Тренинг берут на испуг, или Если вместе заказывать оценку персонала
Наталья Ульянова
Источник: Ведомости
Желая сэкономить, работодатели часто вместе с тренингом заказывают оценку персонала. Чтобы совместить приятное - развитие персонала, с полезным - увольнением “отстающих”. Но на практике такой подход оборачивается
Желая сэкономить, работодатели часто вместе с тренингом заказывают оценку персонала. Чтобы совместить приятное - развитие персонала, с полезным - увольнением “отстающих”. Но на практике такой подход оборачивается выброшенными на ветер деньгами.
На тренингах или практических семинарах, как правило, моделируют сложные рабочие ситуации и ищут наиболее эффективный способ их разрешения. Во время подобных мероприятий тренер видит, чего стоит каждый из участников, и теоретически он может поделиться своими наблюдениями с заказчиком этого тренинга. Более того, подобная оценка персонала преподносится многими тренинговыми компаниями как отдельная или, что бывает чаще, дополнительная услуга.
Такое предложение не так давно привлекло генерального директора московской компании “Отличные окна” Дмитрия Драчева. По его словам, отказаться от предложения он не смог, поскольку тренинговая компания анонсировала две услуги за одну цену. О том, что на тренинге будут не только учить (методикам продаж), но и оценивать, сотрудников не предупредили. Ради чистоты эксперимента.
Оценки, которые дали тренеры, удивили Драчева. Выяснилось, что наилучшим образом на тренинге проявили себя самые неэффективные продавцы. А самых “продающих” тренеры, напротив, рекомендовали уволить.
“Я понял, что это разные вещи. Одно дело - развивать персонал, другое - его оценивать. Во время обучения человек может показать себя совершенно с другой стороны. А если говорить об оценке эффективности, я могу это делать сам по результатам реальных продаж”, - считает Дмитрий Драчев. Однако очень часто работодатели сами просят оценить своих сотрудников. По наблюдениям директора и консультанта петербургской тренинговой компании “1-й ресурс” Петра Пономарева, это делает каждый второй заказчик. “И предложение на рынке, к сожалению, реагирует на этот спрос”, - говорит он. Подкупает работодателей прежде всего то, что обычный тренинг в среднем стоит в два раза дешевле профессиональной оценки навыков персонала. Заказывая оценку вместе с тренингом, работодатель экономит деньги.
“Это, конечно, очень заманчиво. Но мало кто отдает себе отчет в том, что такая оценка ненадежна, а обучение при этом малоэффективно”, - считает Пономарев. На взгляд консультантов, хуже всего то, что персонал начинает с подозрением относиться к предстоящему “развитию” - информация о негативном опыте довольно быстро распространяется среди коллег и учит соблюдать осторожность. Особенно если тренер что-то записывает — на видеокассету или в блокнот.
“Участники постоянно меня спрашивают, будут ли результаты разбора ошибок и видеокассеты переданы руководству, - рассказывает Пономарев. - Если делаешь какие-то пометки, все сразу же напрягаются: зачем это? Я, конечно, объясняю, что все конфиденциально, что кассеты, например, нужны для занятий и потом я могу отдать их участникам или прилюдно стереть. Но бороться с этим стереотипом приходится постоянно”. Дмитрий Драчев тоже считает, что это целая проблема - сделать так, чтобы персонал не боялся раскрыться во время обучения, что, собственно, и оправдывает денежные вложения. В этом году Драчев планировал уволить одного менеджера по продажам. Но прежде отправил его со всем отделом на тренинг, рассчитывая, что после обучения менеджер будет работать лучше. Этого не произошло. И Драчев решил искусственно оттягивать момент увольнения, чтобы персонал не связывал это с обучением, ведь летом будет заказан новый тренинг. Между тем у участников корпоративных программ довольно часто есть все основания приписывать тренерам карающую функцию.
Наталья Чернова, сотрудник отдела логистики петербургской компании “Аксель-Кар Пулково” (официальный дилер Toyota в Петербурге), вспоминает, как на предыдущем месте работы девушка-консультант в конце тренинга спросила всех участников, что им не нравится в компании. Один сотрудник честно признался - зарплата. На следующий день его вызвали к начальству и предложили найти новую работу, “если здесь мало платят”. И хотя гнев работодателя быстро схлынул и конфликт удалось погасить, этот сотрудник вскоре уволился, но уже по собственной воле.
По мнению Марины Мелии, директора консультативной компании “ММ-Класс”, давать оценку участникам тренинга вообще противоречит этике. Но есть еще несколько причин, по которым посттренинговый разбор полетов не может считаться корректным.
По мнению Пономарева, тренер, как правило, работает с большой группой (от 15 человек) и потому не может отслеживать поведение каждого участника. Кроме того, взваливая на себя две задачи, тренер не будет справляться с обеими. И потому, чтобы отчитаться перед заказчиками, он скорее всего будет что-то додумывать или делать выводы на основании единичных результатов.
Консультант Радислав Гандапас тоже считает, что тренер не может адекватно оценить персонал. Хотя бы потому, что активность или пассивность участников зависят во многом от личности тренера. Зачастую на время тренинга у него появляются свои любимчики, которым уделяется больше внимания. Очень часто заказчик требует, чтобы на тренинге присутствовали наблюдатели с его стороны (кадровик, руководитель) или со стороны тренинговой компании. И если с этической точки зрения здесь все в порядке - персонал по умолчанию знает, что его оценивают, - эффективность тренинга тоже снижается.
“При появлении наблюдателей или менеджеров рангом выше сотрудники сразу закрываются, - комментирует Пономарев. - Например, существенный элемент тренинга — это разбор ошибок в шаблонах повседневной работы, а кто при своем начальнике или посторонних в них признается? В таком случае практически всегда участники принимают решение, что лучше отмолчаться”.
По словам Радислава Гандапаса, как бы демократично ни вел себя руководитель — реакция на него остается однозначной. Недавно Гандапас вел тренинг по проведению презентаций. На время к группе присоединился начальник, после чего живое обсуждение сразу же свернулось.
“Примечательно, что сотрудники перестали проявлять творчество в игровых упражнениях, начали сводить все свои выступления к реальной деятельности компании, - вспоминает Гандапас. - Другую крайность продемонстрировал тренинг в Киеве. Поначалу говорил только руководитель, бывший майор милиции. Остальные на все мои вопросы отвечали: “А Виктор Иванович все сказал, больше добавить нечего”.
Наталья Ульянова
|
