Управление самоуправлением
Ванесса Драскет, Джейн Уилер
Источник: Секрет фирмы
Команды, фактически предоставленные сами себе, могут быть очень эффективны и продуктивны. Однако чтобы добиться успеха, они нуждаются в специфическом типе внешнего руководства.
В процессе работы многие компании
Команды, фактически предоставленные сами себе, могут быть очень эффективны и продуктивны. Однако чтобы добиться успеха, они нуждаются в специфическом типе внешнего руководства.
В процессе работы многие компании создают самоорганизующиеся команды (СК), фактически независимые, лишь до некоторой степени руководимые извне. Исследования показывают, что 79% компаний из списка «Fortune 1000» и 81% производственных организаций постоянно используют подобные «усиленные», «самоуправляемые» или «автономные» группы. Широта их использования заставляет активно изучать лучшие методы создания таких команд для того, чтобы увеличить их продуктивность и эффективность.
Один из таких способов – повышение эффективности управления группой со стороны внешнего руководителя (ВР). Мы исследовали 300 СК на большом производственном комбинате одной из корпораций, входящих в список «Fortune 500».
Внутреннее исследование
Исследование внешних руководителей (ВР) проведено на одном из заводов Среднего Запада США по производству потребительских товаров длительного пользования, принадлежащем компании, входящей в список «Fortune 500». На заводе работает более 3 тыс. человек; 300 самоуправляемых команд управляются 66 внешними руководителями.
Интенсивные трехчасовые интервью проводились с 19 ВР. Анализ их содержания позволил нам выделить набор действий или подходов, постоянно упоминаемых лучшими ВР и игнорируемых «средними». Всего таких оказалось 11 (частота их упоминания составила 92%). Также мы провели интервью с 90 членами различных групп и опросили 10 менеджеров, которым отчитывались внешние руководители команд, а также распространили опросные листы среди старших менеджеров и директоров предприятия.
Более того, мы проверили применимость наших выводов в ряде интервью с внешними руководителями в других организациях в разных отраслях, включая группы по разработке продуктов в конструкторском предприятии и команду высших руководителей в банке, организацию по здравоохранению и производящую компанию. Это проверка позволяет нам утверждать, что наши выводы применимы для любого руководителя, работающего с самоуправляющейся командой, вне зависимости от ее уровня и задач.
И пришли к выводу о том, что, несмотря на расхожее мнение, ни политика невмешательства, ни различные системы мотивации не являются обязательными элементами стиля работы «лучшего» ВР. Напротив, лучших результатов удавалось добиться тем, кто довел до совершенства лишь один специфический навык: управление связями между командой и крупной организацией.
Следуя этому принципу, внешние руководители вынуждены часто – но осторожно – пересекать пограничную зону между командой и всей организацией.
Руководство на «ничейной земле»
Еще в 1960-х годах СК практически не было. Первый эксперимент компании General Foods Corp. по созданию таких групп при производстве линейки Gaines (еда для собак) более 30 лет назад стал сенсацией – настолько хорош оказался результат. С тех пор СК становились все более популярным способом добиться цели. Однако роль их руководителей по-прежнему оставалась загадкой.
Действительно, руководить командой, которая должна управлять собой сама, трудно по определению. Эта роль по своей природе крайне двусмысленна. Как правило, в СК рабочие функции точно распределены, и сами команды отвечают за управление процессом и за свои результаты. Вместо того чтобы получать инструкции от менеджеров, СК собирают и синтезируют информацию, принимают важные решения и несут коллективную ответственность. Что остается для внешнего руководителя? Как заметил один из тех, чью работу мы исследовали: «Может, мы и не нужны вовсе?»
Но в реальности именно внешние руководители становятся крайними – компания спрашивает именно с них. Если качество или производительность команды ниже, чем требуется, именно ее внешнего руководителя призовут к ответу. По сути, работа ВР проходит точно посередине «ничейной управленческой земли».
Еще в 1977 году исследование того раннего эксперимента в General Foods показало, что ВР оказываются между двух огней: команды критиковали их за чрезмерный контроль, а высшее руководство – за недостаточный. Вскоре другое исследование, посвященное работе команд, также показало, что все эти три заинтересованные группы – члены команд, ВР и их высшее руководство – по-разному понимали роль ВР.
