Взаимное уважение как основа финансовой успешности
Источник: E-xecutive
Какова корпоративная культура финансово успешных компаний? Какой она должна быть, чтобы каждый сотрудник работал с максимальной отдачей? Книга Дэвида Майстера «Делай то, что проповедуешь», главу из которой мы публикуем
Какова корпоративная культура финансово успешных компаний? Какой она должна быть, чтобы каждый сотрудник работал с максимальной отдачей? Книга Дэвида Майстера «Делай то, что проповедуешь», главу из которой мы публикуем сегодня, отвечает на эти вопросы и разрушает миф о существовании «секретных рецептов».
Эта книга рассказывает о том, что отличает лучшие компании, оказывающие профессиональные услуги, от просто хороших и посредственных. В ее основу легло исследование 139 офисов 29 компаний в 15 странах. Дэвид Майстер аргументированно доказывает, что не существует секретных рецептов достижения успеха. Все рецепты давно известны, и атмосфера взаимного уважения в компании является ключевым фактором, влияющим на финансовую успешность. Единственная сложность заключается в наличии у менеджеров мужества следовать этим рецептам, а также в системном подходе к работе.
Книга помимо исследования и анализа содержит девять подробных «живых» интервью с руководителями и сотрудниками разного уровня компаний, показывающих отличные финансовые результаты. Каждое из этих интервью – источник новых идей, как создать в компании корпоративную культуру, мотивирующую каждого сотрудника на максимальную отдачу и максимальный результат.
Как уже было сказано выше, книга описывает опыт финансово успешных компаний. В данном случае термин «финансовая успешность» - это четыре показателя: рост выручки за последние два года, рост прибыли за последние два года, рентабельность продаж и прибыль, приходящаяся на одного сотрудника. Исследование проводилось с помощью анкетирования, анкета состояла из 74 вопросов-утверждений. Для обработки данных был использован факторный анализ, который помог объединить вопросы в связанные группы и факторы.
Сегодня мы публикуем вторую главу книги «Практика Tramster» - рассказ руководителей и сотрудников о том, из каких слагаемых состоит корпоративная культура в их компании, и как она помогает добиваться выдающихся результатов.
Практика Tramster
Tramster — компания, специализирующаяся в области маркетингового консультирования. Индекс ее финансового успеха более чем в два раза превышает средний показатель, а прибыль растет вдвое быстрее, чем в среднем среди изучаемых компаний.
Эта компания превосходит все другие офисы в том, что касается отношения сотрудников. По разным показателям это превосходство колеблется от 23 до 47% от среднего значения базы. Чтобы вам было легче представить, что за этим стоит, скажу, что повышение любого показателя на 7% над средним привело бы рассматриваемую компанию в число 25% лидеров. Таким образом, превышение в 23% — это очень значимый показатель, не говоря уже о 47%.
Ниже в порядке убывания представлены 10 параметров, по которым Tramster значительно превосходит средние показатели компаний из нашей базы:
- Энтузиазм и моральный дух никогда еще не были так высоки.
- Рассматривая офис в целом, система компенсаций является справедливой.
- Количество моей работы бросает мне вызов, а не оглушает меня.
- Нашему руководству можно доверять.
- Рассматривая мой вклад, я могу сказать, что мне платят справедливо по сравнению с другими сотрудниками.
- Сотрудники в нашем офисе всегда относятся к другим с уважением.
- Руководители умеют добиваться полной отдачи от сотрудников и их лояльности.
- Коммуникации между руководством офиса и сотрудниками моего уровня очень хороши.
- Я работаю здесь с удовольствием.
- Я очень удовлетворен своей работой.
Мы проинтервьюировали генерального директора и основателя компании для того, чтобы выяснить, как его фирма добилась таких впечатляющих результатов. Кроме того, мы побеседовали с двумя группами менеджеров среднего звена, чтобы посмотреть на ситуацию с их стороны и понять, насколько их взгляд отличается от позиции генерального директора. Для начала обратимся к его словам:
Чтобы добиться таких высоких финансовых результатов, мы нанимаем отличных людей, заряжаем их энергией и предоставляем им свободу. Мы сфокусированы на нашей целевой клиентской аудитории и не отклоняемся от своего курса, даже если предоставляется заманчивая возможность быстро заработать «легкие» деньги. Мы всегда в курсе планов наших ключевых клиентов. Можно сказать, что мы очень «близки» с ними.
