Когда компании берут на работу звезд
Источник: Искусство управления
Не стоит обольщаться, принимая на работу звезду. То, что произойдет вслед за этим, не сулит организации ничего хорошего.
Блеск звезды померкнет
Эффективность работы звезды резко снижается и затем
Не стоит обольщаться, принимая на работу звезду. То, что произойдет вслед за этим, не сулит организации ничего хорошего.
Блеск звезды померкнет
Эффективность работы звезды резко снижается и затем остается на уровне, значительно уступающем прежним достижениям. По нашим данным, 46% аналитиков-исследователей в течение года после смены компании работали крайне неэффективно. Производительность их труда падала в среднем на 20%. Прежнего уровня им не удавалось достичь даже в течение пяти лет. Снижение качества работы звезды было более или менее постоянным. Недостатка в примерах, подтверждающих это, нет: так, Джеймс Каннингэм, лучший аналитик в химической отрасли по рейтингу Уолл-стрит в 1983—1986 годах, сразу же после перехода из F. Eberstadt в First Boston опустился на третье место. Пол Млоток, который занимался анализом положения на международных нефтяных биржах, всего за год переместился с первого места, которое занимал в 1988 году, на третье. Это произошло после того, как он поменял место работы с Salomon Brothers на Morgan Stanley.
Разумеется, переход на другое место работы никак не отражается на интеллекте звезды, да и опыт, накопленный за долгие годы работы, невозможно утратить в одночасье. Но не следует упускать из виду, что эффективность работы руководителя зависит как от его личных способностей, так и от потенциала организации, где он работает, от того, какие там имеются системы и как хорошо налажены производственные процессы. Когда «звездный» специалист уходит, он не может забрать с собой все то, что имело отношение к компании, где он работал, и чему он в значительной степени обязан своим успехом. В результате в другой компании полностью воспроизвести достигнутый успех не удается, во всяком случае до тех пор, пока специалист не освоит новые процессы и системы, на что могут уйти годы.
Когда самые блестящие специалисты приходят в новую для них компанию, они обнаруживают, что должны перестроиться в гораздо большей степени, чем ожидали. Когда звезда начинает ориентироваться в процедурах, окружающих его людях, их взаимоотношениях, осваиваться в субкультуре организации, она сталкивается с таким препятствием, как отношение к себе новых коллег. Менеджеры компании чувствуют себя обиженными отношением руководства к новому коллеге как к «благодетелю» (с соответствующей зарплатой), избегают его, «отрезают» его от источников информации и не хотят сотрудничать. Это не только уязвляет эго звезды, но и мешает работать. Вдобавок ему приходится отвыкать от старых приемов работы и одновременно вырабатывать новые. Однако специалисты звездного уровня слишком медленно адаптируются к новым подходам к работе — в основном из-за слишком громких успехов в прошлом — и не стремятся гладко влиться в новую организацию. Они настраиваются на перемены только после того, как осознают, что эффективность их работы идет на убыль. Но к этому времени они уже успевают заработать репутацию «упертых».
Неудивительно, что звезды не задерживаются в компаниях подолгу. Около 36% биржевых аналитиков ушли из инвестиционных банков, которые пригласили их на работу, через три года, и еще 29% — через два года. Такой уровень текучести кадров высок даже по стандартам Уолл-стрит. Стоит «звездному» специалисту однажды поменять работу, как он уже не может остановиться в погоне за все более высокими зарплатами и меняет компании одну за другой, вместо того чтобы предоставить предпринимателям возможность выстроить бизнес вокруг него самого. Анализ показал, что с каждым новым местом работы, на которое приходил аналитик, увеличивалась вероятность его ухода.
Падает производительность труда коллектива
Большинство руководителей понимают, что назначение звезды станет в большей или меньшей степени ударом для людей, с которыми тому предстоит работать, но недооценивают долгосрочные последствия этого удара. Появление «залетной» знаменитости часто вызывает конфликты между людьми, подрывает желание общаться и взаимодействовать. В результате эффективность работы группы падает и не восстанавливается годами. Подчас коллектив (или то, что от него остается) возвращается к своему нормальному состоянию только после того, как звезда уходит из организации.
