Внутренние проблемы внешнего обучения
Денис Лунев
Источник: Элитный персонал
Каждая уважающая себя компания должна уделять внимание развитию и обучению сотрудников. Это – аксиома, которую сегодня уже никому не придет в голову оспаривать. Другой вопрос - какими методами и чьими усилиями эта
Каждая уважающая себя компания должна уделять внимание развитию и обучению сотрудников. Это – аксиома, которую сегодня уже никому не придет в голову оспаривать. Другой вопрос - какими методами и чьими усилиями эта установка должна реализовываться на практике.
Нет ничего удивительно в том, что решение данной проблемы, как правило, возлагается на кадровую службу. Действительно, именно сотрудники HR-департамента в силу специфики своей деятельности, включающей в себя оценку персонала, разработку и реализацию аттестационных процедур, систем материальной и нематериальной мотивации, участие в разрешении конфликтов и т.п., раньше других выявляют потребность и сталкиваются с необходимостью проведения в компании обучающих программ.
Этому способствует и непосредственное (часто неформальное) общение службы персонала с сотрудниками, а также специфичный статус руководителя HR-направления, который, являясь одним из топ-менеджеров компании, имеет уникальную возможность смотреть на других управленцев высшего звена с точки зрения развития у них тех или иных менеджерских компетенций.
Здесь возможны несколько вариантов развития событий:
- HR-служба обладает необходимыми полномочиями и компетенциями, способна точно диагностировать проблемы. В этом случае HR-директор может без промедления идти к руководству, чтобы заявить о наличии трудностей и о способах их преодоления.
Если правильность оценки сложившей ситуации вызывает сомнения, или компетенция службы управления персоналом недостаточна, руководитель может либо
- посоветоваться с топ-менеджментом компании и предложить ему привлечь внешних консультантов,
либо
- обратиться к внешним консультантам «на свой страх и риск», чтобы впоследствии заявить о наличии готового решения.
Не будем подробно останавливаться на первом варианте, упомянем, лишь, что даже в этом случае не исключено привлечение сторонних специалистов. Второй и третий вариант разберем подробнее на конкретных примерах.
Пример 1
В компании Х было принято решение о расширении отдела продаж, за счет дополнительного набора продавцов. HR-отдел успешно справился с этой задачей, и в течении двух недель семь новых продавцов приступили к исполнению своих обязанностей. Отбор и собеседования проводились на основании реального опыта работающих сотрудников. Спустя два месяца возникли сложности. Сотрудники жаловались, что невозможно выполнить план и получить обещанный бонус, руководитель сетовал на то, что новички работают хуже некуда, предлагал уволить их и нанять новых. Анализ ситуации показал, что новые сотрудники не обладают развитыми навыками продаж, поэтому было принято решение их обучить. Однако средств в бюджете на подобные мероприятия заложено не было, а собственных тренеров компания не имела. Подняв этот вопрос на очередной встрече с генеральным директором, руководитель HR-службы попросил дополнительного финансирования и получил отказ, аргументированный как необходимостью строго соблюдать расходную часть бюджета, так и неочевидностью эффекта от этих затрат.
Причины отказа. В данном случае для встречи с генеральным директором явно была необходима более тщательная подготовка, а также привлечение основной заинтересованной стороны (начальника отдела продаж) для усиления своей позиции.
Решение проблемы:
Один из рекомендуемых алгоритмов беседы с генеральным директором в подобной ситуации выглядит так:
- Описание желаемого бизнес-результата и ожидаемых выгод не менее чем по 3 пунктам:
Например: Обучение новых продавцов необходимо, так как:
- - расширение штата отдела продаж приведет к значительному увеличению объема продаж;
- - все инвестиции в подборе и адаптации новичков вернутся с прибылью;
- - отдача от каждого нового сотрудника будет максимальной.
- Описание альтернативных способов достижения перечисленных результатов и выгод (с указанием на их недостатки):
Например: Мы можем:
- обучить сотрудников и развить у них необходимые навыки;
- постепенно заменить всех сотрудников на более опытных, а, следовательно, более дорогостоящих (потеря времени при поиске нового персонала);
- дождаться, когда сотрудники наберут необходимый опыт (полгода-год не стоит ждать прибыли)
- Мнение других заинтересованных менеджеров и другие дополнительные доводы «ЗА» обучение:
Например: Начальник отдела продаж также «за» обучение.
- Четко выраженная собственная позиция:
Например: Я как специалист в области управления человеческими ресурсами, тоже рекомендую выбрать вариант А.
- Запрос на мнение или комментарии руководителя (но не запрос на управленческое решение).
Например: Нам очень интересно Ваше мнение по этому вопросу.
- Приглашение к принятию управленческого решения
Например: Если мы все за обучение персонала, тогда нам нужно решить вопрос, каким образом оно будет профинансировано.
Пример 2
Проводя интервью с сотрудниками, увольняющимися по собственному желанию, менеджер по персоналу логистической компании столкнулась с тем, что одна из наиболее часто упоминаемых причин увольнения – нечеткие, размытые, а порой и абстрактные цели и задачи, полученные от непосредственного руководителя. Менеджер по персоналу решила обратиться к исполнительному директору компании с идеей провести обучение. Для того чтобы сделать разговор предельно конкретным, она направила запрос в тренинговые компании (оказывающие услуги в разных ценовых диапазонах) и предложила им написать коммерческое предложение. Некоторые ответили отказом, сославшись на необходимость провести предварительное исследование, другие написали предложения, которые ни по оформлению, ни по содержанию не вызывали доверия. В результате были отобраны четыре компании. Придя на встречу с исполнительным директором и представив варианты внешних консультантов, менеджер с удивлением столкнулась с полным неприятием всех предложенных программ.
Причины отказа:
Скорее всего, менеджер по персоналу пыталась донести до исполнительного директора свое видение каждого из предложений, хотя представлены они были, как и любое коммерческое предложение, тезисно.
Решение проблемы:
В данной ситуации наиболее эффективно было бы организовать встречи исполнительного директора непосредственно с представителями тренинговых компаний, тогда выбор «учить или не учить» перешел бы в вопрос «у кого учить». Чтобы замотивировать исполнительного директора потратить несколько часов на общение с консультантами, можно использовать алгоритм действий, приведенный в предыдущем примере.
Пример 3
Одной из основных задач специалистов отдела внедрения является проведение презентаций результатов проделанной работы. Так как ведущие специалисты в основном «технари», то, как правило, даже при успешном окончании проекта они не умели достойно преподнести его результаты клиенту, не говоря уже о неоднозначных или не вполне успешных проектах. Обучение, проведенное собственными силами (один из сотрудников отдела персонала провел 5 часовой семинар), реального улучшения не дало. Ситуация была признана руководством критической. От отдела персонала срочно требовалось конструктивное решение сложившейся ситуации.
Решение проблемы:
В такой ситуации необходима максимальная осторожность! И без предварительно диагностики (хотя бы в самом сокращенном варианте) не обойтись никак. Запаситесь видеосъемкой презентаций, получите несколько образцов слайдов и покажите это все приглашенным консультантам, а по возможности, пригласите консультантов на одну из таких презентаций. Ключевой вопрос, который необходимо решить перед проведением обучения, – чего в данном случае не хватает уверенности или навыков. Или же и того и другого.
Желаем удачи!
|