Почему, вы спросите, энтузиазм и моральный дух так высоки здесь? Прежде всего мы чрезвычайно прибыльны, и это делает жизнь легче и проще. Но это не единственное объяснение. Когда мы вместе с моим партнером создавали компанию, мы сразу же решили, что у нас не будет того, что мы так не любили в больших корпорациях и что делает их настолько неповоротливыми.
В больших компаниях вам никогда не говорят: «Здорово сделано, молодец!» Мы же всегда показываем свое одобрение сразу же, как кто-то из сотрудников добился хороших результатов, пусть даже и не впечатляющих. Мы всегда подмечаем успехи сотрудников, отмечая их лично или рассказывая об этом всей команде.
У нас нет никакой специальной секретной техники для взаимодействия с сотрудниками. Просто мы всегда доносим до них все, что считаем важным, и то, что помогает поддерживать моральный дух на высоком уровне. Особенно это относится к взаимодействию с нашей управляющей компанией.
Чтобы система внутрифирменных коммуникаций не давала сбоев, мы используем институт омбудсменов. У нас работают два сотрудника, которые обеспечивают связь между высшим менеджментом и остальными работниками компании. Один из них имеет очень богатый опыт работы в фирме и «держит руку на пульсе», как на нашем, так и наших сотрудников. Другой, работающий с нами с первого дня существования компании, выполняет административные функции. Все это позволяет нам не терять связи с персоналом.
Задача этих сотрудников состоит в том, чтобы оповещать менеджмент компании о том, что волнует рядовой персонал. Их наличие позволяет нам справляться со сложными ситуациями еще до того, как они перерастут в проблемы, и является важным фактором в поддержании уровня морали внутри компании.
Мы даем людям возможность жить полной жизнью. У нас нет ежедневной проверки присутствия на рабочих местах. Если у кого-то назначен прием у доктора или есть еще какое-либо личное дело, то нет проблем. Пока ты успеваешь делать свою работу, ты сам отвечаешь за управление своим временем. При таком подходе люди платят тебе той же монетой, работая, когда это необходимо, допоздна и по выходным.
Наши сотрудники считают, что мы относимся к ним с уважением. И это не очень сложно. Мы никогда не просим их сделать то, что не стали бы делать сами. Мы прилагаем значительные усилия, чтобы избежать ситуации, при которой менеджмент рассматривается сотрудниками как что-то чужеродное. Получив довольно значительный опыт работы в крупных корпорациях, я дал себе обещание, что сделаю все, чтобы не отделять себя от своих сотрудников. Мы обедаем все вместе. И это — лучшая часть рабочего дня! Мы лучше узнаем друг друга, и все стараются не пропускать наши совместные обеды.
Конечно же, это касается не только менеджеров. Сотрудники взаимодействуют друг с другом чаще, чем с руководством. Секрет заключается в том, что все сотрудники относятся друг к другу с уважением. Менеджер отвечает за то, чтобы все было именно так, а не иначе. Основная причина такого положения вещей в том, что мы верим: лучшие результаты достигаются только в ходе групповой работы. Мы стараемся всегда делиться лучшей практикой внутри компании. Мы часто собираем вместе группы сотрудников, имеющих разные опыт и навыки. Таким образом, сотрудники уважительно относятся к способностям и навыкам свои коллег.
Мы также управляем уровнем уважения сотрудников друг к другу. Для людей естественно шутить друг над другом. Но если я услышу от кого-нибудь из своих сотрудников какую-либо скользкую шутку (или мне расскажут об этом наши омбудсмены), то я обязательно приглашу этого человека побеседовать один на один и объясню, что в нашей компании такие вещи недопустимы. Это приходится делать не слишком часто, так как у нас работают понятливые люди.
Избавлюсь ли я от сотрудника, если после нашей с ним беседы ничего не изменится? А если он приносит компании много денег? Да, я без сомнения сделаю это. Но если кто-то из наших людей представляется другим сотрудникам в негативном свете, то мы стараемся увидеть в нем положительные качества. Мы всегда даем сотрудникам шанс проявить себя с лучшей стороны. Мы стараемся сделать так, чтобы в нашей компании работали разные люди, и бережно относимся к имеющимся различиям.