Дело здесь даже не в том, какие деньги получает звезда. Появление звезды часто оказывает демотивирующее воздействие на других специалистов, у которых возникает ощущение, что, если они хотят продвинуться по карьерной лестнице или занять руководящие посты, они смогут сделать это только в другой организации. Подозрение усиливается тем, что руководство выделяет звезде гораздо больше ресурсов, нежели «своим» сотрудникам, даже если они работают так же хорошо. Руководство компании в своем стремлении привлечь звезду нередко предлагает им доступ к тем или иным ресурсам как условие приема на работу. Это раздражает лояльных сотрудников, поскольку, не имея ресурсов, они не могут работать так же плодотворно, как приглашенные знаменитости. Молодые менеджеры, в свою очередь, воспринимают приглашение звезды как признание того, что организация не заинтересована в раскрытии их потенциала. Все это деморализует коллектив.
Глава аналитического отдела одного инвестиционного банка признал: «Я имел крайне болезненный опыт приема на работу звезды и убедился, что это всегда сродни трансплантации органа. Первое время тело отвергает новый орган, который так хорошо действовал в другом организме. В некоторых случаях новый орган может повредить другим здоровым органам, нарушая кровоснабжение, так как ему требуется непропорционально много крови. Другие органы начинают болеть, требуют повышенного внимания... и могут вовсе отказаться работать. Прежде чем решиться на трансплантацию органа в здоровый организм, нужно очень хорошо подумать и тщательно все взвесить. Возможно, вам повезет, но успех здесь скорее исключение, чем правило».
Ухудшается общая оценка компании на рынке
Несмотря на то что, принимая на работу звезду, компания в какой-то мере улучшает свое реноме, инвесторы оценивают это как изменение, снижающее стоимость акций. Так, например, после объявлений о переходе известных в отрасли специалистов на работу в компании Bear Steams, Merrill Lynch и Salomon Brothers происходило падение акций этих фирм. Мы обнаружили, что курс акций этих банков снизился в среднем на 0,74%, и инвесторы теряли в среднем 24 миллиона долларов всякий раз, когда банки приглашали на работу звезду. Ирония судьбы заключается в том, что звезды приглашаются, как правило, как раз тогда, когда показатели компании снижаются по сравнению со средними в отрасли.
Многие инвесторы уверены, что прием на работу известного специалиста с большим стажем работы в какой-то мере компенсирует снижение производительности труда, а конкуренты, ослепленные успехами звезды, готовы переплачивать, лишь бы переманить такого сотрудника к себе. В то же время акционеры разделяют мнение, что звезда задумывается об уходе на пике карьеры, и вскоре после перехода на работу в другую фирму эффективность работы звезды может пойти на убыль. Есть также и третье соображение — дальновидные инвесторы интерпретируют стремление компании заполучить звезду как сигнал, что компания вступает в полосу активного набора кадров. Так, например, в течение полугода после приглашения на работу аналитика звездного уровня некий инвестиционный банк нанял еще 20 руководителей высокого ранга — разумеется, на условиях завышенной зарплаты. Фондовый рынок предвидит все последующие назначения и их влияние на фонд заработной платы предприятия, в результате чего стоимость акций снижается.
Очевидно, что, когда компании пытаются обеспечить себе рост за счет приглашения на работу звезд, они не достигают желаемого результата. За два прошедших десятилетия несколько финансовых учреждений пытались «прорваться» в инвестиционную банковскую сферу, переманивая лучших биржевых аналитиков у конкурентов. Никому не удалось продвинуться на этом пути. В большинстве своем эти учреждения в конце концов оказались даже дальше от цели, чем были вначале, потеряв в этой борьбе миллионы долларов. Так, например, в 1987 году Prudential Securities заявила о начале так называемой программы Project 89, целью которой был выход этой организации в число ведущих инвестиционных банков США за следующие четыре года. В первые пять месяцев реализации этой программы компания наняла 30 ведущих инвестиционных банкиров и 12 аналитиков звездного уровня. Prudential предлагала самые высокие зарплаты и самые выгодные условия по сравнению с другими компаниями Уолл-стрит и в отличие от других фирм не привязывала эти деньги к реальной эффективности работы новых специалистов. Вскоре компания начала нести убытки и вынуждена была отказаться от дерзкого плана. Prudential не только прекратила к 1988 году прием на работу аналитиков, но и уволила 25% звезд, которых еще недавно сама пригласила.
