Ноша лидерства: разгрузка неизбежна
Мария Перепёлкина
Источник: Свой бизнес
Если лидер контролирует все и вся – значит, на его предприятии что-то не так. Как построить бизнес, за которым не нужно ежеминутно следить? Как отладить процесс передачи полномочий от собственника к менеджменту в
Если лидер контролирует все и вся – значит, на его предприятии что-то не так. Как построить бизнес, за которым не нужно ежеминутно следить? Как отладить процесс передачи полномочий от собственника к менеджменту в соответствии с особенностями фирмы? Рассказывает управляющий партнер Группы компаний «Tоп-Менеджмент Консалт» Зося Герчикова.
Почему важно делиться ответственностью?
Успешные предприниматели, открывшие бизнес в начале 90-х, острую необходимость передать часть управленческих полномочий своим подчиненным начали ощущать примерно лет пять назад. Однако это оказалось нелегко. Консультанты по менеджменту выявили две главные причины.
Во-первых, с точки зрения владельца компании, велик риск. Ведь менеджера за ошибку в худшем случае уволят. А собственнику бизнеса неверное решение подчиненного может стоить потери репутации, личного имущества и всей компании.
Во-вторых, предприниматели в тот момент еще плохо понимали, какие, собственно, полномочия следует передать наемным управленцам. Ведь, вручая ответственность за бизнес, необходимо поставить перед ними ясные, стандартизированные цели и задачи. А пять лет назад, в условиях переменчивого рынка, они в большинстве компаний еще не устоялись.
С тех пор многое изменилось. Большинство собственников поняли, что количество решений, которые им приходится принимать, превысило все допустимые нормы. Нельзя управлять растущим бизнесом, не имея аналитических служб и получая от своих подчиненных неструктурированную, часто противоречивую информацию. Риск потерь от принятия неверного решения одним-единственным лидером в этом случае недопустимо высок. Стало ясно: делегирование ответственности за положение дел в компании «вниз» стало первоочередной проблемой развития бизнеса.
Передать полномочия в один день невозможно. Этот процесс идет параллельно с перестройкой всей деятельности фирмы, созданием новой системы управления. То, как он будет развиваться, и то, какую роль будет играть в этом процессе лидер компании, во многом определяет его стиль руководства. В зависимости от этого мы разделяем владельцев бизнеса на три группы.
«Строители»
Так мы называем собственников, чья главная цель – вырастить компанию, которой можно гордиться. Они строят свой бизнес долго и свое благополучие напрямую связывают с прибылью, которую он приносит. Эти руководители хорошие операционисты, они отлично понимают технологию основных бизнес-процессов в компании.
«Строители» следят за имиджем своей компании. Что касается финансовых показателей, то для них гораздо важнее высокая операционная эффективность, чем доля своего предприятия на рынке. Это означает, что они стремятся создать качественные товары и услуги, руководствуются в первую очередь долгосрочными, а не краткосрочными целями.
Что касается работы с персоналом, то «строители» подбирают команду с «пожизненной мотивацией» – сотрудников, настроенных на то, чтобы работать в компании долго, расти вместе с ней.
Эти руководители обладают харизмой, их уважают сотрудники. Часто они используют патриархальный стиль управления, знают все об основных работниках компании, вплоть до деталей их семейной жизни. Такие лидеры могут создать условия, позволяющие раскрыть свои способности всем членам их команды.
Чтобы делегировать полномочия, «строителям» стоит выбрать модель управленца-наставника, все дальше уходящего от оперативной работы и все больше времени уделяющего воспитанию сотрудников, готовых руководить бизнесом.
Мотивация топ-менеджмента в организации, которой руководит «наставник» (или «коуч»), строится на создании системы бонусов или опционов. Собственнику придется заставить себя поделиться прибылью с руководителями своей компании.
Почему я употребляю слово «заставить»? Потому что многие владельцы бизнеса, решившие делегировать полномочия, «ломаются» именно на этом этапе. Они рассуждают так: «Когда я начинал бизнес, то рисковал всем: закладывал квартиру, занимал деньги у друзей. То, что я являюсь владельцем компании, – это компенсация за риск, который я нес тогда. Почему же я должен делиться прибылью с менеджерами, которые пришли, когда компания уже завоевала положение на рынке?»
В этих словах есть своя правда, но создать мощный материальный стимул, заинтересовывающий топ-менеджмент в росте компании, все равно придется. В противном случае делегировать ответственность не удастся и предприятие остановится в своем развитии.
Компания, во главе которой стоит руководитель-«строитель», полностью осваивает систему делегирования полномочий довольно долго – в среднем за десять лет.
«Инвесторы»
Главная цель руководителей этого типа – заработать деньги на увеличении стоимости компании. У них хорошее рыночное чутье, что позволяет вести несколько бизнесов параллельно. Долгосрочная задача «инвесторов» – продажа компании. Поэтому они в первую очередь стремятся сохранить высокую динамику ее роста.
Для таких руководителей важен личный авторитет на рынке. Им должны доверять другие игроки. Они умеют работать в многозадачном режиме. «Инвесторам» совсем не обязательно знать технологию тех отраслей, где они работают. Их успех определяет умение увидеть перспективную нишу и привлечь средства для построения нового бизнеса.
