Почему уходят менеджеры
Иван Голунов
Источник: Ведомости
Большинство российских менеджеров меняют место работы каждые два года - к такому выводу пришли эксперты, проанализировавшие по просьбе “Ведомостей” резюме, поступившие в 2004 г. Дольше других в компании остаются
Большинство российских менеджеров меняют место работы каждые два года - к такому выводу пришли эксперты, проанализировавшие по просьбе “Ведомостей” резюме, поступившие в 2004 г. Дольше других в компании остаются IT-специалисты и юристы, а чаще всего меняют компании маркетологи и менеджеры по персоналу.
В ходе исследования было обработано 105 резюме менеджеров среднего звена, работающих в Москве и трудоустроенных в конце 2003 - начале 2004 г., и для сравнения такое же количество резюме трудоустроенных в конце 1997 - начале 1998 г. Целью исследования было выяснить среднюю продолжительность работы различных специалистов на одном месте.
По полученным данным, дольше хранят верность работодателю IT-специалисты и юристы - они меняют работу в среднем через 2,3 года.
Менеджеры по продажам меняют места работы в среднем раз в два года. А сотрудники финансовых и инженерно-технических служб работают в одной компании 20-21 месяц.
Наименее усидчивы специалисты HR-департаментов, отделов рекламы, маркетинга и PR. Они редко задерживаются в компании дольше чем полтора года.
Более пяти лет работали в одной компании всего лишь шесть специалистов (около 5% от резюме 2003-2004 г.). А нынешний средний срок работы менеджеров не изменился по сравнению с концом 1997 - началом 1998 г. При этом длительность работы менеджеров, как правило, не зависит от уровня зарплаты и компенсационных пакетов. Причины частой смены работодателей скорее следует искать в специфике работы.
Высокая текучесть маркетологов, менеджеров по рекламе и PR объясняется тем, что их деятельность практически никогда не может гарантировать результат. В итоге в случае провала они чаще других оказываются крайними.
По словам консультанта российского отделения компании SHL Ирины Бевз, маркетологи и руководители рекламных отделов влияют на стратегию компаний и если владельцы бизнеса не удовлетворены финансовыми результатами, то именно эти специалисты будут назначены виновными независимо от того, что повлияло на падение показателей - плохая маркетинговая политика или случайные колебания рынка.
“Это особенно распространено в российских компаниях”, - говорит директор по маркетингу западной FMCG-компании, который просил не упоминать его имени. Несколько лет назад его пригласили стать директором по маркетингу на одном из масложировых комбинатов. “Владельцы посчитали, что, купив маркетолога транснациональной корпорации, они смогут быстро догнать западные брэнды. Я разработал пятилетний маркетинговый план, который утвердили акционеры. Запустил рекламную кампанию, - рассказывает маркетолог. — Через четыре месяца вышли свежие исследования рынка: падание продаж остановилось, но, несмотря на согласованный план, акционеры заявили, что ожидали роста”. После этого рекламный бюджет был сокращен на 60%, компенсировать который было предложено за счет бартерного размещения рекламы и проведения акций. “Они хотели мгновенного результата, как в казино, не понимая, что для создания, а тем более реанимации брэнда нужно время”, - резюмирует маркетолог.
“В российских компаниях пока не выстроена система корпоративных отношений. Если маркетолог и рекламист не попадают мгновенно в тенденции рынка, то меняют весь маркетинг и сопутствующую инфраструктуру”, - считает директор по маркетингу пивоваренной компании SUN Interbrew Татьяна Пучкова.
Подобная проблема - не специфика России. По данным чикагского кадрового агентства Spencer Stuart, если средний срок работы американских менеджеров разных специальностей составляет 4,4 года, то директора по маркетингу работают в среднем всего 23,6 месяца.
Текучесть кадровиков эксперты объясняют тем, что их деятельность в отличие от юристов и менеджеров по продаже не имеет прямых результатов, понятных руководителю. Если юриста увольняют после нескольких проигранных дел, то выяснить эффективность директора по персоналу довольно сложно. По данным компании “Топ-менеджмент Консалт”, только 24% российских компаний имеют систему оценки эффективности работы сотрудников HR-службы.
“Когда HR-специалист начинает создавать программы мотивации и развития персонала, руководитель видит трату денег, времени и сил привлекаемых сторон, но не понимает, как эта работа влияет на финансовые показатели компании”, - говорит заместитель генерального директора по кадрам компании “PRопаганда” Дина Оборина. По ее мнению, именно на этом этапе часто начинаются конфликты и, если специалист не сможет доказать свою значимость, ему приходится уходить.
Объясняя причины “долгожительства” юристов и IT-специалистов, эксперты упирают на их вспомогательную функцию для большинства компаний. Эти люди ориентированы на обеспечение процессов, как правило, у них нет управленческих амбиций, они не влияют на стратегию развития бизнеса.
“Для таких специалистов играет роль денежный фактор. Если оклады сопоставимы [с рыночными], то они будут работать в компании как можно дольше”, - говорит Ирина Бевз.
Иван Голунов
| 
