Как новый директор научил компанию чувствовать рынок
Нил Бакли
Источник: Ведомости
В 2002 г. легендарного Милларда Дрекслера, который 19 лет управлял компанией Gap - крупным американским игроком рынка повседневной одежды, - сменил выходец из Disney Пол Пресслер. Едва вступив в должность, новый
В 2002 г. легендарного Милларда Дрекслера, который 19 лет управлял компанией Gap - крупным американским игроком рынка повседневной одежды, - сменил выходец из Disney Пол Пресслер. Едва вступив в должность, новый гендиректор дал всем понять, что то, как велся бизнес до него, в корне неправильно.
Сразу после своего назначения Пресслер собрал дизайнеров компании, чтобы обсудить все проблемы. На этой встрече он задал несколько вопросов по поводу стиля одежды Gap, выслушал ответы, но, никак не прокомментировав их, молча вышел из комнаты. Позже он вспоминал, что оставил дизайнеров в некотором недоумении. Они спрашивали себя, понравились ли ему их ответы. Но для Пресслера вопрос стоял по-другому. Бывший гендиректор тематического парка Disney мыслил иными категориями. “Дело было не в том, понравилось мне это или нет, а в том, нравится ли это потребителям”, - вспоминает он.
Прошлые успехи не в счет
Его предшественник, Миллард Дрекслер, правил совсем по-другому. В те годы многое в компании зависело от его личного одобрения или неприятия. Гендиректор задавал тон во всем. К примеру, он сам занимался дизайном одежды и сам определял количество товаров, которые магазины должны заказывать у поставщиков. За что даже получил прозвище Торговый Принц. Дизайнеры “полагались на него, как на священника, и ждали его благословения”, шутит по этому поводу Пресслер.
Подобный подход к бизнесу позволял успешно вести дела компании в течение целых 15 лет. Все эти годы Дрекслер тесно сотрудничал с председателем совета директоров и основателем Gap Дональдом Фишером. Вместе им удалось превратить Gap в крупную компанию по розничной торговле модной одеждой. Если учесть, что все начиналось с одного-единственного магазина, открытого в Сан-Франциско в 1960-х гг., то прогресс был налицо. Но в 2002 г. Gap, которая сейчас помимо основного брэнда включает также сеть дешевых магазинов Old Navy и дорогие магазины Banana Republic, пребывала в кризисе. Уровень продаж неуклонно падал в течение двух с половиной лет.
Дрекслер хорошо знал вкусы и образ мысли первых послевоенных поколений. Ему были близки и понятны люди, родившиеся с 1946 по 1964 г. Именно они стали в свое время первыми клиентами Gap. Компания росла и развивалась вместе с ними. Для их детей она запустила в 1986 г. линию Gap Kids, а в 1990 г. - линию Baby Gap.
Но к концу 90-х гг. клиенты изменились. Они отдавали предпочтение более раскованному, ориентированному на молодежь стилю магазинов Aberccrombie & Fitch и American Eagle. Эти сети розничной торговли стали настоящими конкурентами Gap. “Все смотрели на эти магазины и говорили: “Глядите, какая там классная и модная одежда” и добавляли: “А в Gap одевается мой отец”, - описывает сложившуюся ситуацию Пресслер.
Дрекслер решил, что возникшую проблему можно решить, переориентировав коллекции Gap на более молодых потребителей. Из продажи были изъяты одежда цвета хаки и белые рубашки. Вместо этого на прилавках появились бирюзовые джинсы с заниженной талией и короткие оранжевые майки. Но магазины все равно пустовали. “Дрекслер изменил стиль, сделав его, как ему казалось, более свободным и модным, -говорит Пресслер. -В результате стиль одежды стал слишком своеобразным, чрезмерно свободным и чересчур молодежным”.
Поняв, что его политика терпит неудачу, Дрекслер покинул Gap, и его место тут же предложили Пресслеру. Последний в это время возглавлял тематический парк Disney. Его пророчили в преемники гендиректору всей компании Disney World Майклу Айзнеру. Однако, получив предложение от Gap, Пресслер поменял планы. Как многие бизнесмены его поколения (Пресслеру сейчас 48 лет), он испытывал к Gap непреодолимую симпатию и поэтому сразу согласился стать ее гендиректором. “Я подумал о ней сначала как ее давний клиент и сказал себе: “Черт! Это же очень хороший и замечательный брэнд. Многие из нас (из деловых людей) учились бизнесу на примере Gap. Мы изучали, как эта компания развивалась, какую стратегию в области маркетинга проводила. И как клиенты мы были все немного раздражены тем, что компания перестала удовлетворять наши нужды”, -делится своими воспоминаниями Пресслер.
Архаичные технологии
Вступив в должность гендиректора Gap, Пресслер потратил три месяца на изучение бизнес-процессов компании. Он провел беседы с 50 топ-менеджерами и был шокирован. “Раньше я считал Gap компанией, полностью ориентированной на потребителей. Но выяснилось, что она таковой не является, -рассказывает он. -У меня сложилось впечатление, что все решения принимались исключительно в голове менеджеров и без всякого учета ситуации на рынке. Компания использовала устаревшую тактику продаж, в которой не учитывались новые устремления клиентов и не давался ответ на вопрос, почему люди больше не покупают вещи в наших магазинах”.