Команда такого лидера – это в первую очередь люди, ориентированные на успешную карьеру. Они не связывают себя надолго с компанией, в которой работают. Их цель – получить быстрый результат и перейти на другой проект.
Успешный «инвестор», как правило, выбирает авторитарный стиль управления. С точки зрения делегирования полномочий, он, так сказать, «установщик планок». Он ставит перед менеджментом конкретные задачи и отходит от оперативного управления проектом. Задачи трудные, но выполнимые, и если поставленные цели достигнуты, то команда получает приличное вознаграждение. Если нет остается ни с чем. Для карьерноориентированных менеджеров это лучшая мотивация. Используя ее, собственник эффективно делегирует свои полномочия.
«Рантье»
Это собственник компании, которого не интересует бизнес как таковой. Он стремится лишь к одному – обеспечить себе определенный уровень дохода, который позволит безбедно жить в дальнейшем. Причем создать состояние ему хочется быстро, в течение трех-пяти лет. Самая сильная профессиональная сторона такого руководителя – это умение строить инвестиционные портфели, в том числе работать с ценными бумагами.
«Рантье» чаще всего не занимается оперативным управлением и не разрабатывает долгосрочные планы компании, которую организовал. Поэтому делегировать обязанности ему удобнее всего с помощью манипулятивного стиля управления. За недолгий срок, который он работает с командой, персоналу не удается это разгадать. А манипулировать людьми «рантье» умеет достаточно эффективно. Чаще всего такой собственник использует «патриархальную» манипуляцию, делая вид, что заботится о своих сотрудниках. Только, в отличие от «строителя», эта забота лицемерная.
План изменений
После того как собственник определится с тем, к какому типу руководителя он принадлежит, станет ясно, какой тип делегирования он может использовать.
Следующий этап процесса делегирования полномочий мы называем переходом от тотального контроля к «управлению по приборам». Для этого нужно построить в компании несколько важных систем.
Механизм целеполагания. Важно, чтобы стратегия развития компании и бизнес-цели, поставленные собственником, были понятны всем менеджерам. Для этого необходимо перевести их на операционный язык: поставить конкретные ориентиры роста продаж, улучшения сервиса для клиентов, описать программу вывода на рынок новых марок продукции.
Задача заключается не только в том, чтобы разработать стратегию развития, но и в том, чтобы соединить стратегические и операционные задачи компании. На многих предприятиях они существуют независимо друг от друга. Это приводит к тому, что, к примеру, производственный отдел планирует выпустить новый продукт в декабре, а отдел маркетинга только в марте собирается разрабатывать упаковку.
На выстраивание процесса целеполагания у собственника уходит обычно два-три года.
Система получения достоверной on-line информации. Пока это не будет сделано, собственнику придется контролировать своих сотрудников «через плечо», устраивать на предприятии выборочные проверки без предупреждения. Это может занимать львиную долю его времени, которое эффективнее было бы потратить на решение стратегически важных задач.
Легче всего этот механизм наладить с помощью установки информационной системы (например, класса ERP). Однако на малых предприятиях, где работает 50-100 человек, она не будет окупаться. На самом деле сложную информационную систему внедрять и не обязательно. Можно разработать информационное обеспечение силами собственных IT-специалистов, или, скажем, секретарь может приносить руководителю отчеты в бумажном виде. Главное, чтобы данные собирались по стандартной схеме и предоставлялись строго в определенное время. На создание системы сбора, анализа и доставки информации руководителям у компаний, как правило, уходит три-четыре года.
Мотивация персонала на индивидуальные результаты. Сотрудники не захотят брать на себя лишний груз ответственности, если не будут в этом заинтересованы. Важно, чтобы на ключевых позициях в компании стояли люди, близкие по стилю руководства к собственнику. Только в этом случае удастся построить работающую систему мотиваций. Например, «инвестору» нельзя приглашать на руководящую должность в своем проекте бывшего директора завода, который привык работать долгое время на одном и том же месте. В данной организации лучше приживется бывший менеджер инвестиционной компании, имеющий опыт работы с краткосрочными проектами.
На выстраивание системы мотивации у компаний уходит примерно два года.
Система бюджетирования. Каждая компания первоначально строит свои бюджеты постфактум, ориентируясь на те затраты и доходы, которые уже состоялись. По мере того как накапливается статистика, планы начинают становиться реальными. Процесс перехода от ресурсного запроса к реальному бюджету занимает до трех лет.
Параллельно с созданием системы «управления по приборам» менеджмент компании обучается новому для него финансово-экономическому мышлению. Представьте, что будет, если по мановению волшебной палочки топ-менеджеры, привыкшие к жесткой, иерархической системе принятия решений, попадут в управление лидера наставнического стиля? Это две части коллектива, взятые из разных систем. Они не смогут взаимодействовать.
Таким образом, если все эти программы успешно завершены, то первый этап делегирования полномочий занимает три-четыре года.
После этого проект вступает в завершающую фазу. Собственнику предстоит создать корпоративную культуру, которая станет основным мощным инструментом, помогающим ему передавать ценности и знания своим подчиненным. Но это – тема отдельного разговора.
Мария Перепёлкина
| 
