Как очень жёсткая реформа структуры управления позволила инвестбанку сократить издержки
Дэвид Уайтон
Источник: Ведомости
Три с лишним года назад гендиректор инвестиционного банка Merrill Lynch Стэн О Нил решил реформировать структуру управления. Менеджерам банка пришлось выслушать от него немало критики, и многие были уволены. Но
Три с лишним года назад гендиректор инвестиционного банка Merrill Lynch Стэн О Нил решил реформировать структуру управления. Менеджерам банка пришлось выслушать от него немало критики, и многие были уволены. Но результат себя оправдал. Сегодня Merrill Lynch более конкурентоспособен, чем три года назад.
Основное содержание реформ, проведенных Стэном О Нилом, - сокращение расходов банка. Прибыли Merrill Lynch начали быстро расти, однако предпринятые О Нилом шаги до сих пор не получили однозначной оценки. Самые злостные противники обвиняют его, говоря, что он “вынул сердце из мамы Merrill”.
Сторонники утверждают обратное: Стэн О Нил спас бизнес. Более того, они считают, что проблемы банка слишком глобальны и их невозможно решить лишь путем сокращения расходов. Они выступают за более радикальные меры. Оборачиваясь назад, финансовый директор Merill Lynch Ахмасс Факахани говорит без обиняков: “У нас не было выбора. Мы должны были быстро провести реформы”. По его подсчетам, бездействие обошлось бы Merrill Lynch очень дорого. В 2002 г. потери инвестиционного банка могли бы составить $3 млрд до уплаты налогов. В действительности же Merrill Lynch закрыл тот год с прибылью $2,4 млрд. Сэкономленные за время реформ $6,7 млрд позволили банку сократить разрыв по норме прибыли с его основными конкурентами - Goldman Sachs и Morgan Stanley и даже обогнать Charles Schwab.
Факахани утверждает, что потеря контроля над расходами была далеко не самой сложной проблемой, которую пришлось решать. Гораздо труднее было изменить структуру управления и корпоративную культуру инвестиционного банка. В Merrill Lynch существовала “клубная культура”, которая, по словам Факахани, способствовала возникновению очень закрытой структуры, замкнувшейся в самой себе. По выражению Факахани, каждый из менеджеров словно держал в руке кусочек паззла, но не представлял себе полную картину происходящего.
Пытаясь восстановить целостность бизнес-процессов, Стэн О Нил уволил многих топ-менеджеров Merrill Lynch. Среди них оказались даже его старые соратники. Топ-менеджеры годами работали в компании и были страшно недовольны увольнением. О Нила кругом стали критиковать. И если в начале реформ возгласы недовольства раздавались только внутри банка, то после сокращения штата конфликт вышел за его пределы. В прошлом году Уинтроп Смит, сын основателя Merrill Lynch и бывший глава его международного отделения по работе с частными клиентами, поставил под вопрос попытки О Нила изменить корпоративную культуру банка. Он высказал неуверенность в том, что новая команда сможет сохранить за Merrill Lynch ведущие позиции на мировом рынке.
Между тем в банке почти не осталось старожилов. Их место заняла одна из самых молодых команд на всей Уолл-стрит. При этом лишь небольшая часть новых топ-менеджеров сделала традиционную для Merrill Lynch карьеру, которая подразумевает опыт работы на американском рынке. Примером отказа от традиций служит карьера самого Факахани. Финансовому директору инвестиционного банка всего 45 лет. Он долго работал в Exxon, а перейдя в Merrill Lynch, провел 17 лет в его зарубежных филиалах. Другой ключевой фигурой банка сегодня является Доу Ким, который возглавляет отдел глобальных рынков. Он долго работал вместе с Факахани в токийском отделении Merrill Lynch.
Кадровые перестановки коснулись и среднего менеджерского звена. Всего было сокращено 24 000 рабочих мест, что сэкономило $2,2 млрд за один год. Интересно, что почти половина этой суммы была получена за счет увольнения всего 6% менеджеров от числа всех сокращенных сотрудников.
