Уроки инициативы и ответственности
Марина Перепёлкина
Источник: Свой бизнес
Как добиться того, чтобы сотрудники душой болели за свою компанию? Как побудить их к творческому и одновременно ответственному отношению к своим обязанностям? Интерес к этим проблемам собрал предпринимателей на
Как добиться того, чтобы сотрудники душой болели за свою компанию? Как побудить их к творческому и одновременно ответственному отношению к своим обязанностям? Интерес к этим проблемам собрал предпринимателей на очередной деловой завтрак, организованный журналом «Свой бизнес» и Группой компаний «Топ-Менеджмент Консалт»
Что лучше – «чай» или «кофе»?
«Налил ли кто-то себе в чашку одновременно и чай, и кофе?» – этот неожиданный вопрос стал отправной точкой дискуссии, которая развернулась за нашим завтраком, уже в третий раз состоявшимся в московском отеле «Марриотт-Тверская». Такую парадоксальную ситуацию присутствующим предложила представить старший консультант «Топ-Менеджмент Консалт» Елена Ксенофонтова. А затем пояснила, что «чай» и «кофе» – это инициатива и ответственность, а «чашка» – это организация.
Действительно, практика бизнеса показывает: гармонично совместить эти ценности в рамках одной корпоративной культуры – высший пилотаж менеджмента. Когда руководители компании настойчиво требуют от своих сотрудников активности и новаторства, зачастую те просто заваливают начальство несбыточными прожектами, совершая грубые ошибки в повседневной работе. Если же в компании ужесточаются наказания за ошибки – работники замыкаются, начинают бояться даже на шаг отступить от регламента.
Как найти разумный баланс? Бизнесмены, выступившие на деловом завтраке, рассказали коллегам, как они решают эту задачу.
Научите людей любить море!
Первым поделился своим опытом Михаил Куприянов, директор по развитию бизнеса компании SISCOM, производящей жидкокристаллические компьютерные мониторы.
– Самый простой способ снять вопрос с ответственностью и инициативой персонала – передать всю работу на аутсорсинг, – пошутил он в начале своего выступления. – Именно так строят бизнес некоторые производители компьютерного оборудования, с которыми я познакомился во время поездки в США. Я побывал в очень успешных фирмах, в штате которых работает всегда два-три человека. Однако мало кто из нас может себе позволить столь изящный способ решения этой проблемы. Особенно если твой бизнес только стартует и весомый начальный капитал можно заменить лишь высокой заинтересованностью всех сотрудников в результатах общего дела.
В одной из книг Антуана де Сент-Экзюпери Михаил Куприянов нашел высказывание, которое стало его главным принципом работы с персоналом. Оно звучит так: «Если хочешь построить корабль, то не собирай людей для того, чтобы валить сосны, распиливать стволы на доски и сколачивать доски вместе… Прежде всего научи людей любить море».
Своих сотрудников компания SISCOM подбирает среди фанатов, верящих в большое будущее российского хай-тека. Куприянов несколько раз с нуля создавал компьютерную фирму. И каждый раз ему удавалось найти таких людей, несмотря на сравнительно скромное стартовое вознаграждение. Причем нередко это были бывшие работники забюрократизированных компаний, не имевшие раньше возможности для самореализации.
Однако если у вас маленькая команда – это еще не гарантия того, что все ее члены будут дружно работать на результат. Вы можете натолкнуться на совершенно неожиданные препятствия.
– Когда с момента запуска моей первой фирмы прошло некоторое время, мы стали замечать, что наши менеджеры все же не так инициативны, как хотелось бы, – вспоминает Куприянов. – Мы прямо спросили их о причинах пассивности. Ответ был поразительным: «Мы стесняемся активно предлагать наш продукт заказчикам. Он не уникален, а компания наша маленькая, малоавторитетная». Это стало хорошим уроком. Оказалось, что четкое позиционирование компании на рынке очень важно. Оно дает персоналу конкретные цели в работе.
Поработав в этом направлении, мы придумали для своего продукта название – «конселлинг» (conselling). Оно образовано из двух слов – соnsulting (консультации) и selling (продажи). Это звучало необычно, привлекало внимание, а к тому же идеально характеризовало то, чем мы занимались. Менеджеры почувствовали гордость за то, что оказывают уникальную услугу, и стали смелее представлять компанию клиентам.