Примерно то же случилось после краха инвестиционного банка Drexel Burnham Lambert в феврале 1990 года, когда Артур Кирш, занимавший тогда пост главы по операциям с ценными бумагами, принял на работу на самых выгодных условиях 70 известных специалистов. Вместе с ним они перешли в County NatWest Securities — филиал британского банка National Westminster Bank, занимавшийся ценными бумагами США. В то время в National Westminster Bank пытались добиться роста компании. Менее чем за два года большинство звезд сбежали в другие компании, поскольку не смогли восстановить свои прежние привилегии. В декабре 1992 года Кирш также уволился, и County NatWest оставил попытки заявить о себе как о крупном игроке на Уолл-стрит. Другой пример — история банка Barclays de Zoete Wedd (BZW), инвестиционного подразделения Barclays Bank, где в 1990 году на работу было принято около 40 выдающихся аналитиков и специалистов по торговле из Drexel. Менее чем через год BZW предложил Говарду Коатсу, главе подразделения ценных бумаг, оставить занимаемую должность, так как потери от операций неуклонно росли. Его последователь Джонатан Дейви прекратил попытки BZW обеспечивать себе рост, «коллекционируя скальпы», и уволил многих из недавно принятых на работу звезд с высокой зарплатой.
Что стоит за успехом звезд
Инстинктивное уважение к таланту и гению свойственно многим людям, но талант и гений — это далеко не все, что нужно, чтобы добиться более эффективной работы. В то же время грамотная организация процессов обеспечивает почву для более эффективной работы специалистов. Очень немногие звезды захотели бы менять место работы, если бы понимали, в какой степени их личные успехи зависят от компании, в которой они работают. Стоит обратить внимание на такой, к примеру, индикатор: анализ показателей работы 2086 руководителей паевых фондов между 1992 и 1998 годами показал, что на 30% успехи фондов определялись работой конкретных специалистов и на 70% — развитой системой управления.
Наше исследование подтвердило, что эффективность работы звезды в значительной мере определяется знаниями, связанными со сферой деятельности компании. В ходе исследования мы отдельно изучали шесть крупнейших инвестиционных банков (Credit Suisse First Boston, Goldman Sachs, Lehman Brothers, Merrill Lynch, Morgan Stanley и Salomon Brothers) и 72 небольшие фирмы, поскольку компании первой группы могли предоставить своим специалистам значительно большие ресурсы, нежели компании второй группы. В ходе анализа мы выяснили, что 57% специалистов перешли в компании с аналогичными возможностями, четверть перешли из крупных инвестиционных банков в более мелкие, и 18% — из небольших банков в крупные. Как мы и предполагали, снижение эффективности работы было наиболее заметным у тех специалистов, которые перешли из крупных банков в мелкие, потеряв при этом некоторые ресурсы, имевшиеся у прежней компании. При переходе в компанию аналогичного ранга снижение производительности продолжалось всего около двух лет. В случае перехода из небольших банков в крупные новые сотрудники работали так же хорошо, как и те, кто не менял места работы. В основном это происходило потому, что новые сотрудники получали возможность обогатиться опытом, наработанным именно этой компанией. Эффективность работы аналитиков, перешедших из небольших фирм в крупные, часто не снижалась – возможно, потому, что они получали доступ к новым ресурсам, хотя качество их работы и не становилось лучше, чем было на старом месте. Более того, звезды, которые «приводили с собой» группы исследователей, торговых агентов и трейдеров, работали лучше, чем те, которые перешли на новое место в одиночку. Таким образом, причину того, почему звезды становятся звездами или перестают ими быть, нужно искать по большей части в самой компании.
