Терминаторный менеджмент: искусство уничтожения компетентных работников
Е.И. Комаров, Академик Международной академии информатизации, профессор
Источник: Кадровая служба и управление персоналом предприятия
Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами существует так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации,
Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами существует так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, деконтроля, декомпетенции и т.д.
Если созидательное управление направлено на достижение более высокого уровня работы и результатов, то разрушительное нацелено на более низкие показатели. Если созидательное управление стремится к повышению компетентности персонала, то разрушительное направлено на снижение или даже уничтожение компетентности.
«Уничтожение компетентных работников» или «уничтожение компетентности» — нарочито громкое выражение, отражающее нежелательные процессы, средства, стили, методы и даже системы. В повседневной трудовой суете этот вид терминаторства наиболее распространен и наименее заметен. Распространенность побуждает искать более дорогой капитал по сравнению с компетентными люди. Но, как оказывается, такого капитала просто не существует. И, следовательно, мы имеем дело с уничтожением самого дорогого капитала. Незаметность, неприметность, невидимость кадрового терминаторства привлекает представителей науки для выработки диагностических и «лечащих» средств.
Неудобства компетентности
Как не покажется парадоксальным, но компетентный работник в группе, коллективе представляет собой, как правило, одно из больших неудобств. В чем же состоят причины этого неудобства?
Во-первых, в коллективе имеются такие люди, которые общаясь с компетентным работником как с зеркалом, видят в нем отражение собственной некомпетентности. Они по каким-то причинам не желают развивать свои знания, навыки и умения и поэтому предпочитают, чтобы окружающие находились на их уровне. Такие работники обычно входят в механизм терминаторного менеджмента, умело направляя усилия руководителя-терминатора с помощью поставки ему интриганской информации.
Во-вторых, молодые, начинающие работники, стремясь быстрее и лучше освоить должность, чаще общаются с компетентным специалистом. Это расценивается «серыми коллегами» как нежелательное влияние на «молодые головы». А как хотелось бы им быть авторитетами, но не дано… Возникают надуманные интриги, распускаются слухи и так далее. Компетентность, в принципе, пользуется заслуженным авторитетом, но черную зависть не устраивают такие почести.
В-третьих, компетентный работник является очень неудобной фигурой для некомпетентного начальника. Это объясняется тем, что успешно руководить компетентными людьми можно при выполнении следующих условий:
- уровень фактической компетентности руководителя не ниже компетентности его подчиненных;
- фактически компетентность начальника выше компетентности находящихся в его подчинении работников.
Если в конкретной группе (коллективе) этих условий нет, то некомпетентный руководитель ощущает, что не он управляет компетентным работником, а наоборот, компетентный работник управляет некомпетентным начальником. То есть, получается как в одном из следствий принципа Питера: «В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходят возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным».
Типы руководителей-терминаторов
Поскольку руководитель является важной фигурой в управлении людьми, постольку источник терминаторства находится в нем. Руководитель, обладающий терминаторским стилем, никогда не признается, что он занимается уничтожением кого-то или чего-то. Напротив, он предстает перед нами как «оберегатель», «развиватель» и «сохранятель» персонала. Но чтобы уничтожать? Такого быть не может! И он оказывается… прав!
Подлинное искусство уничтожения компетентности не есть лобовое «стирание с лица земли». Оно заключается в обвинениях, недоверии, принижении компетентности, оттирании от задач и функций, вовлечении в интриги, создании плохих условий труда, отрицательной мотивации и прочее. А заканчивается, как правило, уходом компетентных работников «в себя» или «вовне», а также в ухудшении результатов работы. И можно сваливать вину на кого угодно, но главная причина — в незнании и неумении ценить компетентность, профессионализм. То есть, в некомпетентном использовании компетенции.
Какие же типы руководителей-терминаторов чаще всего встречаются в социальных системах управления?
Первый тип — «Хочет как лучше, а получается хуже». У этого типа преобладают иллюзорные представления об условиях, ситуациях и реальном положении вещей. Они принимают решения и действуют, исходя из благостных устремлений. И вот эта неадекватность приводит к отрицательным результатам. Уничтожение компетентности происходит между жерновами «хочу лучше» и «получается хуже». Первый жернов он ставит себе в заслугу. Но в том, что получилось хуже, он обвиняет компетентных работников. Попробуйте работать, когда вас постоянно обвиняют в некомпетентности… по аналогии с известной поговоркой можно сказать так: «Если вы компетентны, но вас постоянно обвиняют в некомпетентности, то вы становитесь некомпетентным!»
Второй тип — «Недоверчивый к другим и доверяющий себе».Что значит не доверять компетентному работнику? Это значит считать компетентность не способной обеспечивать нужные результаты. Ну а если сам руководитель не полностью компетентный или компетентный на 15, 25, 50 или 75 процентов? При этом нужно учесть уровень компетентности конкретных работников. Предположим, что недоверчивый руководитель компетентен на 50 процентов, а ему приходится иметь дело с работником, компетентным в своем деле на 90 процентов. Выходит, что он доверяет своей пятидесятипроцентной некомпетентности и не доверяет девяностопроцентной компетентности другого. А если такие диспропорции происходят постоянно? Складывается парадоксальная управленческая ситуация: пятидесятипроцентная некомпетентность «компетентна» что-то решать, а девяностопроцентная компетентность «некомпетентна» что-либо делать.