Наше исследование показало, что эффективное управление самоорганизующихся команд внешними руководителями требует особого подхода и может быть описано четырьмя базовыми функциями: установление контактов (relating), разведка (scouting), убеждение (persuading) и наделение полномочиями (empowering). Каждая функция требует особых алгоритмов применения; всего их мы насчитали 11. Совершенствование этих навыков позволяет ВР добиться от своей команды блестящих результатов.
Установление контактов
Внешние руководители должны постоянно общаться со своей командой и остальной компанией, чтобы выстроить систему взаимоотношений. Успех здесь зависит от трех алгоритмов: социальной и политической осведомленности, построения доверия в команде и заботы о членах команды.
1. Социальная и политическая осведомленность. В одной из компаний внешний руководитель вспоминал, как он наделил одну из своих команд степенью свободы, несовместимой с неформальной политикой компании. Он был ошеломлен резким отрицательным отношением к этому шагу коллег по компании. Руководитель другой СК даже обвинил его в «неэффективном контроле за командой».
Что случилось? Наш руководитель явно не оценил воздействия своего решения на окружающих, т. е. проявил недостаток политической осведомленности. Лучшие же ВР всегда демонстрируют понимание внутриорганизационной атмосферы, писанных и неписанных правил. Например, неформальных критериев принятия решений важными группами влияния, такими как конструкторское бюро или HR-отдел. Один из успешных ВР высказался об этом так: «У меня хорошее взаимопонимание со всеми этими группами, и большая часть того, о чем я прошу, делается. Вы можете быстро получить приоритетное отношение к себе, если сможете не раздражать окружающих».
2. Построение доверия в команде. Лучшие ВР всегда понимали важность построения хороших отношений со своими командами, вплоть до приобретения статуса «своего». Учитывая, что они проводят мало времени с каждой отдельной командой (их число в нашем случае доходило до восьми), их далеко не всегда принимают автоматически.
3. Забота о членах команды. Средние ВР зачастую воспринимают личные проблемы членов команды как помехи к достижению цели, в то время как лучшие ВР чаще видят в них возможности для установления отношений с людьми. Один из лучших ВР описал случай, когда одна из его сотрудниц попала в неприятную ситуацию с больничным. Руководитель сам позвонил в страховой отдел больницы, чтобы разрешить спор. Так внутри команды у него появился хорошо расположенный к нему «свой человек».
Разведка
Для проведения эффективной «разведки» ВР должен выполнять три алгоритма: искать информацию; диагностировать поведение членов группы; систематически анализировать проблемы.
4. Поиск информации. Информацию можно использовать для влияния на принятие решений в команде, особенно когда нужно убедить людей принять в расчет более широкие организационные соображения. Так, когда команда решила нанять на постоянную должность временного работника, ВР мудро решил вмешаться. Принятие такого решения противоречило новой политике компании в сфере найма и обернулось бы для команды проблемами с руководством. ВР информировал своего руководителя о сложившейся ситуации и пригласил его на совещание команды. Команда смогла убедить начальника отложить на время вступление в силу новой политики по найму, чтобы нанять специалиста, который был важен для завершения проекта. Так ВР сумел дать возможность своей команде принять решение самостоятельно (и без ущерба для организации), что резко повысило его статус в коллективе.
Руководитель, получающий развернутую информацию, гораздо эффективнее отстаивает интересы своей команды. А те, в свою очередь, сами приходят к пониманию значимости фигуры ВР, который может получить информацию быстрее, чем они, имеет доступ к той информации, которой у них нет, и может легче установить контакт с высшим руководством.
5. Диагностика поведения членов группы. Из-за того, что ВР обычно отвечает за работу нескольких СК, этот руководитель редко присутствует, когда в какой-то группе происходит нечто критичное. Восполнять недостаток информации приходится задним числом и также постфактум пытаться исправить то, что зачастую исправить уже нельзя.
Одна из команд провела месяцы, изучая политику конкурентов и готовя на основании этих данных реформаторские предложения. Однако дирекция утопила инициативу, а команде было указано заняться рутинными процедурами. Попытки сгладить ситуацию со стороны ВР натолкнулись на недоверие и отчуждение с ихстороны. Единственной правильной тактикой было отслеживание настроений в коллективе, с тем чтобы при возникновении проблем быть готовым решать их оперативно, а не ограничиваться констатацией факта.
