Инкубатор кадров
Юлия Фуколова
Источник: Секрет фирмы
Чтобы не испытывать проблем с поиском управленцев, многие компании готовят «на вырост» сотрудников среднего и низшего звена. Для этого разрабатывается специальная технология отбора людей в кадровый резерв, а затем
Чтобы не испытывать проблем с поиском управленцев, многие компании готовят «на вырост» сотрудников среднего и низшего звена. Для этого разрабатывается специальная технология отбора людей в кадровый резерв, а затем строится план их дальнейшего обучения. Именно такую схему работы с перспективными сотрудниками несколько лет назад внедрил Росевробанк.
Руководители Росевробанка, созданного в 1994 году, предпочитают растить людей внутри компании, а не привлекать специалистов со стороны. Однако формализованная система работы с кадровым резервом была создана в банке сравнительно недавно. «Все началось с появления у нас полноценного клиентского управления,– рассказывает начальник управления по работе с персоналом Дмитрий Ридигер. – До 1998 года банк не ставил перед собой масштабных целей. Но после кризиса многие монстры нашей отрасли умерли, и мы поняли, что можно занять освободившиеся места, и начали набирать менеджеров по привлечению клиентов».
Клиентское управление – одно из ключевых подразделений банка, а «клиентщики», пожалуй, одни из самых ценных сотрудников. Как правило, они энергичны, имеют навыки работы с людьми и, самое главное, умеют продавать финансовые услуги, что гораздо сложнее, чем продажа любых осязаемых товаров. С другой стороны, они многое знают о самом банке и его специфике: как он работает, какие продукты предлагает и т. д. Благодаря всем этим качествам «клиентщики» традиционно являются одним из основных источников пополнения кадрового резерва для вышестоящих позиций. «Чтобы удержать таких ценных сотрудников, им, кроме денег, нужно предлагать и другие серьезные стимулы,– объясняет господин Ридигер.– Таким стимулом как раз является возможность карьерного роста, и обычно из "клиентщиков" получаются неплохие руководители». Конечно, возможность расти по служебной лестнице имеют не только сотрудники клиентского управления, но и специалисты из остальных подразделений.
Окончательно технология работы с кадровым резервом сформировалась в Росевробанке в 2000 году – в частности, когда было принято положение «О работе с кадровым резервом». И вот как это выглядит на практике.
Обычно в работе с кадровым резервом выделяют два разных направления. Первое – это воспитание преемников, то есть кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена. Они способны занять их сразу или через какое-то время. Однако в практике российских компаний такой подход встречается редко. «Идея воспитания преемников для нас пока чужеродна – многие руководители опасаются, что их могут подсидеть»,– говорит главный редактор информационно-аналитической системы «Персонал-911» группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт» Наталья Опарина. Так, в одной нефтяной компании составили списки наиболее перспективных сотрудников, готовых к руководящей работе, но менеджеры побоялись конкуренции с их стороны и, вместо того чтобы продвигать талантливых людей, просто уволили их.
Другое направление – отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых готовят не к определенной топ-позиции, а к руководящей работе вообще. В ближайшей перспективе они могут стать менеджерами среднего звена, а в более отдаленной – занять ключевые посты. Эту группу специалистов называют «хай-по» (от английского high-potentials).
Росевробанк идет скорее по второму пути. Так, сотрудник, состоящий в кадровом резерве, может претендовать на должность начальника отдела или возглавить отделение банка, максимум – стать начальником управления. Подняться выше, на уровень зампреда, сегодня пока маловероятно. К людям, занимающим в настоящее время посты такого уровня, длительное время присматривались, поэтому на своих местах они будут работать долго и в преемниках пока не нуждаются.
В основном сотрудники попадают в кадровый резерв по итогам аттестации, которая проводится раз в год. В каждом подразделении она проходит по-разному, но обязательным компонентом является выполнение профессиональных тестов, разработанных специалистами Росевробанка. В клиентском управлении, например, тест состоит из 200 вопросов, а в валютном подразделении – из десяти конкретных задач. Кроме того, для оценки сотрудников каждого управления выделены 15 ключевых характеристик, которым они должны соответствовать (умение придерживаться поставленных сроков, навыки работы в команде, самостоятельность в достижении цели и т. п.).
