10 Принципов управления переменами
John Jones, вице-президент Booz Allen Hamilton, Нью-Йорк
Источник: V-RATIO
Нет единой методологии для всех компаний, но есть набор практик, инструментов и методов, которые могут быть применимы к различным ситуациям. Ниже следует “Top 10” основных принципов управления переменами в
Нет единой методологии для всех компаний, но есть набор практик, инструментов и методов, которые могут быть применимы к различным ситуациям. Ниже следует “Top 10” основных принципов управления переменами в организации.
Техники и инструменты, которые помогут компании быстро провести необходимые изменения.
Давным-давно у директоров компаний была очень простая цель для них самих и их организаций: стабильность. Акционерам был нужен лишь предсказуемый рост доходов. Поскольку многие рынки были либо закрыты, либо не развиты, лидеры могли удовлетворять эти ожидания путем ежегодных необременительных упражнений, внося незначительные поправки в стратегический план. Цены оставались на одном уровне, люди работали на одних работах, жизнь была прекрасна.
Прозрачность рынка, мобильность рабочей силы, глобальность финансовых потоков и развитие коммуникаций разорвали этот уютный сценарий в клочья. В большинстве отраслей и почти во всех компаниях растущая глобальная конкуренция заставила коллективный разум менеджеров обратить внимание на то, что раньше счастливо игнорировалось, - перемены. Успешные компании, по выражению профессора Harvard Business School Розабет Мосс Кантер, выстроили культуру «которая непрерывно движется».
Это поставило перед высшим руководством ранее незнакомую проблему. При серьезных переменах в крупных компаниях, они и их советники обычно уделяли основное внимание разработке лучших стратегических и тактических планов. Но, чтобы добиться успеха, они должны также хорошо понимать человеческий фактор процесса управления переменами — сплав корпоративной культуры, системы ценностей, людей и их поведения, чтобы достичь желаемых результатов. Сами по себе планы не создают стоимости, стоимость создается через коллективные усилия тысяч, иногда десятков тысяч сотрудников, отвечающих за разработку, исполнение и жизнь внутри изменившегося окружения.
У Долгосрочных структурных изменений есть четыре характеристики: масштаб (перемены затрагивают большую часть либо всю организацию), размах (они включают значительное изменение сложившегося статус-кво), длительность (длятся месяцами, иногда – годами) и стратегическую важность. Однако компании получат настоящие результаты только тогда, когда перемены придут на уровень индивидуального сотрудника.
Многие высшие руководители знают об этом. На вопрос, что заставляет их не спать по ночам, CEO, вовлеченные в процесс трансформации, часто говорят, что их беспокоит, как отреагируют люди, как заставить команду работать вместе, и как повести за собой людей. Их также заботит сохранение системы уникальных ценностей компании и чувства принадлежности, а также создание культуры вовлеченности. Команды, которые не принимают во внимание человеческий фактор, затем часто удивляются, почему их так хорошо разработанные планы провалились.
Нет единой методологии для всех компаний, но есть набор практик, инструментов и методов, которые могут быть применимы к различным ситуациям. Ниже следует “Top 10” основных принципов управления переменами. Используя их систематически, руководство может понять, чего ожидать, как управлять переменами и как вовлечь в процесс всю организацию.
1. Постоянно обращайтесь к «человеческой стороне». Любая значительная перемена создает «человеческий фактор». Появятся новые начальники, изменится штатное расписание, потребуются новые навыки, а сотрудники будут сопротивляться. Работа с этими проблемами уже после их появления ставит в опасность скорость перемен, мораль и результат. Формальный подход к управлению переменами, начиная с высшего руководства, а затем привлекая основных акционеров, должен быть разработан на самых ранних этапах. Это требует столько же информации и анализа, как планирование, внедрение или изменение стратегии. Управление переменами должно базироваться на реалистичной оценке истории организации, ее готовности и способности к переменам.
2. Начинайте сверху. Поскольку перемены неизменно выбивают из колеи людей на всех уровнях организации, все обращаются к CEO за поддержкой, указаниями и пояснениями. Поэтому новый подход должны сперва принять сами лидеры, чтобы влиять и мотивировать остальных. Они должны выражать единую точку зрения и подавать пример правильного поведения. Руководство также должно понять, что хотя на публике они могут показаться единым целым, оно само состоит из живых людей, которые также могут испытывать стресс и нуждаться в поддержке.
