Пустословы
Стефен Оврелл
Источник: Ведомости
Топ-менеджеры крупных компаний прекрасно знают поговорку “Время - деньги”. Тем не менее исследования показывают, что большинство корпораций совершенно не способны ввести в разумные рамки вечно затягивающиеся встречи
Топ-менеджеры крупных компаний прекрасно знают поговорку “Время - деньги”. Тем не менее исследования показывают, что большинство корпораций совершенно не способны ввести в разумные рамки вечно затягивающиеся встречи своих руководителей.
Один из партнеров консалтингового агентства по менеджменту Marakon Associates Майкл Мэнкинс выносит топ-менеджерам суровый приговор: “Они тратят время впустую, словно забывая, что это один из драгоценных ресурсов компании”. Мэнкинс подкрепляет свой вывод данными исследования, проведенного аналитической компанией Economist Intelligence Unit. Исследователи опросили 187 международных корпораций с капитализацией не менее $1 млрд. Выяснилось, что топ-менеджеры тратят на собрания 21 час в месяц. Из них только три часа посвящаются обсуждению стратегии предприятия на рынке, а 80% времени уходит на обсуждение проблем, которые в длительной перспективе дают менее 20% стоимости компании. Только 5% респондентов сказали, что их компании сосредотачиваются на обсуждении наиболее важных проблем. В остальных случаях на повестку дня выносятся сиюминутные дела. В одной компании топ-менеджеры вообще могли начинать свое выступление с той темы, которая им больше всего нравилась. В результате насущные проблемы полностью вытесняли те, что важны в перспективе. 60% топ-менеджеров заявили, что к моменту обсуждения самых важных проблем их внимание рассеивается. Еще 22% утверждали, что на собраниях просто не хватает времени для обсуждения стратегически важных проблем.
Исследователи ужаснулись результатам опроса. “Всех поразило, что компании тратят всего три часа в месяц на обсуждение самых важных стратегических проблем, в том числе таких, как слияния и поглощения. Изумились даже те, кто знал, что большинство компаний не умеют эффективно проводить собрания топ-менеджеров”, - говорит Мэнкинс. У него свой рецепт борьбы за дисциплину.
Первое - повестку дня должен составлять тот, кто отвечает в компании за стратегию. Второе - собрания не должны быть длинными. Топ-менеджерам следует собираться, чтобы принять конкретные решения. Не надо обсуждать неразрешимые проблемы. Мэнкинс относит к ним вопросы, связанные с персоналом: к примеру, учитывание интересов национальных меньшинств или зарплаты сотрудников. А ведь многие десятилетиями боролись за то, чтобы эти вопросы выносились на повестку дня собраний советов директоров. “Если вы вникните в беседы о персонале, то поймете, что это разговор ни о чем. Конкретные решения принимаются очень редко. В основном идет обмен информацией, но это можно сделать в любое другое время, а не на официальной встрече руководства”, — утверждает Мэнкинс.
В голландском банке ABN Amro раньше совет директоров банка встречался два раза в неделю и каждый раз тратил на собрание три часа. Теперь встреча, посвященная сегодняшней деятельности компании, проходит раз в неделю, а собрание, где формируется стратегия, - раз в месяц.
Есть и другие прогрессивные технологии проведения подобных встреч. Например, журнал Harward Business Review сообщает, что комитет гендиректора Cadburry Schweppes за пять дней до собрания раздает топ-менеджерам папку с ознакомительными материалами. К ней прилагается записка, в которой указано, какие пункты будут обсуждаться, по каким надо будет принять конкретные решения, а какие носят сугубо информативный характер. Конечно, наиболее важны пункты, по которым надо будет принять решения. Остальные считаются второстепенными.
А Брайн Питман, бывший председатель и гендиректор Lloyds TSB, говорит, что всегда настаивал на четком подведении итогов встречи. “Чтобы быть уверенным в правильности того, что одобряешь, надо понять, что именно отвергаешь”, - утверждает он.
Результаты опроса Economist Intelligence Unit подтверждают правильность выводов, сделанных во всех предыдущих исследованиях. Так, например, в ежегодном исследовании телекоммуникационной компании MCI (ранее называлась WorldCom) сообщается, что в 2003 г. в США каждый день проводилось 11 млн собраний топ-менеджеров. Половина из них была оценена как пустая трата времени.
Американский юрист Джордж Дэвид Киффер написал на эту тему целую книгу. Он назвал ее “Стратегия собраний” (Strategy of Meetings). Киффер утверждает, что эффективно провести собрание может тот, кто умеет мыслить стратегически, мотивирует людей и легко проводит идеи в жизнь. К сожалению, этим качествам редко учат. “Большинство профессионалов не задумываются всерьез о том, как сказываются на деятельности их организации непродуктивные собрания”, - пишет юрист.
Конечно, из любого правила есть исключения. Энди Грув, бывший президент и гендиректор производителя процессоров Intel, обычно проводил с новыми работниками небольшую беседу о поведении на собраниях. Кроме того, на стенах кабинета, где проводились встречи топ-менеджеров, было написано: “Знаете ли вы цель этого собрания? Есть ли у вас повестка дня? Какова ваша роль в этой встрече?”
(FT, 24.10.2004, Мария Подцероб)
|