По итогам аттестации каждый сотрудник получает определенный балл, и после сложной статистической обработки (включая факторный анализ) специалистов делят на три группы: самые успешные, среднеуспешные и менее успешные. В кадровый резерв не обязательно попадают люди только из первой группы. «Просто переписать людей из этого рейтинга в кадровый резерв было бы неправильно,– считает Дмитрий Ридигер.– Может быть, человек прекрасно чувствует себя на своем месте, а руководитель из него не получится или просто нет такого желания». Поэтому помимо результатов аттестации на формирование кадрового резерва влияет рекомендация непосредственного руководителя. Кстати, менеджер имеет право наложить вето на выдвижение своего сотрудника в «резервисты», если оно, конечно, обоснованное. Но пока таких случаев в банке не было.
В конце концов в итоговом списке остается примерно 5% общего числа сотрудников. Данную цифру здесь считают оптимальной: «Нельзя сказать, что у нас масса людей, ориентированных на рост. Избыток карьеристов может внести ненужную дезорганизацию в работу банка, но в принципе любой сотрудник имеет шанс попасть в этот список».
Нужно ли сообщать сотруднику о его зачислении в кадровый резерв? Однозначного мнения на этот счет у менеджеров по персоналу нет. С одной стороны, сотруднику хорошо бы об этом знать, ведь он должен участвовать в планировании своей карьеры. Однако некоторые руководители опасаются, что у новоявленных «резервистов» чересчур повысится самооценка и они начнут шантажировать своим возможным уходом. В Росевробанке этот вопрос решили так: «В работе с персоналом нельзя использовать штампы. Лучше подходить индивидуально – кому-то, наверное, не стоит раньше времени сообщать эту новость. У нас подобная информация не является секретной. Линейный менеджер может между делом упомянуть имена каких-то "резервистов" на рабочих совещаниях, но он не станет специально акцентировать на этом всеобщее внимание».
Как показывают результаты недавнего исследования, проведенного экспертами группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт», проблема формирования кадрового резерва сегодня является одной из самых актуальных для российских фирм.
В исследовании приняли участие 60 российских компаний, примерно половину из них можно считать крупными (от 500 до 1000 и более сотрудников). Как показал анализ результатов, практически все респонденты задумываются о продвижении и перемещении кадров. «Я вижу четкую тенденцию к формированию системного подхода к управлению персоналом. Конечно, кадровому резерву пока не уделяется достаточного внимания, но рынок труда узок, и если компания не готовит управленческие кадры внутри, то это серьезный риск для ее бизнеса. Кроме того, перекупить менеджера намного дороже, чем обучить своего»,– считает главный редактор информационно-аналитической системы «Персонал-911» группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт» Наталья Опарина. Наиболее частый мотив, заставляющий компании заниматься планированием кадрового резерва,– расширение деятельности и создание региональных представительств. Почти половина участников опроса отметили, что пока не ведут систематической работы с кадровым резервом, однако у 70% респондентов уже разработаны локальные документы, регламентирующие эти вопросы (положение о работе с кадровым резервом, программа удержания кадров, список на случай замещения вакансий и т. п.).
Особое место в исследовании занимает вопрос, каким образом формируются списки сотрудников для кадрового резерва. Так, в 24% опрошенных компаний они составляются по результатам аттестации. «Это хороший признак,– отметила Наталья Опарина,– поскольку наши предыдущие исследования показывали, что большинство компаний проводят аттестацию, но ее результаты остаются висеть в воздухе и не встроены в общую систему управления персоналом». Такой же процент компаний формируют списки путем опроса руководителей подразделений.
В среднем в кадровом резерве опрошенных компаний сегодня числятся около 10% штатных сотрудников. По словам экспертов, это нормальная практика, хотя в западных корпорациях процент может доходить до 12–16 – на одну должность там нередко претендуют сразу несколько кандидатов. Наиболее часто в кадровый резерв попадают продавцы, торговые представители, консультанты по продукту и маркетологи (у 22% респондентов). Чуть меньше повезло профильным и ведущим специалистам (15%), а также управленцам среднего и высшего звена (10%). По 7% приходится на линейных менеджеров и заместителей руководителей. Такие же шансы продвинуться по службе имеют люди, занимающие административные должности, включая менеджеров по персоналу, юристов, бухгалтеров и т. п. А реже всего в кадровый резерв попадают охранники, обслуживающий персонал, линейные специалисты и стажеры (5%). Впрочем, в 2% компаний отметили, что занимаемая должность значения не имеет, лишь бы сотрудник обладал необходимыми компетенциями.
