К сожалению, мы вынуждены с вами расстаться...
О.А. Шипилова
Источник: Кадры предприятия
Каждый руководитель не раз стоял перед дилеммой: увольнять или не увольнять. У всех, конечно, свои причины, разные обстоятельства. Но несмотря на это, а также на то, что само по себе увольнение ни для кого не является
Каждый руководитель не раз стоял перед дилеммой: увольнять или не увольнять. У всех, конечно, свои причины, разные обстоятельства. Но несмотря на это, а также на то, что само по себе увольнение ни для кого не является приятным, в этом неизбежном процессе необходимо соблюдать ряд правил. Ведь именно в таких ситуациях проявляется «настоящее» лицо фирмы.
Ключевым для любой организации является подбор кадров. Именно поэтому процесс приема на работу занимает немалое количество времени. Прилагая массу усилий, мы ищем надежного, компетентного сотрудника, на которого могли бы рассчитывать, и труд которого приносил бы компании несомненную выгоду. Для того, чтобы он пришел к нам работать, нам нужно достойно выглядеть в его глазах. А возможно ли это, если его предшественник рассказывает любому встречному о произволе руководства в отношении персонала? Чтобы сохранить «лицо», компании нужно уметь не только принимать на работу, но и достойно расставаться со своим сотрудником.
«Золотые» правила увольнения
Итак, вы — кадровик, менеджер по персоналу или руководитель компании, и именно вы должны решить проблему увольнения. Независимо от того, какой социальный статус вы имеете и какой на вас объем работы, процедура увольнения должна быть выполнена вами так же качественно, как и другие задачи, входящие в вашу компетенцию.
Увольнение сотрудника, отказ в результате собеседования, отказ после испытательного срока представляют собой ситуации с различными исходными условиями. Но во всех случаях процесс увольнения болезненный не только для того, кого увольняют, но и для того, кто увольняет. Ведь для того, чтобы человек имел гордый статус сотрудника вашей организации вложено немало сил, времени, затрат. Были ожидания, определенные надежды как со стороны руководства, так и со стороны самого работника. Но...…
Какие правила вы должны выполнять, если решение об увольнении уже принято?
1. Корректно сообщить об увольнении и провести беседу. Прежде всего, вам необходимо согласовать общее видение истинных причин и стратегии увольнения с руководителем для того, чтобы вы могли конструктивно вести беседу и правильно действовать в различных ситуациях и при различном поведении работника, а также для того, чтобы самостоятельно принять необходимое решение.
Следует заранее предупредить сотрудника об увольнении. Вряд ли ему будет легче принять это, если он узнает о своем будущем сокращении в неформальной обстановке от недоброжелателей. Сообщить об этом должны именно вы и непосредственно самому претенденту на увольнение. Разговор должен проходить в сдержанном, деловом тоне. Это не подразумевает холодность и отрешенность. Прежде всего, следует отметить успехи сотрудника, которые принесли пользу организации, поблагодарить его за содействие. Сказать, почему вам было приятно сотрудничать именно с этим работником, подчеркнуть его положительные качества.
Во время собеседования необходимо подробно проговорить позицию обеих сторон, а также составить план передачи дел увольняемого. При возможности и необходимости — предоставить увольняемому сотруднику льготы, предусмотренные законодательством, а также те, которые полагаются ему в соответствии с внутренними документами организации.
Если увольнение происходит по инициативе работника, нужно сохранить хорошие эмоциональные отношения с ним и создать заинтересованность друг в друге. В жизни бывает разное: кто знает, как сложится ситуация в будущем.
2. Обеспечить психологическую поддержку. Помните, что увольняемый сотрудник, каким бы плохим он ни был, человек, и он нуждается в поддержке. Для этого необходимо помочь сотруднику снять эмоциональную остроту ситуации, увидеть возможные способы преодоления трудностей и вероятные перспективы. Дайте ему возможность сформулировать свои проблемы и выразить то, что он чувствует в этой ситуации. Это не только поможет увольняемому снять эмоциональную остроту и рационализировать происходящее, но и может быть полезным для вас.