Наши сотрудники уважают нас еще и потому, что при найме мы всегда предоставляем новичкам объективную картину. Мы честно говорим о том, какой объем работы они будут выполнять, сколько они будут получать, какую часть составит премия, за что они будут отвечать и т.д. Мы всегда выполняем (или перевыполняем) все, что касается финансовой части обязательств, и наши новые сотрудники делают только то, о чем мы договаривались. При этом большая часть новичков приходит к нам по рекомендации. Наши сотрудники объясняют своим друзьям, что такое работа в этой компании. Не стоит и говорить, что мы всегда тщательно подходим к выбору новых сотрудников.
Ключевым фактором доверия к нам являются наша порядочность и ответственность: мы всегда держим слово. Наши сотрудники считают справедливой нашу систему компенсации. На мой взгляд, основная причина этого заключается в том, что мы относимся к этому вопросу очень серьезно. Я лично обсуждаю с каждым сотрудником результаты, достигнутые всей фирмой, и его собственные достижения. При этом мы всегда откровенно обсуждаем с нашими сотрудниками их перспективы.
Мы проводим аттестацию несколько раз в году, разделяя ее по времени с пересмотром зарплат и выплатой премии. Таким образом, когда речь идет об оценке работы, люди думают не только о премиях и повышениях зарплат. Мы даем объективную оценку, и сотрудники соглашаются с тем, что основная цель этой работы — не просто поделить бонусы. Проговаривая все лично, мы добиваемся того, что сотрудники находятся в курсе происходящего. Персональное взаимодействие особенно важно в том, что касается управления людьми.
Финансовые результаты, конечно же, учитываются при расчете размера компенсации. Мы принимаем во внимание прибыльность всей компании, размер бизнеса, принесенного конкретным сотрудником, и то, как он выполнил свои заказы. Но в конечном счете оценка состоит и из объективных, и из субъективных показателей. И все вокруг знают об этом.
Мы отказались от непродуктивных совещаний. Мне до смерти надоели нудные встречи в моей прошлой корпоративной жизни. У нас все совещания имеют цель и нет формальных процедур проведения наших встреч, единственное, что действительно важно и к чему мы относимся очень серьезно, — это причина, по которой мы собираемся. Если у тебя есть что-то важное, ты всегда можешь обсудить это с коллегами, пригласив любых других сотрудников.
У нас нет прогульщиков. Если тебе нужно остаться дома и проект позволяет это, просто предупреди своего менеджера. Даже в наше время нехватки специалистов у нас очень низкая текучесть кадров. Такое положение вещей экономит нам довольно много денег.
Мы поощряем все, что направлено на поддержание тесных отношений с нашими клиентами, включая и то, что выходит за пределы работы: игра в гольф, совместные развлечения, обеды и т.д. Фирма оплачивает такие счета. В мире больших корпораций подобная практика не получила бы распространения. Но у нас сотрудники сами определяют, когда это возможно. И это приносит нам значительную часть нашего бизнеса.
Мы стараемся чаще приглашать наших клиентов к себе в офис. Таким образом мы добиваемся того, что они чувствуют себя частью нашей команды. Мы предлагаем клиентам использовать все наши возможности и стараемся поддерживать отношения долговременного партнерства.
Клиенты моего партнера знают, что он сделает для них все возможное, и все сотрудники видят, что это не блеф, а реальная практика. Такой подход привлекает и способствует приверженности. Таким образом, создается ролевая модель, и мы добиваемся лояльности сотрудников. По большому счету в этом нет ничего нового, кроме того, что мы немного по-своему реализуем общеизвестные идеи.
В группах всегда работается интереснее, чем в одиночку, а кроме того, клиент получает лучший результат. Взаимное уважение является прямым следствием совместной работы. Доверие возникает не оттого, что мы являемся одной семьей. Мы не заходим так далеко. У нас всегда существует разница между работой в группе и семейственностью.
Мы как собственники стараемся подавать сотрудникам хороший пример. Мы используем правильный язык, избегая повышенного или надменного тона. Люди зарабатывают или теряют уважение окружающих в зависимости от того, как они умеют себя держать. Когда я злюсь на что-то, то окружающие знают причину.
Если бы меня попросили рассказать о секрете управления успешным бизнесом, то я бы посоветовал всем более тщательно прислушиваться к тому, что говорят ваши клиенты и сотрудники, и быть более восприимчивым к их словам.