Для всех очевидны человеческие качества, которые влияют на производительность труда: врожденные наклонности, образование (в том числе и профессиональная подготовка), круг делового общения специалиста, (в том числе в своей отрасли и среди клиентов). Но в большинстве компаний недооценивают ту степень, в которой успех звезды зависит от факторов, связанных с самой компанией. Вот эти факторы:
Ресурсы и возможности
Только после того, как звезда уходит из компании, становится ясно, что во многом именно репутация этой компании, ее финансовые и человеческие ресурсы позволяли ей успешно заниматься всем тем, что и составило ее звездный статус. Аналитик звездного уровня, перешедший из Merrill Lynch в инвестиционный банк классом пониже, признался: «Я потратил три дня, чтобы получить нужную информацию от специалистов по связям с компаниями, в которые мы делаем инвестиции. В Merrill Lynch мой ассистент проделывал эту работу менее чем за час. Затем мне понадобилось составить таблицу с некоторыми данными по секторам. В Merrill эти данные всегда были у меня под рукой, а здесь их вообще не собирали».
Системы и процессы
Звезды склонны ворчать по поводу принятых в корпорации рабочих процедур и сложившегося порядка выполнения тех или иных операций, но на деле от этого во многом зависит успех «звездных» специалистов. Когда в 1990 году исследовательский отдел Lehman Brothers был признан лучшим, его «звездным» аналитикам не оставалось ничего другого, кроме как петь хвалу. Они хвалили организацию коллективной исследовательской деятельности, которая позволяла им работать в разных секторах. Они также хвалили работу комитета по инвестициям, благодаря чему эти специалисты могли получить исключительно точную оценку своих предложений. Кроме того, они особо отмечали информационные системы Lehman Brothers, благодаря которым они могли предоставлять свои отчеты заинтересованным организациям, существенно опережая конкурентов, а также систему оценок, которая позволяла аналитикам оперировать самыми последними данными.
Лидерство
В большинстве компаний руководители предоставляют талантливым сотрудникам ресурсы и поддержку, необходимую им для того, чтобы достичь звездного уровня. В компаниях, которые мы анализировали, директора по исследованиям самостоятельно решали, как аналитики могут распоряжаться своим временем, какие компании им следует изучать, сколько отчетов им следует готовить, скольких клиентов посещать, кому и как часто звонить. Директора решали также, какой процент бюджета выделять каждому аналитику, определяли сферу компетенции каждого аналитика и уровень его заработной платы. Аналитики не смогли бы ничего добиться без поддержки руководства. Между 1990 и 1992 годами, когда подразделение Lehman Brothers, занимавшееся ценными бумагами, считалось лучшим на Уолл-стрит, работавшие в этом подразделении аналитики звездного уровня заявляли, что в значительной степени обязаны своим успехом руководству и рекомендациям своих руководителей, Джека Ривкина и Фреда Френкеля. Мы вывели также закономерность, что чем дольше менеджер работал под руководством одного человека, тем больше времени ему требуется для того, чтобы подстроиться под нового руководителя.
Внутренние взаимоотношения
Стимулируя своих сотрудников развивать взаимодействие с различными службами и подразделениями, компании тем самым помогают им показывать наивысшие результаты. Так, например, исследования, проведенные инвестиционной компанией Sanford C. Bernstein, поставили ее в один ряд с ведущими в то время фирмами. Но успех аналитиков обусловила сильная поддержка со стороны службы сбыта компании. Торговые агенты знакомили клиентов с рекомендациями аналитиков и, в свою очередь, предоставляли аналитикам информацию обо всех решениях клиентов. Они обеспечивали связь между аналитиками и менеджерами компаний-клиентов, распоряжавшимися финансами. В компании справедливо рассудили, что клиенты никогда не смогут оценить эффективную работу аналитического подразделения, если торговые представители будут работать слабо, и руководство стало поощрять аналитиков сотрудничать с торговыми агентами. Такая культура взаимоотношений способствовала укреплению связей между подразделениями.