Были и другие проблемы. Бизнес, годовой оборот которого равнялся $15 млрд, велся допотопными методами. Все цифры заносились в крупноформатные таблицы в программе Microsoft Excel, и отсутствовали данные о товарных запасах. “За всю мою жизнь я не видел ничего подобного в других больших компаниях”, — говорит новый гендиректор.
Пресслер решил, что управлять бизнесом на основе интуиции больше невозможно. Он выступал за строго научный подход, а потому детально исследовал состояние каждого брэнда и ввел систему изучения потребительского спроса, предполагавшую регулярные опросы клиентов и менеджеров магазинов. Эти меры позволили разобраться в происходящем. Опрос потребителей показал, что они не видели никакой разницы между одеждой, продающейся в двух разных сетях магазинов компании — в Banana Republic и Old Navy. После этого Old Navy была трансформирована в сеть розничных продаж недорогой одежды, а в Banana Republic стали продавать дизайнерские и более дорогие вещи. Однако новые коллекции обеих сетей остались преимущественно молодежными. В этом Пресслер решил придерживаться политики Дрекслера. “Мы ввели эстетику молодежного стиля, но попытались избежать стиля "ультра". Наша одежда теперь никого не отпугивает, -говорит он. -Дело в том, что наша коллекция адресована не 15-20-летним, а молодым людям более старшего возраста. Мы вернулись к изначальному стилю Gap и продаем товары для 20-30-летних”.
Кроме того, исследование выявило новые рыночные ниши. Выяснилось, что в Banana Republic можно продавать как ходовые, так и совсем маленькие размеры, в Old Navy, наоборот, -распространенные и очень большие размеры, а в Gap -ходовые размеры и одежду для беременных. Это позволило каждой сети магазинов разделить своих покупателей на определенные группы: мамы, матери, покупающие одежду для всей семьи, молодые люди, одевающиеся по последней моде, и более консервативные молодые девушки (тип girl-next-door, девчонка из соседнего двора). Таким образом, дизайнеры получили более четкую идею того, какие образы они должны создавать в своих коллекциях. Кроме того, чтобы усовершенствовать модели одежды, компания перестала примерять все исключительно на стандартных манекенщиц. Теперь у Gap есть так называемые примерочные ателье по всей стране, где дизайнеры примеряют одежду на обычных людей.
Раньше компания поставляла одинаковое количество вещей всех размеров во все свои магазины. Исследование рынка показало, что это неправильно. К примеру, много больших размеров продается в Сан-Франциско и в маленьких городках Среднего Запада.
Для анализа электронной информации по продажам Пресслер специально нанял экспертов-математиков. Они выяснили, в каких магазинах лучше всего продаются те или иные размеры, и разделили торговые точки Gap на семь групп. Каждая из этих групп получает теперь свой определенный набор размеров. В результате одежда лучше продается, клиенты довольны и меньше вещей приходится распродавать со скидками.
Сомнительные результаты
Пресслер говорит, что поначалу многие скептически отнеслись к его преобразованиям. Но рост продаж убедил их в правильности предпринимаемых шагов. В конце 2002 г. продажи начали расти и продолжали постоянно увеличиваться вплоть до июля 2004 г. Правда, месяц назад они упали на 5% по сравнению с прошлым годом. Это было связано с плохой летней погодой и повышением цен на нефть. Операционная норма прибыли упала на 13-15% и вернулась на уровень середины 1990-х гг.
Не радует акционеров и то, что акции Gap продаются всего по $20, что намного ниже уровня 1999 г., когда они взлетели до $50 за акцию. Эксперты связывают это с тем, что рынок точно не знает планов развития компании.
По словам Пресслера, Gap сейчас изучает возможности вывода своего главного брэнда на рынки Японии, Великобритании, Франции и других стран. Компания также оценивает, будут ли брэнды Old Navy и Banana Republic успешно продаваться за пределами США и Канады. Пресслер утверждает, что не планирует менять существующую модель управления магазинами компании и не намерен использовать систему франчайзинга или лицензионную систему. Он также рассматривает сейчас возможность создания и вывода на американский рынок нового, четвертого по счету брэнда компании. При этом Пресслер настаивает, что несмотря на молодежную ориентацию Gap намерена сохранить в своем имидже отголоски неформальной культуры 1960-х гг., когда компания впервые вышла на рынок. Именно такой имидж Gap будет формировать в глазах потребителей рекламная кампания, которая пройдет этой осенью с участием актрисы Сары Джессики Паркер, сыгравшей главную роль в сериале “Секс в большом городе”. “Мы и сейчас чувствуем, чего хочет рынок”, -уверяет Пресслер.
Нил Бакли (FT, 23.08.2004, Мария Подцероб)
|