Слово «кризис» в одном из переводов с китайского означает «шанс». Пусть работник, которого вы увольняете или кандидат, которому отказываете в работе в связи с неудачными результатами испытания, поймет это с вашей помощью. Скажите, что тот потенциал, который заложен в нем, должен проявиться в другой работе, с другими условиями и особенностями деятельности. Эта кризисная ситуация дает работнику еще один шанс проявить себя и, может быть, попробовать себя на новом поприще.
В беседе не стоит подчеркивать ответственность за принятое решение вышестоящего руководства, это будет звучать как оправдание.
Избегайте фраз «Я вас понимаю!», «Все будет хорошо». Они воспринимаются как отговорка, формальность и вызовут если не явную, то скрытую агрессию: «Легко говорить!», «Тебя бы так!»
В процессе беседы можно помочь человеку поставить конкретные задачи, решение которых является выходом из сложившейся ситуации. Но не берите на себя ответственность за то, как в дальнейшем будет действовать ваш бывший сотрудник. Ведь оказавшись в уязвленном и неприятном для него состоянии, он может отреагировать по-разному на сообщение об увольнении. Это зависит от следующих факторов:
а) следствие увольнения. Вероятными результатами увольнения могут быть снижение самооценки, страх за свою карьеру, опасение не состояться как профессионалу, изменение планов на будущее, материальные проблемы и так далее. В зависимости от основных опасений человека, реакция будет разная;
б) подготовка. От того, успел ли человек подготовиться к этой ситуации, продумать дальнейший план действий, взвесить свои возможности;
в) локус контроля. От типа психологического контроля человека: внешний локус контроля — это когда человек ищет причины всего происходящего с ним во внешних обстоятельствах и других людях, внутренний — когда человек считает все происходящее с ним результатом его собственных действий.
3. Принять все меры по недопущению негативного влияния на коллектив. Необходимо подумать о мнении или реакции тех, кто остался в компании, а их позиции могут быть неоднозначны: «Уф…... Пронесло... Но кто знает, что будет завтра?», «Теперь придется работать больше, а получать меньше!» Причем следует учесть, что такое восприятие ситуации увольнения других работников может стать источником стресса для оставшихся. Иногда актуальной представляется фраза: «Господа, у нас для вас пренеприятное известие: вы — остаетесь!» Это шутка, конечно, однако над ней стоит задуматься. Также важно своевременно проинформировать коллектив о причинах увольнения и возможных планах организации.
В случае необходимости, целесообразно провести работу с коллективом по отношению к ситуации для коррекции групповых процессов.
Увольнение по инициативе работника
Ваш работник подал заявление об увольнении по собственному желанию. Если, конечно, вы не приложили к этому руку, то сначала у вас должен возникнуть вопрос: «Почему?», а затем — желание побеседовать с работником и подробно обсудить причины увольнения. Если работник относится к категории «ценных», и вам невыгодно его терять, следует приложить максимум усилий для того, чтобы что-то исправить, что-то изменить.
Если все же увольнение неизбежно, можно устроить небольшие «проводы». В зависимости от корпоративной культуры организации, сложившихся традиций масштаб этого мероприятия может быть разным. Это может быть неформальная встреча или собрание с торжественным вручением подарка на память.
Работнику следует выдать рекомендательное письмо: во-первых, потому, что сегодня это считается нормальным тоном даже в отношении неквалифицированных рабочих, а, во-вторых, увольняющийся работник уйдет от вас с минимизированными негативными впечатлениями об организации.
Если в основе увольнения лежит конфликт, а решение уволиться твердое, все равно постарайтесь по возможности разрешить его или создать видимость его разрешения.
Основная ваша задача — не дать ни единой возможности бывшему работнику отрицательно отзываться о своем бывшем работодателе. А если он после увольнения будет неосознанно отождествлять себя с компаний и направлять вам новых клиентов «по памяти», «по привычке», то вас можно смело называть высококлассным менеджером.
В любом случае, неизвестно, как сложится в дальнейшем ситуация, поэтому у вас обязательно должны быть координаты бывшего работника.
