Человеческий фактор: Командная игра
Анна Кофф
Источник: Ведомости
Российский бизнес все больше зависит от качества управленческих команд. Даже звездная личность уже не способна сконцентрировать в своих руках всю полноту ответственности. Дело не в ограниченных возможностях
Российский бизнес все больше зависит от качества управленческих команд. Даже звездная личность уже не способна сконцентрировать в своих руках всю полноту ответственности. Дело не в ограниченных возможностях интеллектуального потенциала, а в возрастающих масштабах бизнеса. Ставка на команду означает стремление структурировать бизнес, повысить его устойчивость и жизнеспособность. С этой целью компании перестраивают структуры управления, добиваясь их оптимизации и соответствия сегодняшним запросам бизнеса.
Если вспомнить время рождения российского бизнеса, то картина управления примерно следующая. Менеджмент компании представляет собой коллектив друзей-единомышленников, которые в разной степени являются совладельцами. Все занимаются всем. В ходе роста компании определяется "удельный вес" каждого из соучредителей. На определенном этапе оказывается, что менеджерские компетенции некоторых "родоначальников" перестали соответствовать уровню сложности задач.
В этом случае принимается (часто довольно болезненное) решение о приглашении в компанию наемных менеджеров и передаче им ряда оперативных полномочий. Таким образом, создаются команды, в состав которых наряду с акционерами входят и наемные управленцы. При этом во главе компании по-прежнему находится контролирующий акционер. Он же олицетворяет собой направляющую волю, стремление к которой заметно присутствует в российском менталитете, будь то контекст политический или бизнес-контекст.
Однако сегодня большинство акционеров, чей бизнес возрос до оглушительных масштабов, уже не готовы управлять с прежней интенсивностью. В силу многих причин: моральной усталости, ограниченной менеджерской и профессиональной компетентности, потери интереса, возникновения новых проектов и пр. Иными словами, бизнес потребовал привлечения новой силы, а именно наемных генеральных директоров, которые по степени харизматичности должны приближаться к владельцам, а по уровню профессионализма их превосходить.
Помимо широкой исполнительной власти СЕО должен обладать ярко выраженным лидерством, высоким авторитетом и поддержкой акционеров. Однако большинство российских акционеров по-прежнему активно вовлечены в оперативное управление. И само по себе решение нанять профессионального СЕО еще не означает намерения наделить его неограниченной властью в сфере операционной деятельности.
Кроме того, как показало наше недавнее исследование, российский собственник, не будучи заметно дистанцирован от бизнеса, подсознательно избегает приглашать более сильного лидера, чем он сам. Если распространить такой принцип на компанию в целом, когда каждый следующий лидер оказывается слабее предыдущего, то логика развития событий может привести к вырождению структуры.
И что самое важное - это ограниченные полномочия СЕО по формированию управленческой команды. К моменту его прихода в компанию основной состав уже определен. Как правило, это довольно однородная среда близких по взглядам, типу мышления и темпераменту людей, по сути являющаяся продолжением собственника. Часть из них уже давно неэффективна и паразитирует на теле компании. Задача СЕО в данном случае - диагностировать проблему и провести необходимые кадровые перестановки. К сожалению, в большинстве случаев попытки скорректировать расстановку сил, а тем более состав правления не только встречают яростное сопротивление со стороны топ-менеджмента, но и не находят поддержки у акционеров.
Камнем преткновения часто является несовпадение взглядов акционеров и СЕО на стиль управления. В России как в политике, так и в бизнесе личность первого лица является определяющей. В случае приверженности собственника демократическому стилю управления в компании принято учитывать различные мнения, обсуждать и принимать решения на основе коллегиальности и принципа большинства. Во взаимопонимании и единодушии, несомненно, есть плюсы. Однако подобное единение порой становится тормозом в развитии и, больше того, атрофирует те качества команды, которые обеспечивают ее жизнеспособность.
Другой, значительно более распространенный стиль руководства, жестко авторитарный, предполагает наличие доминирующей воли первого лица. Все остальные фигуры, даже обладающие формально высоким статусом, имеют совещательный голос. Владелец намеренно поддерживает в команде конкурентный климат по принципу "разделяй и властвуй". В такой среде в результате естественного отбора выживают сильнейшие. При этом титанические усилия, которые требуются членам правления, чтобы сохранить собственную значимость в процессе продолжительной схватки с коллегами, ощутимо снижают их профессиональную эффективность.
Оба стиля управления имеют свои особенности, но в рамках затронутой темы хотелось бы остановиться на одной. Ценность команды во многом проявляется в способности преодолевать кризисы, которые за время своего развития не минует ни один бизнес. Если на этапе стабильности многие проблемы завуалированы и потому не видны, то в кризисные периоды они, как лакмусовая бумажка, проявляют показатели здоровья компании.
В зависимости от стиля управления команды первого эшелона по-разному переживают трудные времена.
В сугубо авторитарных структурах изменения воспринимаются привычно, даже покорно, как стихийные бедствия, которые нужно переждать и адаптироваться к их последствиям. Основная ответственность за принятие решений лежит на руководителе компании, и отсутствие выраженной оппонирующей силы лишь усугубляет эту ответственность.
Иначе обстоит дело в структурах, для которых характерен демократический стиль управления. Приведу пример. Владельцы крупной российской компании пришли к решению провести реструктуризацию бизнеса, которая очевидно должна повлечь за собой фундаментальную перестройку системы управления. Вынесенная на обсуждение, эта идея встретила активное сопротивление практически всех членов правления. Однако возникает вопрос, обусловлена ли такая реакция радением за интересы бизнеса. Зачастую она продиктована желанием сохранить собственную вотчину, где все стабильно, понятно и куда редко наведывается собственник.
Поэтому профессиональный вызов, который, казалось бы, заложен в самой реформе, воспринимается как угроза власти и статусу. Необходимость вновь подтверждать свою профессиональную состоятельность не возбуждает, а, напротив, гасит интерес топ-менеджеров к грядущим переменам. Каждый из них в этом процессе руководствуется задачей сохранить заработанные ранее преимущества и максимизировать собственный интерес.
Все вышеперечисленные процессы требуют от руководителя владения искусством управлять в наивысшей степени. Мало кто из собственников сегодня отвечает этому критерию. Поэтому привлечение в компанию профессионального и опытного СЕО и наделение его широкими полномочиями по формированию команды - это объективная необходимость и способ кардинально повысить эффективность бизнеса.
Анна Кофф
| 
