Коуч-менеджмент: двухфокусное внимание
Источник: Персонал-микс
Основная задача любого менеджера - обеспечить эффективное (быстрое, с минимальными затратами) достижение конкретной цели. Планируя и осуществляя работу, коуч-менеджер держит в фокусе внимания и вторую задачу: как
Основная задача любого менеджера - обеспечить эффективное (быстрое, с минимальными затратами) достижение конкретной цели. Планируя и осуществляя работу, коуч-менеджер держит в фокусе внимания и вторую задачу: как добиться того, чтобы каждый участник процесса сделал хотя бы один шаг в своем профессиональном развитии. Под развитием мы понимаем расширение круга задач, которые сотрудник может решать самостоятельно, действуя активно и инициативно.
Активность появляется только тогда, когда человек этого хочет. Что побуждает человека быть активным? Наличие самой высокой мотивации (над созданием которой так часто бьются менеджеры).
Рассмотрим традиционный путь решения проблем и задач.
Когда перед человеком ставится какая-либо задача, для начала необходимо осмыслить ее суть. Обычно мы обдумываем ее структуру, отделяем известное от того, что, собственно, необходимо найти, и начинаем искать в основном на прошлый опыт. Если решение не находится, очень быстро наступает усталость. Нередко выбирается лучший из худших вариантов. Задача становится неинтересной.
Осмысление сути задачи для коуч-менеджера изначально преследует две цели: понять, что конкретно должно быть получено в результате и зачем это нужно именно сейчас организации, самому менеджеру и сотруднику (сотрудникам), которому (которым) она будет передана. Понимание того, "что и когда на выходе", дает четкие критерии для оценки результата, для контроля и самоконтроля сотрудника.
Представление же о том, "зачем это нам сейчас?" (если данное представление ясно и прочувствовано будущим исполнителем), как раз и создает мотивацию, то есть ту необходимую энергию для того, чтобы человек был максимально активен, даже если будет сложно, тяжело двигаться к цели. Причем, чтобы это произошло, должны быть названы и осмыслены глубинные причины, задевающие значимые для человека интересы и ценности. Часто на вопрос, задаваемый менеджеру: "А почему сотрудник должен это делать?", слышишь ответ: "Как почему - ведь он зарплату получает!". Конечно, от истинной мотивации это очень далеко. В должностной инструкции не записано же, что он данную задачу должен решить творчески! Нередко какие-либо документы, в которых четко описаны ожидаемые от сотрудника результаты и меры поощрения и наказания, вообще отсутствуют. Для тех, кто получает фиксированную зарплату, конкретные результаты труда редко описываются.
Например, в инструкции для офис-менеджера указан пункт: "... обеспечивает порядок в офисе". А что означает - порядок? Все мы воспитаны по-разному и наполняем данное слово разным смыслом. Вот и зона будущего возможного конфликта. Что самое важное для вас в этом порядке - опишите. Оказывается, что на подоконниках ничего не должно лежать, в конце рабочего дня на столах не должно оставаться никаких бумаг. Всего-то два конкретных момента, а сколько вокруг таких мелочей конфликтов. Ведь это простая задача, в общем-то рассчитанная только на точность и аккуратность.
Что касается более сложных вопросов, требующих творческого решения, их далеко не всегда можно зафиксировать изначально и привязать к зарплате. И тем не менее, руководству хочется быть уверенным в том, что сотрудник сделает все максимально возможное для достижения поставленной цели.
Именно осознание сотрудником, что лично ему принесет решение этой задачи, обеспечивает наличие необходимой энергии движения и позволяет надеяться, что эта энергия будет присутствовать на всем пути к цели. И задача коуч-менеджера в том и состоит, чтобы помочь осознать это.
Но на этом роль коуч-менеджера не завершена. То, что цель осознана как значимая и ваш подчиненный готов творить, его глаза загорелись, вовсе не означает, что этот "бульон" креативности будет булькать уже без вашего участия. Создание позитивной атмосферы, обеспечение сотрудника поддержкой, помощь в осознании необходимости сочетания личных целей и целей организации - обязательные, но недостаточные условия для того, чтобы подчиненный выполнил работу творчески, в полном объеме, на максимально высоком уровне..
Коуч-менеджер организует беседу, задает специальные вопросы сотруднику, необходимые для тщательного анализа ситуации, имеющих ресурсов, препятствий и прочего. При этом он не транслирует собственного видения положения дел, а делает лишь какие-то уточнения отдельных моментов после того, как сотрудник высказался. Дальше коуч активизирует генерацию идей о возможностях и путях решения задачи, достижения цели. Сотруднику помогают выбрать оптимальные (реальные, важные, необходимые для организации и особенно интересные для сотрудника) пути. Итогом беседы является бизнес-план (маленький или большой, в зависимости от целей) и конкретные намеченные шаги с установленными сроками их достижения. Таким образом, в фокусе внимания коуч-менеджера постоянно находятся как продукт (что надо сделать), так и процесс (как сделать наилучшим образом). Беседа может быть длинной, развернутой или короткой, с обозначением важных моментов; какова она будет - решает коуч-менеджер в соответствии со своими целями. В процессе беседы коуч побуждает подчиненного мыслить, мыслить аналитически, нестандартно, и это само по себе уже способствует развитию человека.
Конечно, по инструкции действовать легче, да и ответственности меньше, ведь отвечает тот, кто инструкцию дал. И это еще один очень важный момент: в процессе осознания путей решения задач сотрудник в результате беседы с коуч-менеджером автоматически принимает ответственность за достижение обозначенной цели. С каждым словом он все больше воспринимает цель как свою собственную; выбор пути самим сотрудником не позволяет ему переложить ответственность на кого-либо в случае затруднений.
И вот в беседе решены две важнейшие задачи коучинга: произошло полное осознание задачи и принята ответственность.
И что же на этом - все, можно ждать результата? Не тут-то было!
Не так прост человек, чтобы делать что-то методично и настойчиво. Так много интересного вокруг или более значимого, что может отвлечь, замедлить движение.
Поэтому необходимы еще поддержка и вызов. Коуч-менеджер не ждет последнего срока, особенно если цель не близкая, он поинтересуется по ходу дела - нужна ли помощь и какая, на каком этапе сейчас находится решение задачи? Похвалит за хорошее выполнение этапа работы, еще раз подчеркнет важность всей задачи, найдет нужные слова именно для этого человека. Чтобы его поддержать и подтолкнуть. Может понадобиться и более подробная беседа с новым этапом осознания и присвоения ответственности.
Интересно, что в коуч-менеджменте мы постоянно работаем с парами задач или объектов:
• достижение цели организации и развитие сотрудника;
• продукт и процесс;
• поддержка и вызов;
• осознание и ответственность.
Процесс такого практически постоянного двухфокусного внимания для менеджера достаточно трудоемок, затратен и энергетически, и по времени, требует постоянной работы менеджера, прежде всего над собой. И, естественно, не может применяться всегда и абсолютно ко всем сотрудникам. Но это уже другой, достаточно объемный вопрос: когда, в каких случаях и с кем необходим именно коучинг. Это тема отдельной статьи.
|