Любопытными оказались данные об осведомленности сотрудников насчет их выдвижения в кадровый резерв. Например, в 26% опрошенных компаний этот факт вообще скрывается от «резервистов» (видимо, чтобы у сотрудников не слишком выросли притязания). В остальных фирмах люди более четко понимают свои перспективы, как и требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности. Так, менеджер по персоналу торговой компании рассказал, что «в ближайшем будущем мы собираемся сообщить сотрудникам о наличии резервного плана и уведомить кандидатов о том, на какие должности они готовятся. Мы хотим узнать, насколько для них привлекательны предлагаемые позиции, а также повысить их мотивацию на работу в проектах, участие в программах коучинга и тренингах».
Формирование кадрового резерва – хорошая возможность снизить отток кадров в этой группе работников. Так, средний процент текучести кадров в резерве – 4. Между тем в среднем по опрашиваемым компаниям она составляет 9%. Это связано с тем, что попадание в кадровый резерв создает дополнительную мотивацию для работы сотрудника в компании. Однако нельзя упускать из виду другой важный фактор – время пребывания сотрудника в кадровом резерве. Как говорят эксперты, многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Но и назначение на новую должность через два-три месяца после зачисления в кадровый резерв тоже будет ошибкой, поскольку исключает возможность дополнительного обучения кандидата. Согласно результатам исследования, средний период ожидания повышения сегодня составляет один год и два месяца.
Крупные компании чаще, чем прочие, отправляют «резервистов» на долгосрочные программы в различные учебные центры (с полной или частичной оплатой) и меньше полагаются на наставников внутри компании. Кроме того, они активно практикуют временное исполнение кандидатами новых должностных обязанностей. Средние по численности компании чаще используют обучение «резервистов» на краткосрочных тренингах. Тренинги пользуются популярностью и на малых предприятиях.
Дальнейшая подготовка кадрового резерва в Росевробанке строится по двум направлениям. Во-первых, тренинги (для менеджеров по работе с клиентами они проводятся регулярно), а во-вторых – профессиональное обучение (короткие семинары, одно-двухнедельные образовательные курсы и т. п.). Кроме того, обучение проводится и собственными силами. По словам начальника клиентского отдела отделения «Якиманка» Валерия Горячева, очень интересные и полезные занятия с сотрудниками проводят зампред правления банка Олег Вершинин и другие руководители.
Впрочем, банк обучает всех перспективных сотрудников, а не только 5% «резервистов». Например, в прошлом году шесть человек отправили в Испанию на семинар, который проводил известный во всем мире специалист по одной из технологий банковской работы. Из этой группы пять человек состояли в кадровом резерве, а один был просто талантливым специалистом, который идеально подходит для своей нынешней должности. Но только «резервистам» банк частично оплачивает обучение на длительных программах – например, на МВА в российских бизнес-школах. В таких случаях обычно составляется договор, и после получения диплома сотрудники обязуются отработать в банке не менее трех лет.
По словам ДмитрияРидигера, примерно 90% сотрудников, входящих в кадровый резерв, продвигаются вверх. Например, Валерий Горячев находился в кадровом резерве около года или даже меньшеи пошел на повышение, когда открылось новое отделение. Герасим Богомолов, возглавляющий сегодня клиентский отдел отделения «Сущевское» Росевробанка: «Я работал ведущим менеджером в клиентском управлении и благодаря прозрачной системе мотивации осознавал, что следующая ступень – это начальник отдела. По поводу кадрового резерва особенно не задумывался, просто понимал, что достиг в своей работе определенных показателей и перспективы у меня есть. А тут как раз открывалось новое отделение банка, куда меня и назначили». Кстати, сегодня господин Богомолов снова в резерве – теперь уже на должность руководителя вновь открываемого отделения банка.
Как подчеркивает начальник управления по работе с персоналом Росевробанка, специально освобождать места для «резервистов» не имеет смысла: «Это в западных компаниях, например консалтинговых, сотрудники работают по принципу "продвигайся или убирайся". И там четко рассчитано, какое количество позиций и когда должны освободиться. Наш кадровый резерв – не самоцель, а поддерживающий инструмент, позволяющий заполнить вакансию в случае ее появления. Поэтому мы никого за ручку вести не будем и никому продвижение не гарантируем».