3. Подключите к работе все уровни организации. По мере того, как продвигаются программы преобразований от определения стратегии и постановки целей к ее дизайну и внедрению, они оказывают влияние на различные уровни организации. Усилия должны включать планы по выявлению лидеров по всей компании и передачу ответственности за внедрение вниз, чтобы перемены спускались «каскадом» через всю организацию. На каждом уровне выявленные и подготовленные лидеры должны стать союзниками видения будущего компании, снабжены инструментарием, необходимым для выполнения своей миссии, и мотивированы на удачное завершение перемен.
Одна крупная многопрофильная страховая компания, чьи доходы не росли на протяжении некоторого периода, решила поменять свою стратегию в преддверии выхода на биржу. Компания последовала методологии «каскадного лидерства», готовя и поддерживая команды на каждом этапе. Сперва 10 высших руководителей наметили стратегию и цели. Затем 60 руководителей и менеджеров разработали наполнение этой стратегии. Потом 500 лидеров «в поле» провели необходимые изменения. Структура поддерживалась в рабочем состоянии в течение всей программы, в результате которой доходы удвоились, причем гораздо раньше, чем планировалось. Этот подход помимо прочего - прекрасный способ выявить следующее поколение лидеров.
4. Подготовьте презентацию. Люди по своей природе рациональны и будут спрашивать себя и вас, в какой мере необходимы перемены, в правильном ли направлении движется компания, и хотят ли они лично способствовать переменам. За ответами они обратятся к лидерам. Артикуляция того, почему необходимы перемены, и выпуск письменной версии этого видения – ценная возможность создать команду лидеров.
Необходимы три шага: во-первых, убедительно разъясните необходимость перемен. Во-вторых, продемонстрируйте уверенность в будущем компании и в руководстве, которое ее к этому будущему приведет. И, наконец, составьте карту поведения и принятия решений. Затем лидеры должны кастомизировать это послание для различных внутренних аудиторий, описав готовящиеся изменения в терминах, понятных и значимых для людей.
Одна компания, производитель ТНП, на протяжении нескольких лет переживавшая падение выручки, решила, что ей необходимы структурные перемены, включая сокращение персонала на 30 процентов, чтобы остаться конкурентной. После серии встреч руководство составило жесткий, но честный бизнес отчет, что сокращение было единственным путем удержать бизнес на плаву и вести компанию дальше. Не убегая от реальности и помогая сотрудникам понять необходимость перемен, лидеры смогли замотивировать организацию следовать в новом направлении. Вместо шока те, кто остались, ощутили новую решимость помочь своей фирме.
5. Создайте ответственность. Те, кто отвечают за перемены, должны полностью выложиться в процессе реформ и стать теми апостолами, которые подвинут общее мнении в пользу происходящего. Это требует большего, чем простое согласие с направлением движения. Лидеры должны принять на себя всю полноту ответственности в тех сферах, которые они контролируют, или которые лежат в сфере их влияния. Лучше всего вовлечь людей в определение проблем и выработку решений. Их стоит поддержать бонусами и премиями. Ответственность может быть материальной (например, денежные компенсации) или психологической.
6. Коммуникация и послание. Слишком часто проводящие перемены допускают ошибку, предполагая, что все остальные понимают, в чем дело, также ощущают необходимость перемен и ясно видят направление движения. Лучшие программы перемен поддерживают главное послание-месседж через регулярные и своевременные советы, применимые на практике. Коммуникация идет и сверху, и снизу, и выстроена таким образом, чтобы снабдить сотрудников правильной информацией в правильный момент и вызвать у них требующийся отклик либо действие. Часто это требует слишком много коммуникаций через множественные иногда излишние каналы.
