С небес на землю
Елена Малышева
Источник: Элитный персонал
Полгода назад у нас в компании появился новый сотрудник. Руководство перекупило его у наших конкурентов. Он действительно профессиональный менеджер, у него своя технология работы, он выполняет план на 250%. Однако есть
Полгода назад у нас в компании появился новый сотрудник. Руководство перекупило его у наших конкурентов. Он действительно профессиональный менеджер, у него своя технология работы, он выполняет план на 250%. Однако есть одно но. Первые несколько месяцев новичок адаптировался в коллективе, вел себя достаточно скромно и интеллигентно. Вскоре он освоился, осознал, что он «superstar» и начал «звездить». Потребовал себе отдельный кабинет, дополнительные бонусы, свободный график. С коллегами общается свысока, за глаза всех называет неучами и лентяями. Как сбить спесь с новичка?
Комментирует Сергей ШАРОВ, заместитель директора департамента по управлению персоналом компании «РОСНО»:
Для лечения «звездной» болезни следует прописать комплексное «лечение». Нужно использовать психологический и математический подход к проблеме. Когда человек начинает «звездить» и предъявлять различные требования, приземлить его можно, используя некоторые психологические рычажки, но их нужно подбирать в зависимости от психотипа личности.
Я считаю, что в данном случае необходимо определить соотношение уровня звездности и рациональности требований и поведения сотрудника. Для этого нужно задействовать экономическую модель. Мы это делаем при помощи KPI (системы ключевых показателей).
Итак, как замерить результативность работы сотрудника? Традиционно эффективность измеряется по одному показателю: выполнил план или нет. Но это не совсем верный подход. Например, есть подразделение, где сотрудник выполняет план по поступлениям на 120 % и не выполняет план по прибыли на 90 %. Как посчитать его эффективность по итогам года? Нужно задействовать математику. Каждому показателю присваивается удельный вес. В данном случае это может быть 0,5 и 0,5, которые перемножаются на процент выполненной нормы, а потом складываются. При такой классической ситуации получается, что сотрудник выполнил план на 105 %. Это самый простой вариант с 2 показателями.
У нас действует целый набор этих показателей (KPI’s). Часть экономических, часть личностных. У каждого есть свой удельный вес. Когда мы считаем их вместе - получаем итоговую цифру. Больше она или меньше, чем 100%.
Из письма мы видим, что, по мнению коллег, новичок успешно справляется с работой. Но проверим это экономикой. Для этого помимо выполнения плана необходимо разработать дополнительные показатели эффективности сотрудников. Их должно быть как минимум 5, если больше – еще лучше. С помощью этой модели можно понять, насколько обоснованы требования «звезды». Не лишним будет включить в данные показатели и «нематериальные» факторы, в том числе оценочно характеризующие обстановку в коллективе.
Если амбиции разрослись настолько, что этот показатель падает ниже 100%, несмотря на хороший экономический результат, значит, к сотруднику нужно применять меры административного воздействия. Если компанию абсолютно не волнует климат в коллективе, обратная связь, коммуникации по вертикали и горизонтали, а интересует голая экономика, то амбиции должны удовлетворяться.
Литература по теме:
- Лидерство в командах. М.: HIPPO, 2004 /Янг Р.
- Эффективность управленческого лидерства. М.: «Теис», 2002 / Яхонтова Е.С.
- Лидерство в современном бизнесе. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003 / Шекшня С.В.
|