О том, насколько полезна система работы с кадровым резервом, в банке говорят так: «Подсчитать эффект довольно просто. Например, если нам понадобится быстро найти человека на должность начальника управления, наши затраты на обучение своего сотрудника будут вполне сопоставимы с затратами на кадровое агентство. Кроме того, своему сотруднику не придется терять несколько месяцев на адаптацию». С этими расчетами согласна и Наталья Опарина: «В среднем на обучение одного "резервиста" на высокие позиции крупные фирмы тратят около $3–5 тыс. в год. Если учитывать еще и другие затраты – работу менеджера по персоналу, направленную на отбор, оценку кадров и т. п.,– то сумма может достичь $10 тыс. Однако поиск подходящего руководителя на стороне, а затем время, потраченное на его вхождение в курс дела, будут стоить компании не меньше $20 тыс».
Еще один важный плюс – работа с кадровым резервом помогает регулировать текучесть персонала. Так, в Росевробанке она находится в пределах 2–5% в год.
Впрочем, у метода кадрового резерва есть и обратная сторона. Скажем, если сотрудник долгое время находится в списках, но так никуда и не продвигается, он может потерять мотивацию и в конце концов уйти из компании. Но с этим ничего сделать нельзя. Как резюмирует Дмитрий Ридигер, «я не знаю такого способа, чтобы все 100% сотрудников остались в компании и сделали карьеру. Кто-то все равно будет уходить, и это нормально и даже полезно – приток "свежей крови" необходим. Главное, чтобы процент текучести оставался стабильным в заданных рамках».
Создание кадрового резерва для руководителей высшего звена пока не стало повседневной практикой в российских компаниях. Однако прецеденты уже есть. Например, подобный проект запускает в этом году ОАО «Уралкалий», крупнейший производитель калийных удобрений. В январе нынешнего года в компании «Уралкалий» (город Березники Пермской области) при поддержке консультантов «ЭКОПСИ Консалтинг» началась работа по формированию кадрового резерва на позиции топ-менеджеров. Как объяснил один из руководителей, необходимость создания такой системы продиктована как отраслевыми особенностями компании «Уралкалий», так и тем, что на сегодняшний день ключевые позиции занимают приезжие менеджеры (в основном из Москвы). Когда их приглашали в Березники, управленцев подобного уровня в городе просто не было. И в качестве одной из главных перед ними поставили задачу подготовить себе достойную замену из числа местных сотрудников.
Прежде всего выделили критерии, которым должны соответствовать эффективные руководители, затем были разработаны процедуры оценки этих качеств. Сначала кандидатов в «резервисты» отбирали по формальным признакам: возраст, образование, успешность на сегодняшней позиции, подтвержденная рекомендацией непосредственного руководителя. Сотрудники управленческих структур, например, должны были занимать позиции не ниже уровня ведущего специалиста или заместителя начальника отдела, а для производственных подразделений – не ниже начальника участка или его заместителя. Из 170 кандидатов, выбранных по формальным критериям, компания надеется отобрать 30–40 наиболее компетентных методом ассесмент-центра.
К сентябрю 2003 года работа по выявлению наиболее перспективных сотрудников будет завершена, и можно будет приступать к разработке индивидуальных программ развития «резервистов» и процедур отслеживания их прогресса.
Общекорпоративные компетенции планируется развивать с помощью бизнес-тренингов без отрыва от производства. Для развития профессиональных навыков составят отдельную программу, где под конкретный курс обучения подберут подходящее учебное заведение.
Безусловно, вкладывая деньги в подготовку кадрового резерва, компания рискует – вдруг кто-то решит уйти. Чтобы этого не произошло, в «Уралкалии» планируют предложить кандидатам после окончания учебы хорошие условия. Кроме того, если речь пойдет о таком дорогостоящем обучении, как MBA, компания сохраняет за собой право застраховать вложенные деньги, подписав с сотрудником соответствующий договор, где оговаривается, что он должен возместить предприятию расходы на образование в случае своего ухода. Но на данный момент ничего такого нет.
Первый этап программы планируется закончить до конца 2005 года. В общей сложности ротация кадров затронет около 30 позиций. Примерно треть из них – должности высшего звена, которые займут специально подготовленные преемники нынешних топ-менеджеров. Все остальные передвижения будут связаны с заполнением образовавшихся вакансий. Например, пост одного из исполнительных директоров займет руководитель крупного структурного подразделения, а на его место тоже придет преемник. То есть реально большинство из 30 «резервистов» заменят перешедших на более высокие позиции коллег. Но, как говорят в компании, после первого этапа должны последовать и другие, которые обеспечат бесперебойную работу системы преемничества в будущем.
Юлия Фуколова
|