В конце 90-х годов директору Налоговой службы США (IRS) Чарльзу Россотти было видение: IRS может начать относиться к налогоплательщикам как к клиентам и превратить вызывающую страх бюрократическую машину в организацию, предоставляющую услуги мирового класса. Чтобы заставить 100 тысяч служащих думать и действовать по-новому, требовалось больше чем редизайн системы и внесение изменений в процесс. Руководство IRS разработало и ввело в действие программу коммуникации, включая ежедневную голосовую почту от директора и других руководителей, тренинги, видеозаписи, рассылки и общие встречи, проводившиеся регулярно на протяжение все трансформации. Своевременная, непрерывная и практичная коммуникация была основой всей программы, в результате которой рейтинг «удовлетворенности клиентов» у IRS сегодня выше, чем у McDonald’s и большинства авиакомпаний.
7. Оцените культурный ландшафт. Успешные программы изменений набирают скорость и плотность по мере того, как они спускаются все ниже по уровням организации, делая крайне важным, чтобы лидеры понимали и несли ответственность за культуру и поведение на каждом уровне. Компании часто совершают ошибку, оценивая культуру слишком поздно или вообще не проводя оценку. Посредством культурной диагностики можно оценить готовность организации к изменениям, обнаружить главные проблемы, конфликты и определить факторы, которые могут служить источником лидерства или сопротивления. Эта диагностика выявляет ключевые ценности, верования, поведение и восприятие, которые нужно учесть. Она служит отправной точкой для дизайна элементов программы, таких как новое корпоративное видение и построение инфраструктуры и программ, необходимых для проведения изменений.
8. Целенаправленно работайте над культурой. После того, как о культуре составлено представление, с ней нужно работать также тщательно, как и с любой другой частью программы изменений. Лидеры должны четко дать понять, какое поведение будет востребовано при новых путях ведения бизнеса, и найти возможности вознаграждать это поведение.
Культура компании – это сплав из общей истории, ценностей и верований, а также общего отношения и поведения. Программы изменений могут включать создание культуры (в новых компаниях или вновьсозданных из нескольких поглощенных), сочетание культур (при слияниях или поглощениях крупных компаний) или усиление культур (в устоявшихся компаниях).
Компания, производитель потребительских товаров, имеющая в портфеле несколько премиальных брэндов, решила, что бизнес реальность требует от нее большего внимания к прибыльности. Она разработала план систематического изменения корпоративной культуры. Начав с привлечения к процессу сотрудников отдела маркетинга, приобщив их к новой философии и сделав сторонниками программы изменения, в остальных подразделениях организации перемены прошли уже гораздо легче.
9. Приготовьтесь к неожиданному. Ни одна программа изменений не идет в соответствии с планом. Люди ведут себя непредсказуемо. Для эффективного управления процессом нужна постоянная переоценка его результатов, готовность и возможность организации принять следующую серию трансформаций. Подпитываясь реальными данными о стоянии дел, лидеры могут вносить коррективы, чтобы поддержать инерцию и добиваться требуемых результатов.
Ведущая американская компания в области здравоохранения столкнулась с растущей конкуренцией и финансовыми проблемами, являющимися результатом ее неспособности реагировать на рыночные изменения. Диагностика вывила недостатки в организационной структуре и управлении, и компания решила внедрить новую операционную модель. В ходе процесса поменялось руководство компании. Новая команда первоначально была настроена скептически, но убедилась, что необходимость перемен существует, и она поддержана фактам и всей организацией. Были внесены отдельные поправки, но фундаментальная модель осталась прежней.
10. Общайтесь с каждым. Перемены – это и институциональный процесс и очень личный. Люди проводят на работе много времени, и многие считают коллег второй семьей. Индивидам (или командам индивидов) требуется знать, как изменится их работа, что ожидается от них в ходе и по завершению программы изменений, как будет измеряться их деятельность, и что успех или неудача будет значить лично для них. Лидеры команд должны быть честны и подробны, насколько это возможно. Люди реагируют на то, что видят и слышат вокруг, и должны быть вовлечены в процесс изменений. Заметное вознаграждение, например, продвижение по службе, признание и бонусы должно служить подкреплением процессу. Санкции или устранение людей, мешающих переменам, поддержит общую нацеленность организации.
Большинство лидеров, рассматривающих возможность перемен, знают, что люди имеют значение. Однако часто слишком соблазнительно увлечься планами и процессами, которые не отвечают и не реагируют эмоционально, а не решать более сложные и важные проблемы, связанные с людьми.
|
