставить в известность в первую очередь.
Распределение обязанностей среди PR-команды не займет много времени; из собственного опыта работы с ними вы уже знаете, кто лучше подходит под каждую роль. Но и члены вашей команды не должны быть в шоке, если при возникновении кризиса вы поручаете им что-то важное.
При определении антикризисной команды не ограничивайтесь только сотрудниками компании, помимо них немалую пользу вам принесут лояльные акционеры вашей компании, аудиторская фирма, которая вас обслуживает, члены профессиональной ассоциации, в которой состоит ваша компания, различные лидеры общественных мнений, как то – дружественные вам политики и эксперты в области деятельности вашего предприятия. Даже ваши конкуренты могут оказать вам неоценимую поддержку, если ваша просьба о помощи будет неожиданной и собьет их с толку. Так в частности произошло, когда моя команда проводила антикризисный PR после гибели председателя правления Банка «ТуранАлем» Ержана Татишева. Стратегия, которую нам приходилось реализовывать, заключалась в том, что и акционеры банка и клиенты должны были поверить в то, что новое правление является высокопрофессиональным, и будет придерживаться прежнего курса. Одним из инструментов воплощения этой стратегии было по нашим планам обращение глав крупных коммерческих банков страны в поддержку новому председателю. Когда мы обратились с данной просьбой к конкурентам, те не смогли отказать. Обращение глав банков еще и сыграло свою роль при возникновении слухов о грядущем переделе финансового рынка страны. Кампания оказалась настолько успешной, что в качестве своей заслуги ее тут же приписали лица, не имевшие к ней никакого отношения, но самое главное – банк не покинул ни один вкладчик.
Антикризисный коммуникационный план нуждается в ежегодном пересмотре; от этого он становится более подробным и адекватным реальности. Вы сэкономите время и усилия, если привлечете к этому Информационный Совет компании, состоящий из руководителей компании и вашей команды, методом мозгового штурма вы превратите нудный процесс пересмотра и согласования в эффективное и интересное занятие, где каждый осознает свою значимость.
И, напоследок, помните - кризис может быть где-то рядом. Не позволяйте неопределенности захватить вас врасплох – начинайте диктовать свои правила игры сейчас!
|