Раньше мне говорили, что я был безжалостен и не заботился ни о ком и ни о чем. Просто шел к своей цели. Я забывал обо всем: о дне рождения моей дочери, матче любимой команды и т.д. Ничто не могло сравниться по важности с бизнесом. Когда я открыл свою фирму, я понял, как ошибался. Я сильно изменился, став более внимательным к своим сотрудникам. И это сработало!
В больших корпорациях ты должен быть успешным, но, если у твоей компании выдался трудный год, это никак не влияет на твой стиль жизни. В маленькой же компании, если у вас большие потери, это касается всех. И я как руководитель небольшой компании сразу же почувствовал ответственность за благосостояние моих сотрудников. Теперь я сплю гораздо беспокойнее, чем раньше, когда работал в большой компании. Я хочу, чтобы у нас были работа и хорошее вознаграждение, и чувствую за это персональную ответственность.
Вы должны нанимать «правильных» людей, реализуя правильную стратегию, с уважением относясь к своим клиентам. Все это очень просто произнести, но не всегда просто реализовать. Вы должны быть уверены, что предлагаете продукт или услугу высокого качества (что тоже не всегда верно), и, конечно же, вы ничего не сможете сделать без надлежащих сотрудников.
Я с большей охотой найму энергичного сотрудника с горящими глазами, чем умника. Конечно же, идеальный вариант, когда и то, и другое сочетается. Но в длительной перспективе первый вариант все же лучше.
Что говорят сотрудники?
Мы услышали, что говорит генеральный директор. Чтобы проверить его предположения, послушаем то, что рассказали некоторые сотрудники компании. (Здесь и далее по тексту я буду приводить слова интервьюированных людей без кавычек.) Ниже приведен текст, состоящий из ответов нескольких сотрудников.
У нас небольшая фирма, а потому каждый чувствует себя ее частью. Сотрудники включены в различные кроссфункциональные проекты. Здесь всех поощряют пробовать новые вещи. На любом уровне вы принимаете решение о том, как взаимодействовать с клиентами. Вы чувствуете личную вовлеченность во все происходящее вокруг. Менеджмент дает вам право решать задачи своим методом, и в случае несогласия с руководством вы безбоязненно можете выразить свое мнение.
У нас люди с уважением относятся друг к другу, поскольку мнение каждого важно. Личный вклад поощряется. Мы понимаем важность людей на всех позициях. Мы ежедневно вместе обедаем, и каждый знает о жизни других сотрудников. Мы внимательны к тому, что происходит у наших людей, и это трансформируется в стиль нашей работы.
Здесь вы никогда не услышите выражения типа «Сделай это немедленно!» или «Я даже слышать об этом не хочу!». Мы бережно относимся друг к другу. Если кто-то отступает от этого правила, то ему быстро напоминают об этом. У нас сложились своего рода «зрелые» отношения.
У нас плоская организационная структура. У нас нет формальных связей и иерархии, и мы поддерживаем политику открытых дверей. Все это создает атмосферу взаимного доверия. Менеджеры добиваются продуктивной работы. Имея представление о личных приоритетах каждого сотрудника, менеджеры значительно эффективнее могут управлять ими. Здесь сотрудникам позволено вести собственные проекты.
Почему менеджерам здесь доверяют? Потому что они внимательно относятся к личным целям сотрудников. Они относятся к сотрудникам не просто как к исполнителям своих формальных ролей, а как к личностям. Несколько лет назад у меня умерли несколько близких родственников, а кроме того, были нелады с моей бывшей женой. Менеджеры поддержали меня значительно больше, чем этого можно было ожидать в «нормальной» компании.
Мы вместе разделяем наши победы и горести. Мы в команде готовим предложения клиентам и с нетерпением ждем их решения, вместе огорчаясь поражению или радуясь новому заказу. Такое положение вещей создает взаимное доверие и близость.
Здесь вы должны относиться с уважением ко всем независимо от своих личных ощущений. Если вы о чем-то договариваетесь, все будет именно так. Чтобы доверять другому, вам необязательно должен нравиться этот человек. Если вы не можете заслужить доверия других, то вы не задержитесь у нас.