Повышение квалификации
Повышение квалификации в рамках внутренних программ профессионального роста, возможно, ничего не добавляет звездам с точки зрения их положения на рынке труда, зато они добиваются еще больших успехов в своей организации. Дальновидные руководители используют такие программы для того, чтобы информировать руководителей самого высокого ранга об имеющихся кадровых ресурсах и о том, как можно наиболее эффективно использовать их. На деле от того, как потенциальные звезды оценивают предоставляемые им компанией возможности для совершенствования, зависит, кто из них станет звездой, а кто нет. Так, например, звезды Lehman Brothers высоко оценивали разработанную в их компании 13-недельную программу повышения квалификации, в ходе которой они научились в том числе правилам структурирования отчетов. Один из аналитиков так и назвал эту программу — «ракета, на которой я поднялся к звездам».
Команды
Несмотря на амбициозность, звезды понимают, что одним из условий, благодаря которым они опережают своих конкурентов, является эффективность работы их коллег. Например, аналитики звездного уровня часто включают в свои отчеты результаты работы специалистов по анализу портфеля заказов, понимая, что качество этих отчетов непосредственно отражается на их собственной работе. Многие из звезд признают, что сотрудничество с умными и образованными коллегами создает благоприятную почву для новых идей, способствующих росту производительности. Коллеги нередко помогают звездам советами и обучают их. Иногда для формирования чувства команды приходится применять «силовые» методы: для выработки коллективного самосознания у сотрудников в 1992 году в Lehman Brothers потребовали, чтобы в презентации каждого аналитика были упомянуты имена хотя бы двух его коллег. Джон Уайтхед, руководивший Goldman Sachs с 1976 по 1985 год и ставший в своих кругах практически легендой, сказал как-то в беседе с одним из подчиненных аналитиков: «В Goldman Sachs мы никогда не говорим «я».
Хотя многие компании располагают примерно одинаковыми ресурсами, хорошими системами и отличными сотрудниками, руководители и специалисты часто забывают, что все организации пусть и в незначительной степени, но непохожи друг на друга. Каждая организация имеет свою неформальную структуру взаимоотношений, с помощью которой руководители получают нужную информацию и добиваются выполнения работы. Когда звезды приходят в новую компанию, им приходится понемногу раскрывать для себя эту неформальную организацию, выстраивать доверительные отношения с новыми коллегами, и только после этого система начинает работать на них. В то же время звезд отличает немалый эгоцентризм, и они слишком спешат с вхождением в новую неформальную структуру.
Кроме того, они культивируют в себе умения, которые можно использовать в любой компании, и не заботятся о том, чтобы сначала узнать побольше о своей новой компании — ведь их и нанимали как «свободных художников».
Иным корпорациям лучше удается интегрировать звезд со стороны в свой коллектив лучше, иным хуже, но в любом случае лучшее, что могут сделать компании, — это растить собственных звезд, каким бы долгим, рискованным и дорогим ни был этот процесс. Собственные звезды не только стремятся опередить звезд со стороны — они еще и более лояльны к компании. Они прекрасно отдают себе отчет в том, что добиваются больших успехов, чем конкуренты в других компаниях, благодаря возможностям, которые им предоставляет их компания. В свою очередь, компаниям нужно только давать своим звездам свободно развиваться, и тогда у них не будет желания уйти. Далее в статье мы покажем, что таким компаниям, как Sanford C. Bernstein и Lehman Brothers, удалось вырастить многих звезд. В то же время они не создавали тепличных условий сотрудникам классом пониже. Интересно, что некоторым компаниям, например Goldman Sachs, удавалось не только удерживать всех выращенных ими звезд, но и интегрировать в свой коллектив звезд из других компаний, если таковые принимались на работу.