Увольнение в связи с неэффективностью
С увольнением работника, эффективность которого заметно снизилась, торопиться не стоит. Прежде всего, потому, что причиной снижения его работоспособности и недостаточной отдачи может быть временный фактор. Рассмотрим некоторые из этих причин.
Несоответствие условий и ожиданий. Такой дисбаланс может возникнуть по различным основаниям. Главное то, что у работника формируется неудовлетворенность ситуацией и возникает фрустрированность, т.е. состояние напряженности, связанное с невозможностью реализовать свою потребность и достичь того, что было желаемо и спланировано.
Скрытое недовольство. В его основе могут быть условия труда, негативные отношения в коллективе, непонимание, не разрешившийся и наболевший вопрос, затянувшийся конфликт.
Недостаточная квалификация. Если в число прежних задач работника стали входить дополнительные, а сотрудник не обладает достаточной квалификацией и ему неудобно это признать, это может создать определенное напряжение. В таком случае, может быть, ему будет достаточно беседы с более опытным специалистом или же посещения курсов повышения квалификации.
Туманные перспективы. Работник, рассчитывающий на профессиональный рост и все для этого предпринимающий, не получает должного отношения со стороны компании. Невозможность реализовать себя может стать причиной снижения интереса к настоящей работе, учтите это.
Отсутствие мотивации. Некая временная расслабленность работника может стать следствием снижения эффективности. Может, стоит внести элемент внутренней конкуренции?
Личные проблемы. Если личные проблемы, связанные с семьей, родственниками, здоровьем, пагубно влияют на работу сотрудника, вам ничего не остается, кроме как подождать (если, конечно, вы заинтересованы в этом сотруднике). Можно на время предложить ему сменить вид деятельности, внести элемент новизны в повседневную работу. Это не только отвлечет человека от его проблем, но и создаст условия, где, возможно, проявятся неизвестный ранее потенциал и способности.
Порой компании предпочитают оставлять низкоэффективных сотрудников на местах, объясняя это тем, что замена сотрудника требует гораздо больших расходов. Только услуги рекрутера по замене работника среднего уровня могут составлять порядка 25% от годовой зарплаты профессионала, и это лишь формальные цифры; а ведь еще требуется время для адаптации, вхождения в коллектив и ознакомления с работой.
Массовое увольнение
В случае массовых увольнений можно провести акцию в один день. Руководителю следует произнести речь, в которой прежде всего объяснить, чем обусловлено такое решение (финансовый кризис, спад спроса на продукцию и т.д.), и непременно поблагодарить всех сотрудников — как тех, кто продолжит работу, так и тех, с кем компании, к сожалению, придется расстаться.
Далее нужно составить план беседы с увольняемыми. В ходе таких индивидуальных бесед вам предстоит не только решить юридические и социальные вопросы, но и, возможно, еще раз пояснить причины увольнения, а также поговорить о перспективах возвращения, когда все наладится.
Следующий шаг — совещание с остающимися сотрудниками. Это необходимо не только для того, чтобы успокоить их, но и для составления плана работы в новых условиях.
Отказ
Не раз доводилось слышать от кадровиков, что им не только сложно уволить работника, но и отказать еще на этапе отбора. Конечно, вполне естественно сочувствие по отношению как к увольняемому, так и к нуждающемуся в работе человеку, которому вы должны отказать. Но «слабость духа» в этом вопросе может только навредить.
Если при отборе кандидатов на должность вы видите, что кандидат не отвечает требованиям компании, не обладает должным уровнем квалификации, но вам трудно ему отказать, подумайте, сколько проблем вы можете создать и компании, и данному кандидату, дав свое согласие. Чем чаще вы будете так поступать, тем труднее вам будет отказать неподходящему кандидату в следующий раз. Вы должны быть убеждены, что делаете доброе дело и для самой компании, подбирая соответствующий персонал, и для человека, оберегая его от дальнейших конфликтов, разочарований и стрессов.
Если вы видите, что претендент подходит по многим параметрам, но чувствуете, что психологически он вряд ли уживется со своим начальником, то лучше, как говорится, не «мутить воду» (при том условии, конечно, что вы обладаете достаточным профессиональным опытом, чтобы делать такие выводы).