Количество топ-менеджеров в банке сократилось с 68 человек в 2001 г. до 42 человек в конце 2003 г. Факахани считает, что в течение долгого времени в компании слишком терпимо относились к бездарным, посредственным сотрудникам. Теперь “семейная культура” заменена на корпоративную культуру, основанную на достижении результатов, дисциплине и чувстве ответственности.
Гендиректора Merrill Lynch О Нила иногда обвиняют в том, что он жестко управляет банком, не обращая внимания на людей и ориентируясь исключительно на цифры. Однако Факахани с этим не согласен. Он говорит: “Мы должны были ввести дисциплину, а для этого нам потребовалось все подсчитать. У руководителя компании должно быть четкое представление о финансовых и операционных показателях своего бизнеса, он должен уметь ими управлять”.
Одним из важных пунктов программы по сокращению издержек было введение новой формы отчетности по доходам и расходам. Раньше учет по центрам прибыли и центрам затрат велся раздельно, и менеджеры концентрировали все свои усилия на генерировании доходов и мало обращали внимания на расходы. Разделив миллиарды долларов издержек, которые до реформ учитывались только в центральном офисе, между всеми подразделениями, банк предложил менеджерам контракты, отражающие реально приносимые ими доходы.
С этого момента они вынуждены были строго отслеживать все расходы. “Когда мы ввели новую отчетность, люди сами стали вести учет персонала. К примеру, нам говорили: “Нужно еще три специалиста по технологиям, и у нас два лишних менеджера по продажам”, — рассказывает Факахани. Больше внимания стало уделяться в компании затратам на обслуживание информационных систем. Это подтолкнуло Merrill Lynch к переводу этой функции на аутсорсинг.
Еще одной проблемой Merill Lynch, по мнению Факахани, стало быстрое и не слишком удачное расширение. Факахани говорит, что в 90-х гг. Merrill Lynch предпринял марш-бросок за рубеж, купив несколько корпораций. Приобретение британской компании по операциям с ценными бумагами Smith New Court было, безусловно, удачным шагом. Однако уже следующая покупка обернулась полной неудачей. По мнению экспертов, Merrill Lynch ошиблась, купив британскую компанию по управлению активами Mercury Asset Management, потому что та отличалась слабым менеджментом. Еще одним примером слабого аудита перед покупкой стало приобретение канадской инвестиционной компании Midland Walwyn. В 2001 г. Merrill Lynch продала эту компанию за полцены.
Merrill Lynch сократила свои операции в секторе обслуживания частных клиентов в ряде стран. И все же Факахани говорит, что инвестиционный банк все равно будет развивать международное направление своей деятельности. По его словам, сейчас в зарубежных отделениях банка работает много талантливых топ-менеджеров компании. Интересно, что прежде работа в зарубежном филиале расценивалась как ссылка. Теперь все изменилось.
По словам Факахани, реформы, проведенные Merrill Lynch, привлекли внимание других компаний. Особенно заинтересовала их новая система выплат, введенная Merrill Lynch для своего персонала. Традиционно размеры бонусов, выплачиваемых в конце года сотрудникам, не увязывались с прибылями банка. Теперь ведется строгий учет того, сколько денег принес каждый менеджер и сколько банк из-за него потерял. Бонус менеджера во многом зависит от его личной эффективности. “Прозрачная система выплат компенсаций позволила Merrill Lynch сократить выплаты тем, кто приносил меньшие доходы”, - объясняет Факахани.
По словам Факахани, реформы сделали Merrill Lynch более конкурентоспособным. Сейчас инвестиционный банк собирается повысить доходы, вкладывая средства в операции с валютой и сырьевыми товарами, а также в брокерские услуги для хедж-фондов. Факахани считает, что Merrill Lynch не должен останавливаться на достигнутом. “У нас еще многое впереди. Мы не считаем результаты последнего года пределом наших возможностей. Это была цена, которую мы заплатили за то, чтобы снова стать первыми из первых”, - говорит он.
Дэвид Уайтон (FT, 1.07.2004, Мария Подцероб)
|