Как компании растят звезд
Как правило, представители компаний не любят распространяться о том, как они этого добиваются, в то же время хорошо известны три подхода, три философии совершенствования специалистов. Большинство фирм нанимают людей, способных действительно много работать, но не прикладывают больших усилий к развитию этих специалистов и не очень стараются их удержать, а сосредотачиваются на сохранении у себя профессионалов звездной величины, которые пришли в компанию извне. Другие приглашают хороших специалистов и выводят их в звезды, зная, что могут потерять их. И только некоторые компании нанимают ярких людей и развивают в них «звездные» качества, одновременно делая все, чтобы удержать этих сотрудников. Так поступают спортивные команды: некоторые берут на работу лучших независимых игроков и не обращают внимания на команды, с которыми эти игроки работают на местах, у других есть прекрасные коллективы, но они не удерживают «залетных» знаменитостей, и только немногие располагают небольшим количеством отличных специалистов, которые пополняют основную группу. Когда речь идет о бейсболе, каждый подход помогает выиграть один турнир, но в бизнесе единственно приемлемой стратегией является прием на работу хороших специалистов, содействие в их развитии и сохранение как можно большего числа звезд.
На первый взгляд эта задача представляется исключительно сложной, но она выполнима, что в 90-х годах продемонстрировали такие компании, как Sanford C. Bernstein и Lehman Brothers. Для того чтобы вырастить звезд в своем коллективе, эти компании не прибегали к хитроумным уловкам или приемам; здесь просто исключительно тщательно подходили к отбору принимаемых на работу сотрудников и — каким бы болезненным этот процесс ни оказывался — обучали их, ведя к совершенству. Так, например, в Sanford C. Bernstein не жалели времени на то, чтобы найти именно того специалиста, который наилучшим образом подходил для той или иной должности. После того как в компании принимали решение о ведении постоянного мониторинга той или иной отрасли, проходило в среднем два года, прежде чем удавалось найти нужного специалиста. Если компания не могла найти достаточно хорошего кандидата, должность оставалась вакантной. Sanford C. Bernstein прибегала к помощи ряда рекрутинговых компаний, но ни одна из них не принадлежала к числу известных уолл-стритовских «охотников за головами». Как правило, здесь не принимали на работу специалистов, работавших у конкурентов, поскольку были уверены, что даже очень развитые молодые люди не смогут преодолеть уже выработавшиеся привычки и работать так, как принято в Bernstein.
Для каждой аналитической должности здесь просматривали около 100 резюме и проводили придирчивые предварительные собеседования с 40 или 50 кандидатами. Каждому из них приходилось посещать компанию в среднем шесть раз и встречаться с 20 или 30 сотрудниками. Интервьюеры старались определить интеллектуальные способности человека, его творческий потенциал, его индивидуальность; оценивали интеллект, его способности и стремление к саморазвитию; кроме того, обращали внимание на способность кандидата адаптироваться к разному окружению. Генеральный директор компании Лайза Шале вспоминала: «Я часто предлагала кандидатам рассказать, как бы они поступили в такой ситуации: Rolling Stones собирается дать концерт в небольшом сквере. Как оценить, сколько людей может посетить этот концерт? Изменится ли что-нибудь, если концерт будет бесплатным? Ответ не был столь важен, как ход рассуждений кандидата. Я стараюсь определить, насколько настойчив этот специалист. Легко ли он сдается? Способен ли он прийти к однозначному заключению?» После интервью эксперт в области человеческих ресурсов и психолог встречались с кандидатами для того, чтобы оценить их мотивацию и способность войти в корпоративную культуру. Примерно 20% кандидатов были отвергнуты потому, что они не получали одобрения экспертов. Прием на работу каждого аналитика обходился компании в среднем от 500 тысяч до миллиона долларов.