Чем опытнее кадровик, тем чаще он доверяет своей интуиции. Объективная диагностика, беседы и интуитивная оценка позволяют сделать правильный выбор. А интуиция в данном случае — это результат профессионального опыта, когда у вас появляется целая база соответствий представления о человеке с теми данными, которые вы получаете на выходе при диагностировании.
В отказе кандидату или в увольнении не прошедшему испытания основным является именно психологический момент. Да, в ваши обязанности совсем не входит реабилитация кандидата, не прошедшего собеседование, но в ваших силах провести последнюю (а может, и не последнюю) встречу так, чтобы у человека осталось как можно меньше негативных эмоций относительно вас и компании. Ведь встреча может быть не последней!
Если кандидат не подошел вам на конкретную должность, но является квалифицированным специалистом в другой области, никогда не забывайте об этом. Обязательно внесите его в резервный список. Столкнувшись с нехваткой кадров в дальнейшем, у вас будет из чего выбрать.
Если же вы уже определились с будущим работником, не стоит сразу отвергать предложение следующего. Здесь главное — не обнадеживать человека: скажите ему, что при необходимости пополнения кадров вы обязательно обратитесь к нему. Если вы, зная, что сейчас этот человек вряд ли будет работать у вас, дадите ему надежду, а в итоге откажете в дальнейшем, то сложно будет предсказать реакцию человека. Ведь он может к этому времени отказаться от других предложений.
Кроме того, зачем вам лишнее беспокойство по поводу того, что вы неправильно отказали, сомнения в том, верно ли вы поступили, отказав? Следуя этическим принципам, не отказывая «вслепую», заботясь о психологическом комфорте, вы тем самым перестраховываете себя, оставляя возможность без проблем вернуться к предложению.
«Подкованные» менеджеры умеют отказать так, что из отдела кадров человек вылетает «на крыльях», воодушевленный тем, что этот трудный период его жизни обязательно увенчается настоящим успехом. Важно ни в коем случае не допускать унижения личности, ущемления профессиональных качеств. Если вам этот человек не подходит, это не значит, что он не подойдет другой компании, где список требований к кандидату отличается от вашего.
Чем выше профессионализм, тем квалифицированнее отказы. Как следует вести беседу, целью которой является доведение решения об отказе до кандидата?
Начать следует с того, что вы провели тщательный, объективный отбор всех кандидатов. Обязательно отметьте положительные стороны данного кандидата: если он обладает, например, прекрасными деловыми качествами, отметьте это. Человек не должен уйти от вас с чувством «несостоявшегося профессионала». И наоборот, многие люди будут вам по-настоящему благодарны, если вы им дадите ряд советов, как избежать ошибок на последующих собеседованиях, и в каком русле было бы хорошо усовершенствовать и развить свои профессиональные навыки.
Следует указать вескую причину для отказа: дополнительные требования, о которых (к вашему сожалению) кандидату не было сообщено, например, знание языка, или какая-то другая специализация, помимо заявляемой. Тем более, если вам действительно тяжело отказать этому человеку, скажите, что его шансы были достаточно высоки, что он был в числе нескольких финалистов из нескольких десятков претендентов.
Поблагодарите за то, что человек откликнулся на вашу просьбу, скажите, что вам действительно было приятно с ним пообщаться — поверьте, это нетрудно.
Несомненно, на такой «участливый» разговор уйдет гораздо больше времени, чем на телефонный звонок с официальной фразой: «Вы нам не подходите». Но это и есть один из аспектов вашей работы — сотрудничать с людьми, находить взаимопонимание и компромисс, где проявляется не только ваше умение налаживать контакт, но и профессионализм.
Итак, корректный отказ — это такое же проявление профессионализма кадровика, как и умение провести собеседование по приему на работу или оценку персонала.
Прием на работу — непростой процесс, требующий от вас объективности, ответственности, профессионализма, умения разбираться в людях и умения идти на компромисс; процесс увольнения в психологическом аспекте еще сложнее. Поэтому помните, что лучше не торопиться и не делать поспешных выводов, чем потом ломать голову над тем, как избавиться от нерадивого работника или каким образом уладить новый конфликт на рабочем месте.
|