Поскольку у нас небольшая фирма, у всех сотрудников есть значительно больше шансов быстро продвинуться по служебной лестнице, чем в любом другом месте. Высшее руководство поддерживает тебя, всегда интересуясь, насколько ты доволен текущим проектом. Руководители предоставляют младшим сотрудникам возможность брать на себя риск руководства проектами, так чтобы их время освобождалось для развития бизнеса. Все сотрудники у нас растут по мере участия в проектах. Каждый раз профессиональную планку поднимают чуть выше. Достижения всегда отмечаются, даже если ты отличился между аттестациями. Не все происходит только в рамках плана профессионального развития. С каждым сотрудником проводятся индивидуальные консультации, и двери в кабинет руководства всегда открыты.
У нас существует форма для оценки деятельности сотрудников, но нет жестко структурированного плана развития карьеры. Для нас в этом нет необходимости, поскольку фирма не слишком велика и работает политика «открытых дверей». Это очень неформальная и даже почти «интимная» система.
Оплата привязана к прибыльности и зависит от годовых результатов всей фирмы. Твоя работа будет оценена, и ты всегда будешь понимать, почему получил именно такую премию. При этом сотрудники не знают, сколько получают их коллеги. Но это никого не заботит. Мы знаем, что фирма спокойно относится к большим выплатам. Здесь нет жесткого ограничения на ежегодный рост вознаграждения.
Требуется ли от сотрудников энергичность? Не совсем. Все очень индивидуально. Вы не можете заставить высокомотивированных сотрудников стать еще более энергичными. Энтузиазм и приверженность чрезвычайно заразительны сами по себе. Ты сам очень хочешь находиться в одной лодке с людьми, которые добиваются своих целей. Таким образом, тебе не говорят, что ты должен энергично работать. Ты просто видишь, с каким энтузиазмом работают твои коллеги, и стараешься соответствовать им.
Ты знаешь, что если совершишь какую-либо ошибку, то за это на тебя не набросятся сразу же с упреками. В других местах все более формально и жестко. Очень сложно говорить свободно, а такая возможность позволяет людям получать удовольствие от своей работы. Мы посмеиваемся над нашими ошибками, не делая из них трагедии. Ежегодно на нашем новогоднем празднике мы оглашаем «десять самых больших ошибок года».
Методы управления в нашей компании не изменились с момента ее создания; результат этого — прибыльность, низкая текучесть кадров и доброжелательность в отношениях между сотрудниками.
Подводя итог, можно сказать, что причина нашего успеха заключается в нашем небольшом размере, интересе к сотрудникам, делегировании и прибыльных проектах.
Интервью с другой группой менеджеров на средних позициях
Почему наша фирма так успешна? Менеджмент неизменно добивается групповой работы. Все работают в командах, чтобы добиться успеха фирмы в целом. Мы свободно взаимодействуем со своими менеджерами на любом уровне. Наши лидеры обладают хорошим чувством юмора, умея посмеяться и над собой, и над другими. Поэтому и все другие сотрудники, работающие в компании, обладают такими же качествами.
Мы знаем, что за люди наши руководители. Все они отличные ребята. Я был бы не прочь, чтобы они были моими соседями по дому. Мы не считаем, что менеджеры зарабатывают деньги только для себя. Они заинтересованы в успехе всех сотрудников. Они информируют нас о происходящем в компании, и мы все вместе переживаем наши неудачи. Здесь люди, не колеблясь, предлагают помощь другим. Хотя у нас и присутствует иерархия, но все могут взяться за любой участок работы. Даже старшие менеджеры не считают зазорным самостоятельно сделать копию документа или скрепить его, если это нужно для дела.
Наши менеджеры целостные люди, среди них нет «диктаторов», и они оберегают своих сотрудников. Здесь поощряется групповое принятие решений, когда каждый может иметь свое мнение и свободно высказывать его.
У нас нет жестких правил. Основное правило — относиться с уважением к сотрудникам и клиентам. Здесь никто не позволяет себе оскорбительных высказываний. Все, о чем мы договариваемся, исполняется.
На прошлой работе у меня были менеджеры, после общения с которыми хотелось бежать домой и срочно принять душ. Всегда было ощущение, что тебя использовали и в любой момент могут толкнуть в спину. Неискренность процветает во многих местах. Но не здесь.
Фирма показывает тебе, что нуждается в твоих услугах. Большая часть работающих в компании пришла по рекомендации других сотрудников. Таким образом, идет естественный рост.
