Полтора шага навстречу коучингу
Александр Ершов
Источник: Элитный персонал
О коучинге в последние годы немало написано в средствах массовой информации. Общий смысл рассуждений сводится к тому, что это – весьма эффективное средство повышения личной эффективности менеджеров. Скорее всего, так
О коучинге в последние годы немало написано в средствах массовой информации. Общий смысл рассуждений сводится к тому, что это – весьма эффективное средство повышения личной эффективности менеджеров. Скорее всего, так оно и есть. Но для того, чтобы согласиться с этим суждением, нужно хотя бы один раз поработать с коучем.
«Первый шаг на пути к приглашению коуча состоит из попытки самостоятельного осознания, что такое коучинг», - считает Светлана Чумакова, генеральный директор ЦП КУБ. Но на практике сделать это непросто. В богатом русском языке явно не хватает слов для того, чтобы выявить сущность коучинга. Поэтому коучи и «помогают», и «развивают», и «консультируют» своих клиентов, и даже «обучают» (термин «коучить» пока не прижился в лексиконе специалистов). Коучинг может быть и стилем менеджмента (когда начальник вместо того, чтобы отдавать авторитарные распоряжения интересуются мнением подчиненных), и формой организационного консультирования.
Легче понять, что не является коучингом. А именно – это не наставничество, не тренинг, не консалтинг, не ролевая игра, не психологическая помощь и не дружеские отношения с заказчиком. Таким образом, если принять, что коучи не занимаются отработкой навыков, не продают готовые бизнес-решения, не занимаются личными проблемами предпринимателей (хотя это и не исключено), то все, что останется и будет коучингом. Тем не менее, это не означает, что коуч не может быть одновременно тренером, консультантом или психологом.
Алексей Геращенко, ректор Института эффективного тренинга против крайней поляризации понятий. «Я думаю, что тренер и коуч-консультант – две стороны одной медали. Коучинг – это второй уровень сложности, дополнительная углубленная специализация бизнес-тренера».
Аналогичного мнения придерживается тренер и консультант Александр Гальчин, который считает, что клиент готов платить не столько за метод, сколько за результат. «Неважно, достигается ли результат средствами коучинга, коучинга с элементами консультирования или персонального тренинга, - утверждает он. - Иногда бывают моменты, когда коуч может высказывать свои оценки и суждения, хотя с точки зрения апологетов метода это неправильно».
Определений коучинга можно насчитать несколько десятков. Например, немецкие специалисты М.Перре и У.Бауманн, считают, что «коучинг представляет собой форму интервенции на производстве, направленную на поддержание или улучшение способности действовать, которое состоит из комбинации различных способов преодоления проблем и индивидуальных консультаций по широкому спектру профессиональных и личных проблем».
«Большинство клиентов, которые к нам приходят, не знают, что такое действительно коучинг. Поэтому обычно приходится проводить пробные сессии для того, чтобы продемонстрировать, что наши техники действительно работают», - говорит Светлана Чумакова. Таким образом, прежде чем озадачиться идеей внедрения методов коучинга на предприятии или приглашения специалиста этого профиля для индивидуальной работы, необходимо составить точное представление, о чем идет речь. Кстати, информационных ресурсов, позволяющих это сделать, в последнее время появилось предостаточно.
Коучинг бывает разный
Методов повышения личной эффективности менеджера существует множество – здесь большое значение имеет базовое образование и первая профессия коуча. Например, если это психолог, значит, будет применять методы, заимствованные, например, из гештальт-терапии, НЛП, или трансактной аналитики. Если он - менеджер, имеющий опыт работы в качестве бизнес-тренера, следовательно, будет выстраивать стройную и поэтапную логику развития профессиональных качеств заказчика. При этом необходимо отметить, что коучингу присущи индивидуальные техники, используемые только в данном виде консультирования.
Александр Гальчин: «Среди основных инструментов коучинга - работа вопросами, отвечая на которые клиент включает дополнительные личные ресурсы и обратная связь – как позитивная, так и негативная. Коуч, в отличие от штатных сотрудников, может указать руководителю на его недостатки».
Сфера применения коучинга довольно обширна: executive коучинг (для первых лиц компании), групповой коучинг, коучинг изменений, организационный, управленческий… Существует даже коучинг семейной жизни и коучинг для людей, нацеленных на смену профессии. Поэтому вслед за попыткой разобраться в сущности этого явления, необходимо определить задачи, которые предстоит решать средствами и методами коучинга. Кроме того, нужно ответить себе на вопрос, почему вы как заказчик не обратились к тренеру или консультанту. «Пользователями коучинга могут быть люди, которые представляют сами себя (чтобы стать более успешными в жизни), либо организация в лице ее первых лиц, службы персонала и т.д.», - говорит Алексей Геращенко.
