Лояльность персонала
Владимир Изотов
Источник: Работа и зарплата
В 1996 году никому не известная горничная крупного английского отеля Линда Хилп стала победительницей национальной лотереи, выиграв первый приз в размере двух миллионов фунтов стерлингов. После этого она в соответствии
В 1996 году никому не известная горничная крупного английского отеля Линда Хилп стала победительницей национальной лотереи, выиграв первый приз в размере двух миллионов фунтов стерлингов. После этого она в соответствии с новыми возможностями улучшила жилищные условия (приобретя небольшой замок), совершила кругосветный круиз и… осталась трудиться на прежнем месте. «Я слишком люблю свою компанию, свою работу. Без нее моя жизнь будет неполной», - объясняла счастливица в многочисленных интервью.
К сожалению, приведенный пример является лишь трогательным исключением из правил. Сегодня проблема ухода нужных сотрудников является головной болью многих фирм. Современный кадровый рынок очень динамичен, и удержать ценного работника порой бывает непросто. Руководители кадровых департаментов и менеджеры по персоналу все чаще на первое место в своей деятельности ставят проблему кадрового оборота. Это объясняется тем, что уход сотрудника часто приносит фирме прямые финансовые потери. Точных данных по России, отражающих эти цифры, пока нет, зато английские специалисты установили, что уход служащего делает компанию беднее на 4 тыс. фунтов, а решение о смене места работы, принятое менеджером среднего звена, обходится ей в 6–7 тыс. фунтов. Обратим внимание, что эти подсчеты сделаны для государственных структур. В частных компаниях убытки от прощания с сотрудниками могут быть намного больше.
Опросы и исследования в России показывают, что примерно 2/3 работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя осуществить этот шаг способны далеко не все. Сдерживающими факторами выступают возраст, возможное снижение зарплаты и просто страх перед решительными действиями, последствия которых способны изменить (неизвестно, в какую сторону) жизнь. В связи с этим ключевым становится понятие лояльности сотрудников к своей организации.
Лояльность - важный и, пожалуй, основной критерий кадровой стабильности, демонстрирующий уважительное, корректное и благожелательное отношение к фирме-работодателю, личную заинтересованность в ее успешном развитии. В свое время один из топ-менеджеров «General Electric» Джек Уэлч сформулировал это понятие так: «Лояльный персонал - это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания». Естественно, что такое положение является заветной мечтой каждого руководителя. Однако формирование лояльности - длительный и непростой процесс, требующий тщательного подхода.
Первоначальная задача - определение текущих показателей лояльности. Наиболее популярной формой такой диагностики являются опросы. С их помощью можно выяснить отношение человека к внутренней структуре управления, руководству и компании в целом. Иногда тревожные признаки очевидны: пассивность и безразличие на совещаниях, открытое пренебрежение интересами фирмы, невнимательность и недобросовестность в работе.
Крайний случай - саботаж и открытое проявление недовольства. Но чаще всего нелояльность персонала замаскирована нейтральными позициями людей. Понятно, что такое поведение сотрудников - сильнейшая мина замедленного действия, поэтому подобные ситуации необходимо предупреждать периодическими мерами руководства.
Примером может служить следующая практика диагностики лояльности, используемая кадровыми департаментами некоторых известных компаний. В рамках аттестации персонала работники отвечают на специальные вопросы, отмечая сильные и слабые стороны вышестоящего руководства, его стиля управления, корпоративной культуры и тому подобные факторы. Вопросы составлены профессиональными психологами и зашифрованы в общей структуре заполняемых анкет.
Чтобы сотрудники избегали формального подхода к таким мероприятиям, проводится маленькая PR-кампания, подчеркивающая важность предстоящего опроса, его пользу для всей организации и каждого работника в частности. В условиях острой конкуренции такое анкетирование не в последнюю очередь связано и с вопросами безопасности. Помимо общей диагностики лояльности оно способно предотвратить крупные хищения и промышленно-информационный шпионаж. И если обработка результатов диагностики дает признаки низкой лояльности, руководству самое время задуматься о способах ее повышения.
Природа лояльности кроется в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей. Причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме. Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях - лидерах рынка, можно выделить три ключевых фактора воспитания лояльности.
Первый из них - материальное стимулирование.Практика показывает, что строгая, но справедливая политика вознаграждения способствует росту лояльности. Персонал должен видеть, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной премии. Очень часто проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, формируя чувство зависти к коллегам и недовольство руководством. В таких ситуациях, разумеется, ни о какой лояльности не может быть и речи. Здесь уместно привести удачный пример технологии распределения прибыли, используемой компаниями, придающими лояльности сотрудников большое значение. Это несложная, но достаточно действенная схема материального стимулирования. В случае если прибыль компании превосходит установленные рамки, ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии c вкладом каждого в успех. Доля каждого вычисляется по хорошо известному HR-менеджерам коэффициенту трудового участия. Метод может отличаться для разных групп сотрудников и компаний, но принцип остается неизменным. Компания должна честно и непредвзято оценивать и поощрять сотрудников. Руководители, награждающие любимчиков, - первые враги общей лояльности персонала.
Лояльность сотрудников базируется не только на деньгах. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. И это второе условие лояльности.Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы - очень важные условия благожелательности и уважения к своей компании. Их отсутствие, как правило, обезличивает отношение сотрудников и высшего менеджмента. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность и даже побег сотрудников. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше. В рамках нематериального стимулирования лояльность можно поднимать и через социальные пакеты (различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов, эксклюзивные цены на определенные услуги фирм-партнеров). Однако при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели - как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства.
Избежать этого позволит применение технологии обратной связи - третьего важного фактора лояльности. С ее помощью начальники больше узнают персональные потребности работников. Обратная связь является проводником идей руководства к подчиненным разного уровня, позволяя избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей компании. При этом мнения рядовых сотрудников о менеджменте и общей политике организации становятся объектом внимания руководства. Значимость этих факторов объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится главной причиной низкой лояльности. Улучшая внутрифирменные отношения сотрудников и руководителей, обратная связь создает атмосферу общего дела - верную спутницу не только лояльности, но и общего успеха. При этом контакты между персоналом разного уровня помогают вышестоящим сотрудникам подчеркнуть внимательное и доверительное отношение к коллеге.
Есть и немаловажный психологический аспект такого подхода. Если система обратной связи действует постоянно - любое приглашение к начальству воспринимается не как вызов на ковер, а как повод для конструктивного диалога с учетом обоюдного мнения.
Таким образом, технология воспитания лояльности должна строиться на удачном синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. При этом важно донести до сотрудника ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе борьбы за лояльность персонала не стоит забывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения.
Другими словами, лояльность - это улица с двусторонним движением, где персонал и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей фирмы.
Владимир Изотов
|