6. Систематический анализ проблем. При первых признаках проблем лучшим руководителям свойственно систематически и скрупулезно вникать в ситуацию. Они начинают активно опрашивать членов команды, чтобы собрать информацию и определить суть проблемы, после чего зачастую обращаются и в другие подразделения или группы влияния за дополнительной информацией. «Надо быть всегда в курсе дел,– говорит один из ВР,– если возникла какая-то проблема, то я там появлюсь через минуту». Собирая информацию из первых рук, у членов группы, руководитель может точно оценить ее перспективы, что позволяет ему давать аргументированные рекомендации как для своей группы, так и для других внешних групп влияния.
Убеждение
Эффективное убеждение в условиях внешнего руководства требует исполнения двух алгоритмов: внешней поддержки и влияния на команду.
7. Внешняя поддержка. Часто команды нуждаются в помощи организации, и обеспечение этой поддержки – задача ВР. Один из руководителей вспоминал, что когда его команда столкнулась со сложностями с оборудованием, он, во-первых, использовал их идеи для его усовершенствования, а во вторых, обратился к другим командам во время их смен за дополнительной информацией. Собранный материал позволил составить объективный и аргументированный анализ проблем. В результате было получено одобрение на производство нового оборудования. Наше исследование показало, что члены команд считают, что ВР оказывают им наибольшую помощь, когда могут привлечь внимание важных внешних групп влияния. «Средние» ВР реже ищут такой внешней поддержки и еще реже ее получают. Так, один из таких неудачливых ВР не сумел изменить расписание работы для своей команды, поскольку он не смог наладить взаимоотношения с планово-производственным отделом и не представил достаточную информацию в поддержку своего запроса.
8. Влияние на команду. Эффективные ВР отлично умеют склонить свою команду к принятию тех решений, которые лучше всего отвечают потребностям организации. Ключевыми условиями для этого являются доверие команды и информация из внешних источников. Так, один из ВР использовал информацию из отдела учета, чтобы убедить свою сопротивляющуюся команду поработать над повышением производительности. Используя эту информацию, он четко объяснил команде, сколько компания теряет ежеминутно, пока производственная линия стоит. «Это деньги, которые мы не зарабатываем,– настаивал он,– если кто-то отключает линию лишь для того, чтобы перекусить, это бьет по всем». Через три месяца результаты этой команды резко возросли; команда была готова работать внеурочно, чтобы не выбиться из графика, причем абсолютно без влияния (просьбы или, тем паче, указания) своего внешнего руководителя.
Наделение полномочиями
Наделение полномочиями осуществляется по трем алгоритмам: передача полномочий, гибкий подход к командным решениям и тренинг.
9. Передача полномочий. Внешние руководители располагают значительной свободой в принятии решений о том, какие именно полномочия и в каком объеме они передают командам. При этом лучшие ВР стремятся передать своим командам больше ответственности. И причина здесь не в организованности и степени эффективности работы команд. Часто лучших ВР переводили в проблемные команды, и они работали с ними до тех пор, пока не приходило время передавать полномочия. По мере того как команда наделялась все большими полномочиями, ее результаты улучшались.
10. Гибкий подход к командным решениям. Порой команды предлагают решения, которые выглядят чужеродными для организации, либо ВР понимает, что они «неправильные». «Средние» ВР действуют прямолинейно – выступают против. И только лучшие руководители демонстрируют уважение к чужому мнению: «Я так не думаю, но это ваше решение». Так, одна из команд в нашем случае решила представить свой квартальный отчет на совещании отдела в виде скетча. Поначалу руководитель группы колебалась, так как ничего подобного раньше не практиковалось, а на совещании должно было присутствовать все руководство. «Я думала, что мы будем выглядеть просто глупо»,– вспоминает она. Но она одобрила решение группы, скетч прошел на ура, а команда стала еще сплоченнее. Конечно, команды не всегда принимают хорошие решения, но основная ответственность ВР и заключается в том, чтобы предотвратить серьезные ошибки. Но даже если команду надо приструнить, лучшие ВР делали это только после обсуждения предложения в самой открытой манере.
11. Тренинг. Тренинг подразумевает несколько разных видов деятельности, включая индивидуальную работу с сотрудниками, обеспечение обратной связи с командой и демонстрацию определенных приемов и поведения (например, эффективную подготовку и проведение совещаний). Лучшие ВР активно обучают свои команды. В частности, они сосредотачивают усилия на укреплении уверенности команды в своих силах, ее способности к самоуправлению, эффективному использованию усилий каждого члена команды. Внешние руководители должны постоянно развивать свои команды, чтобы те становились все более независимыми. Тогда их руководители смогут принять на себя ответственность за все большее количество команд.
|