Третий тип — «Создатель чехарды в компетентности». Этот тип руководителей понимает разницу между высококвалифицированным, квалифицированным и малоквалифицированным трудом. Но в повседневной суете срабатывает парадокс «понимающий без понимания». Квалифицированным специалистам все больше даются поручения «побегушечного характера». А перед малоквалифицированными работниками порой ставятся такие задачи, которые только под силу высококвалифицированным специалистам. Получается чехарда или мешанина в компетентности персонала, срабатывающая по двум направлениям — компетентность ставится менее компетентной, а малокомпетентность превращается в некомпетентность.
Четвертый тип — «Оттиратель или оттеснитель от выполнения должностных задач и функций». Данный тип руководителей по своей природе склонен подстраховывать работников, подменять их. Эта склонность когда-то начала проявляться и сформировала такую микросреду, где работники не выполняют своих задачи и функций, а занимаются какими-то сопутствующими, второстепенными делами под опекой своего «оттирателя». Компетентные работники оттеснены от своих должностей (хотя и занимают их!) и их знания, умения работают далеко не в полную силу.
Пятый тип — «Паук-интриган». Что необходимо для того, чтобы отвлечь компетентного работника от выполнения своих должностных дел? Если иметь в виду социально-психологические средства, то его нужно вовлечь в межличностные интриги или в паутину наговоров, доносов, подсиживаний, зависти, порочащих слухов, поклепов, вымыслов, домыслов, сплетен и т.д. «Паук-интриган» славится своим мастерством создавать интрижную «систему отношений», в которой доминируют не интересы дела, а интересы интриг. Изюминка этих отношений состоит в том, что они начинают преследовать компетентного работника всюду — на работе, дома, на отдыхе, вытесняя из «головы и рук» деловой стиль и должностное компетентное предназначение.
Шестой тип — «выжимала результатов». Этот тип руководителей нацелен только на одно — достижение требуемых результатов. А все остальное его не интересует. Поэтому он не придает особого значения уровню оплаты труда, его организации, условиям работы и служебного быта. Существует так называемый «порог терпения». До него люди еще как-то мирятся с тем, что их не устраивает. При сохранении и ухудшении положения неудовлетворенность накапливается, достигает и переходит этот порог. Если после такого своеобразного «испытательного срока» некоторые компетентные работники уходят, можно считать «трудовую задачу» выполненной и шагать дальше к «требуемым результатам».
Показатели терминаторного менеджмента
Первый показатель данного вида менеджмента — устойчивое ухудшение конечных результатов деятельности.
В нынешних социально-экономических условиях какая-то часть предприятий и организаций стали неблагополучными, прежде всего потому, что очень хорошо «пригрели» малокомпетентных и некомпетентных работников и «заморозили» компетентных.
Что такое рыночные отношения? Это конкуренция между более компетентными и менее компетентными людьми. Кто лучше знает и больше умеет, тот оказывается результативнее и, следовательно, выигрывает. На предприятиях, которые выжили и результативно работают, произошел обратный процесс — был «выдавлен» некомпетентный и малокомпетентный персонал и предоставлены возможности по проявлению и развитию компетентности. Более профессиональная работа (при прочих равных условиях) обеспечила и обеспечивает достижение необходимых результатов.
Понимание значимости «фактора компетентности» привело руководителей таких предприятий к выводу о необходимости дальнейших финансовых вложений в повышение квалификации персонала. Больше того, они придерживаются «прогрессирующего принципа» — чем лучше мы работаем, тем больше тратим на обучение персонала в своих и чужих стенах.
Для терминаторного менеджмента характерны минимальные (скупердяйские) или нулевые затраты на эти цели. Это второй его показатель.
Эти показатели уничтожения компетентности считаются косвенными, хотя их измерение производится в финансовой, то есть убедительной форме.
Третий показатель, но из числа прямых — текучесть среди компетентных работников. Конечно, ее легко спрятать в показателях общей текучести. Но все-таки, если уходят профессионалы — тогда мы имеем дело с ударами по самим себе, или самонокаутами. И чем чаще и больше это происходит, тем сильнее терминаторный менеджмент бьет по нашей же системе (организации, предприятию), и тем слабее она становится.
Другой прямой показатель терминаторного менеджмента — процент использования или, наоборот, неиспользования потенциала персонала данного предприятия (организации, учреждения).
Если человек считает, что его знания и умения по занимаемой должности используются полностью, то эта оценка равняется ста процентам. Это великолепный или идеальный показатель. Во всех остальных случаях, связанных с недостаточным использованием компетентности, процент будет ниже. Типичным инструментом для измерения уровня реализации «потенциала компетентности» персонала являются периодические опросы (например, один раз в год) работников с помощью мини-диагностической карты. Пример такой карты, не требующей много средств на разработку и применение, приводится ниже.