Наиболее распространенной (и очевидной) формой коучинга является работа с первыми лицами компании. Это неудивительно, ведь именно они нуждаются во внешних конфидентах, деятельность которых не разрушала образ авторитетного и грамотного руководителя с одной стороны, а с другой – своевременно способствовала бы восстановлении внутренней гармонии и росту личной эффективности. Спустя некоторое время после занятия высокой должности вокруг директора обычно складывается вакуум – прежние друзья перестают понимать, подчиненные не дают полноценной обратной связи, ежедневно приходится принимать важные решения. Сильный человек, безусловно, способен справиться с трудностями, но бывают моменты, когда его эффективность снижается. Именно тогда на помощь первому лицу приходит коуч.
Отбросив опасения
Ответственность коуча перед клиентом – один из наиболее сложных моментов. Доверить коммерческую информацию стороннему лицу не так просто, особенно если речь идет о крупной корпорации, находящейся в сложной конкурентной среде. А без откровенных отношений полноценной работы с руководителем, пригласившим коуча, не бывает.
Технически эта проблема решается заключением специального договора, в котором прописываются обязанности и мера ответственности сторон. Также оговариваются сроки, права на интеллектуальную собственность, размеры штрафов и ограничивается право консультанта работать с конкурентами.
Составление такого договора обязательно должно происходить при участии высококвалифицированных юристов (не стоит полагаться на типовые варианты), чтобы до мельчайших нюансов оговорить все детали. «Иногда в контракте прописывается, что в случае неисполнения обязательств коуч должен вернуть гонорар и оплатить ущерб, нанесенный компании», - поясняет Алексей Геращенко. Впрочем, коучи дорожат своей репутацией намного больше, чем представители других профессий, поэтому и сами стремятся играть по правилам. Репутация в данном случае измеряется величиной гонорара (и наоборот).
Кого выбирать?
На данный момент сегментация рынка коучинга еще не произошла. Вернее, коучи специализируются, но окончательно этот процесс еще не завершен. Рассуждения о том, какого специалиста и из какой конкретно компании следует приглашать, должны предваряться прояснением целей, которые придется решать с его участием. Если выяснится, что, например, слабым местом менеджмента компании является групповая работа, логично было заключить контракт с профессионалом данного профиля. Но проблема заключается в том, что назвать несколько коучей или компаний, которые бы специализировались на данной тематике практически нельзя. Емкость рынка пока невелика, и консультанты предпочитают принимать все предложения.
«Несмотря на то, что некоторое время мы испытывали определенные сложности, за последний год интерес к коучингу со стороны российских бизнесменов существенно вырос», - утверждает Светлана Чумакова. И если эта тенденция сохранится, то года через два специализация коучей станет реальностью.
Тем не менее, к выбору консультантов следует подходить очень внимательно. Опытный психолог с легкостью сумеет доказать клиенту, что его опыт достаточен для проведения сессии любого уровня сложности, а технологии гораздо более эффективные, нежели у конкурентов. Ведь коучи – тоже продавцы, только продают они не кондитерские изделия или канцелярские товары, а интеллектуальный продукт собственного изготовления.
Итак, поняв, что такое коучинг, отбросив различные страхи и недоверие, можно приступать к выбору исполнителей. При этом нельзя забывать, что на заказчике лежит не меньшая ответственность, чем на коуче и что коучинг – это отнюдь не панацея от всех бед. При грамотном подходе и правильном выборе партнера эффективность от вложений в развитие персонала не замедлит сказаться. «Скажи мне, кто твой коуч, и я скажу, кто ты», - говорят на Западе. Через три-четыре года также будут рассуждать и в России. А побеждает всегда тот, кто умеет рисковать.
КОУЧ или ИГРАЮЩИЙ ТРЕНЕР?
Потребность в передаче опыта следующему поколения существует, пожалуй, с тех самых времен, когда в человеческом обществе появились профессиональные коллективы. Сегодня известно несколько способов развития персонала - наставничество (mentoring), консультирование (councelling) и собственно коучинг (от англ. Coach – тренер, репетитор, наставник). Последний термин, к сожалению, в полном объеме на русский не переводится и означает ранее неизвестное явление, а именно, один из более эффективных инструментов управления.
Методы работы коуча, обучающего самостоятельно принимать верные решения, находятся где-то на стыке компетенций психоаналитика и режиссера. Но существуют ли такие специалисты на рынке? Честно говоря, я не встречал. Коучинг в отношении первых лиц крупных компании (у которых, кроме «акционеров» и руководителей-то нет) - услуга для России пока экзотическая, и я не уверен, что востребованная. Уверенность российских руководителей бизнеса в собственной непогрешимости настолько «зашкаливает», что вряд ли кто-то из них в состоянии допустить саму мысль о том, что их надо учить принимать решения!
На среднем уровне управления в структуре российского бизнеса, применение в классическом варианте долговременного (минимум год) коучинга осложняется нестабильностью структур управления, большой подвижностью персонала, самих бизнес-единиц, невысокой востребованностью в принятии ими решений вообще. Большинство проектов, как правило, имеют краткосрочный характер, отсюда скепсис, нежелание выстраивать систему развития персонала. Кстати, я бы не стал преувеличивать роль этого метода и в западных компаниях.
Борис Щербаков
|