Михаил Куприянов рассказал о специальных методиках по воспитанию в сотрудниках инициативы и ответственности, с которыми он познакомился в Швейцарии, на одной из лекций, организованных «Всемирной организацией молодых предпринимателей». Называются методики, как в детской сказке: «Завоевание Принцессы» и «Убийство Дракона».
– «Принцесса» – это красивая цель, которую ставит компания. Она воодушевляет работников, подталкивает их проявлять инициативу, – образно описал суть методики директор по развития бизнеса SISCOM. – Этот принцип хорошо работал в первые годы существования нашей конселлинговой фирмы. Но затем компания стала расти, превращаться в бюрократическую организацию. И «Принцесса» потеряла для сотрудников притягательную силу.
Тогда я понял, что пришло время перейти к «Убийству Дракона» – то есть искать внешнюю опасность, например конкурентов, и сплачивать коллектив для борьбы с ней. Мы даже сняли фильм, в котором демонстрировались расстановка сил на рынке и план наших «военных действий», и показали эту картину во время корпоративной прогулки на речном катере.
Но везде ли и всегда ли дают эффект подобные «игры»? Гости делового завтрака выразили сомнения. Отвечая скептикам, Куприянов сделал важное уточнение:
– Конечно, «Завоевание Принцессы» и «Убийство Дракона» могут воодушевить только небольшие компании, в которых работает до ста человек. Когда вы идете по коридору офиса и видите незнакомые вам лица, нужно изобретать уже другие схемы стимулирования персонала.
Когда «Принцесса» и «Дракон» бессильны
Об одной из более сложных моделей работы с инициативой рассказал представитель компании «Самаранефтегаз» Игорь Царьков. На этом предприятии работает почти 3000 человек, многие пришли на производство еще в советское время. Руководителей компании не устраивает то, что инициативу сотрудников зачастую не поддерживают их непосредственные руководители. Поэтому не так давно в «Самаранефтегазе» были созданы рабочие группы, задача которых – найти способы преодоления известных недостатков на разных участках управленческой и производственной цепочки и изменить ситуацию к лучшему. Игорь Царьков возглавляет одну из групп, развивающую комплексную систему поддержки инициатив. В ней задействованы и региональные подразделения, и высшее руководство предприятия.
– Инициатива должна стимулироваться сверху и быть самоокупаемой, – уверен он. В «Самаранефтегазе» подсчитали: одно удачное предложение может дать эффект в десятки миллионов рублей. Поэтому недавно в компании основан специальный Фонд поддержки инициативы – для выплаты вознаграждений авторам идей, позволяющих усовершенствовать производство.
Елена Ксенофонтова обратила внимание: опыт бизнесменов, выступивших на завтраке, отражает две основные методики, предлагаемые современным менеджментом для повышения инициативы и ответственности.
Михаил Куприянов придерживается так называемой каскадной модели, основанной на корпоративных ценностях, которые топ-менеджмент создает и транслирует на всю компанию.
Основа модели, внедряемой в «Самаранефтегазе», – инициативные группы, которые формируются для решения конкретных задач.
Ксенофонтова подчеркнула несколько важных моментов, которые должны учитывать компании, желающие разбудить в сотрудниках инициативу и ответственность.
Во-первых, на таких предприятиях должны быть не только сформулированы корпоративные ценности, но и создано своего рода «дерево целей». Сотрудники должны знать, к чему стремится компания и что им следует делать, чтобы добиться значимых для компании результатов.
Во-вторых, инициативность каждого члена коллектива обязательно должна учитываться при проведении аттестации персонала и оплате труда. Если руководитель ориентирует работников только на выполнение плана, а такой параметр, как инициатива, игнорируется – все призывы повысить активность останутся только призывами.
В-третьих, карьера сотрудника должна напрямую зависеть от его инициативности и ответственности.
В-четвертых, топ-менеджмент должен разделять с подчиненными ответственность за последствия их инициатив. Особенно это касается возможных ошибок.
И в-пятых, самое главное: если сотрудники «полюбили море», если они верят в свою компанию и связывают с ней свое будущее – только тогда трудная задача одновременного повышения ответственности и инициативы окажется для компании выполнимой.
Марина Перепёлкина
| 