В исследовательском подразделении Lehman Brothers был также принят коллективный подход к приему на работу новых специалистов. Несколько сотрудников компании интервьюировали претендентов. Фред Френкель, директор компании по вопросам глобальных исследований в 1990—1995 годах, рассказал: «Я пытался определить, наделен ли кандидат должным интеллектом и насколько важна для него профессиональная этика, чтобы он мог стать отраслевым аналитиком... Третьим качеством, которое требовалось от кандидата, была его способность продемонстрировать эти качества перед клиентом — будь то в письменной или устной форме, — чтобы завоевать признание последнего. Я учитывал и четвертое обстоятельство — с некоторым налетом мистики, если угодно. Я спрашивал себя: является ли кандидат таким человеком, который способен понравиться людям? Если я отвечал для себя отрицательно, кандидат не проходил отбор». Джек Ривкин, занимавший в те годы пост директора по исследованиям, был категоричен в своих оценках кандидатов. «Я взял за правило не брать на работу jerks, — сказал Ривкин. — Jerks для меня — это человек, которым трудно управлять, человек, который всегда идет «не в ногу», не интересуется тем, что происходит в отделе и в компании в целом. Мы не допускали в коллектив таких людей». Интервьюеры обычно принимали решение о приеме на работу на основе консенсуса — никто не принимал окончательного решения, и не проводилось никакого голосования. Если у кого-то из интервьюеров возникали сомнения по поводу кандидата, в которых его не могли разубедить, кандидат, как правило, отвергался.
Обучение и наставничество так же важны, как и отбор. Например, в 13-недельной программе повышения квалификации в Lehman Brothers принимали участие и недавние выпускники с дипломом MBA, и 50-летние ветераны, проработавшие в компании уже 25 лет. Лучшие аналитики компании проводили семинары по таким темам, как анализ балансовых листов, в результате чего специалисты компании творчески подходили к исследованиям или к анализу инвестиционной деятельности. Кроме того, эти же специалисты проводили своего рода уроки, обучающие практическим вопросам, например умению работать с любыми клиентами во время групповых совещаний или навыку, как вести себя с прессой. С одной стороны, это способствовало росту уважения к экспертам компании, с другой — сотрудники чувствовали себя членами своеобразного братства. Соответственно крепла их уверенность, что Lehman Brothers — самое интересное место работы.
В Lehman Brothers и Sanford C. Bernstein не только умели превращать талантливых сотрудников в звезд, они умели также удерживать большинство из них. Им предлагались достаточно высокие зарплаты, но для того, чтобы удержать звезду, недостаточно платить ей высокую зарплату. В компаниях понимали, что для звезды крайне важно постоянно развивать свои умения, и всячески стимулировали это стремление. Так, например, здесь приглашали звезду со стороны для представления компании на конференциях и давали этому человеку возможность развивать взаимоотношения с клиентами. Кроме того, руководители регулярно благодарили «звездных» сотрудников за их вклад в процветание компании, зная, что признание важно для звезды. В обеих компаниях старались облегчить жизнь и работу звезды, гарантируя им определенную гибкость. Ривкин, например, поощрял создание звездами домашних офисов, чтобы те могли больше времени проводить с семьями. Аналитики были настолько довольны условиями работы в Lehman Brothers, что оставались в компании даже несмотря на то, что здесь им платили на 25—30% меньше, чем предлагали конкуренты. Этот «зазор» даже получил на Уолл-стрит свое название – «ривкинская скидка». Когда после ухода Ривкина в 1992 году рабочая атмосфера в компании изменилась, произошел настоящий исход талантов из Lehman Brothers. За год и три месяца до июня 1995 года компанию покинули 30 из 72 штатных исследователей, в том числе 15 звезд. Спустя некоторое время новый директор по исследованиям — Стив Хаш восстановил некоторые из принципов работы компании, и в 2003 году его подразделение заняло первое место в рейтинге Institutional Investor.
Если вы должны принять на работу звезду
Так нужно ли компаниям вообще приглашать на работу звезд? С 1988 по 1996 год только 3 из 24 инвестиционных банков, деятельность которых мы анализировали, смогли успешно интегрировать в свой коллектив аналитиков звездного уровня. Ответ кажется очевидным.