Мы очень небольшая компания, поэтому каждый всегда вовлечен в дела фирмы. Здесь нельзя спрятаться от ответственности. Обычно в других местах строго распределены роли и обязанности, за рамки которых сотрудники никогда не выходят. В итоге ответственность иногда просто теряется. Командная работа, наоборот, создает групповую ответственность. При этом люди, которые не вписались в работу какой-либо команды, могут поменять ее без каких-либо отрицательных для себя последствий. У нас есть собственный подход к ответственности. Здесь она разделяется между всеми сотрудниками, и мы можем учиться на своих ошибках. Единственная критическая ошибка — не пробовать что-то сделать.
Такой подход обеспечивает общую вовлеченность и инициативу. Люди выкладываются на все сто. Даже если тебе и не удалось получить заказ, ты знаешь, что работал не напрасно и все равно заслуживаешь уважение своих коллег.
Здесь нет закулисных игр. Совместная работа не допускает существования интриг. Если компания наняла кого-то, кто любит политику, эта ошибка будет быстро исправлена. Такие люди просто не могут работать в нашей атмосфере и сами уходят. Здесь все имеют схожие ценности, поскольку работают друг с другом по проектному принципу. После окончания одного проекта ты переходишь на другой, где работают другие люди. Таким образом, мы получаем различные опыт и навыки, которые объединяют всех нас.
Еще одним нашим секретом являются совместные обеды. Это именно то место, где мы больше узнаем о личной жизни своих коллег, отвлекаясь от рабочих ролей. Мы действительно ждем этих встреч.
Ваше отношение является моделью поведения для других. Ведите себя так, как вы бы хотели, чтобы другие вели себя по отношению к вам. Менеджеры добиваются групповой работы, просто не допуская никакого иного поведения. Они устанавливают правила и следуют им. Люди сами увольняются, если видят, что не соответствуют существующим стандартам. Нетерпимость к нарушениям правил заключается в культуре компании. Именно из-за того, что у нас создана определенная культура, сотрудники заботятся о компании. Здесь никто не ждет, когда наступит конец рабочего дня, чтобы быстро покинуть офис.
Мы с уважением относимся к нашим клиентам. Наши сотрудники проверяют электронную и голосовую почту даже по вечерам и выходным, отвечая клиентам так быстро, как это возможно. Наша культура командной работы позволяет нам естественным образом бережливо относится к клиентам, используя навыки межличностного общения.
Мы считаем, что «работа — не самая важная, а лишь значительная часть жизни». Таким образом, наш секрет состоит в том, что мы имеем характер, за которым стоят взаимное уважение и целостность.
Что вы думаете обо всем этом? Сказали ли директор и другие сотрудники одни и те же вещи? Какие основные выводы можно сделать из практики этой компании? Как вы думаете, насколько она различается с тем, что происходит в вашей компании? Хотели бы вы, чтобы ваша компания в чем-то была похожа на эту фирму?
Я суммирую выводы из всех рассмотренных примеров в конце книги, но уже сейчас можно сделать небольшую паузу, чтобы поделиться теми моментами, которые привлекли мое внимание в этом примере. Я надеюсь, что вы последовали моему совету, отмечая интересные находки. Они могут и не совпадать с моими выводами.
Сотрудники этой компании рассказали о нескольких любопытных «системах». Среди них — институт омбудсменов и системное разделение решений об изменениях зарплаты и выплате премий с аттестацией. На мой взгляд, это просто отличное решение. Ежедневный совместный обед не везде возможен, но, поверьте, это очень хорошая идея.
Помимо существования этих систем я был удивлен тем, что менеджеров здесь называли «хорошими людьми». Может ли политика компании заключаться в том, чтобы менеджеры были просто «хорошими людьми»? Кажется, да. По крайней мере, люди в этой компании — как старшие сотрудники, так и младшие — думают именно так. Они говорят, что секрет их успеха заключается во взаимном уважении, доверии и целостности. Сколько людей получают менеджерскую позицию на основании этих критериев? (Подсказка: немного.)
И наконец, я был удивлен тем, что фирма уделяет такое большое внимание взаимоуважению сотрудников. И здесь речь идет не просто об отношении менеджеров к младшим сотрудникам, но и об отношении всех сотрудников друг к другу. Это действительно политика фирмы (хотя менеджеры и не хотят признавать это слово). В случае ее нарушения менеджмент вмешивается и исправляет ситуацию.
Немногое из этого является общераспространенной практикой. Посмотрим, какие из этих приемов используются в других сверхуспешных офисах.
| 