Пример
КАРТА
самооценки уровня использования компетентности
в занимаемой должности
Вопросы для самооценки. Шкала оценки в процентах
1. Насколько, по Вашему мнению, Вы используете свои знания в занимаемой должности?
(отметьте нужную цифру) 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100
2. Насколько, с Вашей точки зрения, Вам удается реализовать свои навыки и умения в занимаемой должности?
(отметьте нужную цифру) 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100
Естественно, получив информацию с помощью такой карты, руководство предприятия может заинтересовать факторы, не способствующие реализации потенциала компетентности. Поэтому представленную карту можно расширить или использовать другие более объемные диагностические средства.
Какие же оценочные цифры считаются приемлемыми и тревожными?
Хороший уровень — от 70 процентов и выше. На практике, как правило, не удается создать условий для проявления компетентности на «все сто». В этих пределах терминаторный менеджмент проявляет себя в незначительной степени.
Диапазон от 60 до 70 процентов — это «порог тревоги», переход которого в нижнюю сторону свидетельствует о «черном деле» терминаторных сил.
Если руководитель полагается на свое видение терминаторства/антитерминаторства — это его личная оценка и не более того. Несомненно одно: если мы стремимся действительно управлять этими процессами, то необходимы периодические замеры, соответствующие выводы и реализация практических мер, направленных на предоставление возможностей для более полного проявления потенциала компетентности персонала.
Факторы уничтожения компетентности
Анонимные опросы работников различных социальных организаций показали, что существует устойчивая группа факторов, влияющих на уничтожение компетентных работников.
Уничтожение компетентных работников — не односторонний, а двухсторонний процесс. Имеет значение не только, какие средства использует руководитель-терминатор, но и степень восприятия теми, кому они предназначены. В Таблице систематизированы типы компетентных работников по уровню восприятия терминаторства.
| Типы компетентных работников по уровню восприятия терминаторства |
Типы компетентных работников Степень восприятия терминаторства |
| "Пороховая бочка" |
Очень острая, конфликтная, малокомпромиссная |
| "Сопротивленец" |
Сопротивляется до «порога терпения», который является индивидуальным |
| "Компромиссатор" |
Склонен находить и идти на компромиссы |
| "Фигаро здесь, Фигаро там" |
Совмещает работу в другом месте или других местах, находя более полное применение своей компетентности. Работает «здесь» до «порога терпения» |
| "Гусь" |
Слабое, очень слабое восприятие факторов уничтожения (как с гуся вода) из-за особенностей характера и, соответственно, восприятия средств терминаторства |
Нетрудно заметить, что большинству типов компетентных работников (за исключением «пороховой бочки») свойственны защитные психологические механизмы. Но всем следует иметь в виду такую закономерность: чем выше квалификация работника, тем слабее он защищен и не умеет защищаться от руководителя-терминатора. Это психологическое явление называется «доминантой компетентности» — профессиональная погруженность в дело и дела не оставляет места для лишних и интриганских отношений. Это дает большую фору терминаторству и оно им пользуется.
Когда человек чему-то придает большое значение, он старается не упустить предмет внимания из виду. Один из распространенных способов напоминания себе о важном — ключевые слова, записки-напоминания, памятки и другое.
Семь верных способов уничтожения компетентных работников
Способ первый: стремитесь к тому, что главное — это результаты работы, а условия труда не играют особой роли. Попытайтесь выявить, сколько времени люди могут мириться с неблагоприятными условиями. Если после такого «испытательного срока» вы недосчитались нескольких компетентных работников, считайте, что «трудовая задача» выполнена.
Способ второй: используйте компетентных работников на малозначительных, вспомогательных работах, которые «стачивают» их потенциал. Они наверняка будут просить о работе, где они могут использовать свои профессиональные ресурсы. Оставайтесь непреклонны и следуйте выбранному курсу — «Квалифицированные работники выполняют простую работу!».
Способ третий: вовлекайте компетентных работников в конфликты, склоки, дрязги, интриги. Все эти средства как нельзя лучше уничтожают их компетентность. Но применять эти средства нужно по-своему компетентно, или в лучших традициях компетентного терминаторства!
Способ четвертый: чаще находите повод, чтобы унизить, умалить заслуги, как-то оскорбить компетентного работника. И сбудется правило — «Кого часто называют плохим — тот станет им».
Способ пятый: создавайте всяческие преграды и экономьте на повышении квалификации персонала. Неуклонно и верно они начнут отставать от современного уровня знаний и умений. Используйте часто применяемый самими же компетентными работниками аргумент «Много дел и поэтому некогда учиться».
Способ шестой: некоторые компетентные работники знают себе цену. Чтобы управлять ими по-своему, занесите и держите над ними меч возможной безработицы. И вы увидите другие возможности.
Способ седьмой: чтобы вывести из строя компетентного работника — нагружайте его всевозможной работой. И рано или поздно он просто-напросто сломается как перегруженная повозка.
|
