Ошибки начинающих менеджеров
www.careerjournal.com
Источник: TopCareer.ru
Предприимчивость и мастерство могут явиться основанием, благодаря которому вы были выдвинуты на руководящую должность, но эти качества могут не сделать из вас хорошего руководителя.
«Большинство начинающих менеджеров
Предприимчивость и мастерство могут явиться основанием, благодаря которому вы были выдвинуты на руководящую должность, но эти качества могут не сделать из вас хорошего руководителя.
«Большинство начинающих менеджеров совершают множество ошибок, - говорит Николь Моргенстерн, (Nicole Morgenstern), консультант Американской Ассоциации Менеджмента в Нью-Йорке, которая предлагает услуги по обучению менеджменту. "К сожалению, - говорит она, - обычно менеджеры обучаются именно в процессе работы".
Давайте рассмотрим пять типичных ошибок начинающих менеджеров и способы, как можно избежать их.
1. Стремление взвалить на себя слишком много
Когда Ларри Рунге было за 20, его работодатель поставил его во главе проекта, поскольку тот являлся ведущим программистом. «После получения новой должности я проводил ночи напролёт, самостоятельно занимаясь написанием программы, и не спал всю ночь, пытаясь запустить её, чтобы успеть до завершения срока, в девять часов следующего утра" - говорит он.
Г-н Рунге попал в классическую ловушку для начинающих менеджеров: взвалив на себя слишком много работы, вместо того, чтобы разделить обязанности. "Мне следовало бы тратить время на то, чтобы стимулировать к работе своих подчиненных. Когда ты включаешься в дело в одиночку, ты лишаешь прав людей, работающих на тебя. И не имеет значения, насколько ты хорош, ты не можешь быть лучше 20 людей собранных вместе", - говорит г-н Рунге, которому сейчас 50 лет и который является руководителем информационной службы консалтинговой компании в Нортбруке, штат Иллинойс.
2. Отказ от просьбы о помощи
Треава Левандовски (Treava Lewandowski) из Эддисона, штат Техас, была назначена помощником управляющего магазина Bath & Body Works, когда ей было 22. Работать в крупном магазине в выходные дни, управлять 20 - 25 работниками складов, кассирами, продавцами и зазывалами «было чистым сумасшествием», говорит она. По её словам, она не справлялась с бумажной работой – задерживаясь на работе до 1 ночи и возвращаясь к 8 утра, при этом она не говорила никому, что выбивается из сил. Ошибкой г-жи Левандовски было то, что она позволила работе подавить её, вместо того, чтобы позволить кому-то разделить с ней эту нагрузку. "Умение попросить о помощи – знак зрелости", - говорит г-жа Моргенстерн.
«Когда одна из продавцов пришла на работу в блузке, которая не соответствовала стилю одежды, принятому в магазине, она попросила её снять блузку, и продавец обрушила поток жалоб другому менеджеру, - рассказывает г-жа Левандовски. - Именно в этот момент она поняла, что просить о помощи – это нормально». «Я думала, что я попала в беду, но остальные менеджеры поддержали меня. До того момента, я боялась попросить их о помощи» - говорит г-жа Левандовски, которой сейчас 29.
3. Неумение планировать
Дэвид Стивенс (David Stevens), 37 лет, из Нью-Джерси, рассказывает, что был «заброшен на руководящую должность» четыре года назад. Его величайшей ошибкой, по его словам, был недостаток планирования. "Всякий раз, когда начальник просил о чем-то, я так старался все выполнить и угодить, что сразу окунался с головой в работу,- рассказывает г-н Стивенс, занимающий сейчас пост менеджера-консультанта по решениям. - В конце концов, я понял, что если сначала я потрачу полдня на составление схемы проекта и распределение работы среди участников моей команды, в итоге я могу сэкономить 10 – 15 дней", - говорит он.
4. Поспешные действия
Харрисон Льюис (Harrison Lewis), которому сейчас 45 лет, постиг грани этого подхода на собственном горьком опыте. Когда он поступил на курс обучения управлению в гастрономические магазины Kroger's Atlanta-area после колледжа, он начал руководить работниками, объединенными в профсоюз, и так он изучал соглашение с профсоюзами до тех пор, пока не узнал его «лучше, чем профсоюзный организатор», - рассказывает он.
Когда один из подчиненных отказался от заказа, «поступок, который в договоре трактовался как неподчинение», Льюис уволил его. На следующий день, служащий был на своем рабочем месте после того, как ему помог профсоюз. Как говорит г-н Льюис, позднее он понял, что его работой было не "чтение контрактов, а способность выполнять работу с помощью других". Если бы он обсудил эту проблему со служащим и воспользовался нужными каналами среди представителей профсоюза, ситуация могла бы разрешиться без конфликта”, - рассказывает он. В последствии каждый раз, когда возникали проблемы, он сначала шел к представителю профсоюза. "Умение слушать сделало мою работу проще и позволило мне стать более хорошим управляющим", - говорит г-н Льюис.
5. Чрезмерная уверенность в собственной должности
Возможно, самым трудным уроком для начинающих руководителей является осознание того, что руководящая должность не гарантирует уважения и послушания. "Авторитет, - говорит г-жа Моргенстерн, - придёт со временем. В процессе управления, поступки значат больше, чем слова. Если вы проявляете высокий уровень компетентности, и наряду с вашим положением демонстрируете навыки, уважение со стороны ваших подчиненных придет".
Кристофер Такер (Сhristopher Tucker) признает, что рявкал на подчиненных, когда его впервые сделали начальником. Во время учебы в колледже, г-н Такер работал в центре обработки заказов по продаже мобильных телефонов в своем родном Свонси, Уэльс. "Компания росла так стремительно, - рассказывает он, - что они сделали многих из нас управляющими слишком поспешно для нашего блага".
Некоторые начинающие менеджеры требуют от подчиненных, которые не сумели в течение часа сделать ни одной продажи, стоять на стуле. Если это не принесло результата, менеджеры привязывают к манжетам или поясам служащих воздушные шары. Подобная тактика деморализовала целый офис. "Я понял, что хвалить работника нужно всегда в присутствии его коллег, а наказывать тет-а-тет", - говорит ныне 27-летний г-н Такер, который управляет офисом службы персонала Act-1 в Шаумбурге, штат Иллинойс.
Как ни странно, урок управления ему преподал музыкальный курс: "Когда оркестр перестает играть синхронно, дирижёр не делает резких, видимых жестов. Его движения становятся менее заметными и более точными", говорит г-н Такер. Подобным образом, "когда я перестал кричать и спокойно объяснял, что нужно, люди обычно делали то, что я хотел".
|