И все же стоит взглянуть на статистику. Из всех звезд, приглашенных инвестиционными банками, 37% занялись разработкой новых направлений, 26% пришли на замену звездам, ушедшим из компаний, 20% получили вакантные должности, которые занимали аналитики не звездного уровня, и 17%, как предполагалось, должны были усилить существующие исследовательские группы. Эффективность работы более всего упала у тех звезд, которые должны были начать новое направление, и у аналитиков из последней группы. Первые, как нам представляется, не могли справиться, поскольку пользовались только небольшим набором дополнительных возможностей, последним пришлось бороться с системой, то есть, собственно, с существующей группой.
Производительность труда тех, кто заменил выбывших или пришел на вакантные должности, не снизилась, поскольку они попали фактически в вакуум и научились пользоваться ресурсами компании. Таким образом, компании могут приглашать звезду, если собираются предложить ей вакантное место ушедшей звезды или работу, предполагающую нечто вроде создания новых более высоких стандартов деятельности.
Интеграция звезды в организацию — процесс очень непростой. Мы обнаружили, что в компаниях с правильным отношением к звездам руководители умели выявлять качества созданных ими самими звезд и гарантировать, что приглашенные звезды будут иметь точно такие же. Поскольку успех работы звезды в значительной степени зависит от ее знаний об организации и от взаимоотношений с сотрудниками, компаниям следует приглашать звезд из организаций с похожей структурой или выявлять звезд, обладающих всесторонне развитой квалификацией. Лучшие рекрутинговые агентства никогда не идут проторенной дорогой. Они смотрят широко, выявляют новых звезд, выискивают неизвестные таланты в региональных компаниях и даже анализируют как более узкие, так и глобальные рынки.
Ассимилировать звезд смогли только те компании, которые имели четкий план действий. Можно, рассмотреть пример Goldman Sachs, где смогли успешно интегрировать в коллектив вновь принятых звезд. Здесь собирали массу информации о кандидатах, начиная с производительности рекомендованных рынков и заканчивая качеством письменных отчетов каждого «звездного» аналитика, которого приглашали на работу. Окончательные решения о приеме принимали после консультаций с другими подразделениями, например с отделом продаж, или со специалистами по продаже акций. Если в один из отделов планировалось принять на работу звезду, другие отделы заботились о том, чтобы у них имелись специалисты, компетентные в областях, смежных со сферой компетенции звезды. Это обеспечивалось, даже если приходилось принимать на работу новых людей. В результате специалисты отдела продаж Goldman Sachs помогали звездам формировать их отчеты, а также укреплялись связи с организациями-инвесторами, что позволяло добиваться быстрого принятия клиентами рекомендаций аналитиков.
В то же время в компаниях с разумным руководством знают, что звезде нужно время, чтобы привыкнуть к новым условиям, и намечают планы повышения эффективности, рассчитанные на достаточно отдаленную перспективу. Важно, чтобы договор со звездой был рассчитан на то, чтобы поощрять ее эффективную работу и помогать коллегам сотрудничать с новым специалистом. Компании должны соблюдать баланс между гарантированной заработной платой и другими видами поощрений. И наконец, компании никогда не должны забывать о звездах, которые у них уже работают. Например, в Goldman Sachs предлагали новым звездам заработную плату того же уровня, что и уже работающим. Таким образом, удавалось избегать отрицательной мотивации собственных звезд и тех звезд, которые уже некоторое время работали в компании.
К сожалению, во многих компаниях не понимают, что сложившаяся у них философия в отношении человеческих ресурсов определяет, насколько успешно — или безуспешно — они создают звезд. Между 1998 и 1996 годами в Sanford Bernstein в звезду вырастал каждый пятый сотрудник; в Merrill Lynch — каждый тридцатый. Более того, аналитику в Merrill Lynch требовалось в среднем 12 лет, чтобы достичь вершины карьеры, в то время как в Sanford Bernstein они могли добиться этого за четыре года. Можно ли считать простым совпадением то, что Sanford Bernstein была нацелена на создание собственных звезд, в то время как Merrill Lynch покупала всех, кого ей удавалось, из других компаний? Маловероятно: если в компании хотят, в ней могут создавать звезд. Действительно, первый шаг к победе в битве за таланты — не покупка звезд, а терпеливое их выращивание.
|
