Три источника - три составные части прибыли.
Александр Орлов
Источник: Управление компанией
Основная цель деятельности любого предприятия или коммерческой организации — это, как правило, получение прибыли для финансирования собственного развития. Что же является главным инструментом для ее получения в каждом
Основная цель деятельности любого предприятия или коммерческой организации — это, как правило, получение прибыли для финансирования собственного развития. Что же является главным инструментом для ее получения в каждом коллективе? Безусловно, люди. Но из каких источников предприниматель и сотрудники компании могут получить прибыль? В каждом бизнесе существует три источника: интеллектуальный, структурный и потребительский капитал любой фирмы, любой коммерческой структуры.
То, что лежит позади нас, и то, что лежит перед нами, — мелочи по сравнению с тем. что находится в нас самих.
Эмерсон.
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ. Первый источник дохода (прибыли) — это мозговая активность, активное использование интеллекта сотрудников компании или собственного интеллектуального капитала индивидуального предпринимателя. Часто под интеллектуальным капиталом понима ют совокупность изобретений, патентов компании. На самом деле это совокупность знаний работников данной компании и умение пользоваться ими. Согласно исследованиям, проведенным компанией "Моторола». 1 долл., вложенный в знания, приносит 33 долл. прибыли. Причем информация, идеи и знания могут быть привлечены как от работников данной организации, так и от любых людей вне ее.
Однако собранные идеи ничего не будут стоить, если их должным образом не «упаковать" в соответствующее документальное оформление, а затем не довести до внедрения. Часто идеи авторами не записываются, не фиксируются и впоследствии "тускнеют», забываются, теряется их острота и актуальность. Память — плохой хранитель идей. Великий изобретатель Эдисон за свою жизнь исписал более 2000 записных книжек. А ведь Эдисон — автор более 1000 изобретений и до недавнего времени являлся рекордсменом по числу реализованных идей.
Поэтому необходимо регулярно вести письменный банк идей, фиксировать их, работать над ними, совершенствовать, развивать, повышая их ценность. Затем идеи должны «запускаться в работу» — обсуждаться, оцениваться, отбираться. Идеи должны получить оценку, ценные идеи должны доводиться до внедрения, а авторы — получать соразмерное поощрение. Но какие предпосылки для этого существуют в нынешней экономике?
В последние десятилетия российская экономика строилась преимущественно на приказном праве. Предпринимателей больше контролируют. лицензируют, ужесточают требования, предъявляемые к предпринимательской деятельности. Мало кто из руководителей государства говорит о том, что упор следует делать на разъяснение, убеждение, поощрение и стимулирование. Сегодня именно эти методы управления являются наиболее действенными. Сложившуюся ситуацию необходимо изменить. На каждом предприятии, как бы это не было сложно в психологическом аспекте, нужно оптимизировать процесс подачи идей и применять различные методы стимулирования работников. Следует перестроить управление так, чтобы оно было направленно на пробуждение творческих способностей каждого отдельного работника.
Любое действие, любая инициатива автора должны поощряться.
Другое направление сбора идей — это сфера накопленного положительного опыта во всех других фирмах мира. Интернет создал для этого необозримые возможности. С его помощью огромное количество информации собирают, анализируют, обобщают и лучшее из найденного внедряют в практику работы предприятий.
К сожалению, в настоящее время на отечественных предприятиях этому не придается должного значения. В индустриальном веке все привыкли работать преимущественно с материальными активами, покупать имущество — дома, машины, механизмы, технику, заводы, фабрики. Это товар, который имеет осязаемый характер. А когда речь заходит об информации, о знаниях, умениях, о рыночной стоимости этого богатства, то большинство предпринимателей не готовы об этом говорить и не способны должным образом оценить, поскольку эти активы неосязаемы. И абсолютное большинство платить деньги за нечто, что не имеет материального воплощения, психологически не готово.
Если два учредителя создают фирму и каждый вносит, скажем, по 5 тыс. руб. в уставный капитал 000, то, без всяких сомнений, они и прибыль делят пополам. Если же один внесет деньги, а другой — знания, навыки или умения, или деловые связи, то это вызовет полемику между сторонами. Как это все оценить в денежном выражении? Где критерии использования этих активов? Как их учитывать? Как правильно использовать? Как соотносить с деньгами, которые внес другой учредитель?
По статистике 80% всех сбоев на фирмах происходит из-за неэффективного менеджмента и лишь 20% — из-за нарушения своих обязанностей исполнителями. Роль руководителя — 80% стабильной работы фирмы. Именно поэтому предприниматель, непосредственно руководящий предприятием, должен быть всесторонне вооружен, в том числе понимать ценность идей, знаний, умений, деловой репутации, брэнда фирмы, других неосязаемых активов.
Вспомним Чарльза Шваба, о котором писал Дейл Карнеги, — человека, который стал первым в Америке получать самую большую зарплату. Сталелитейный магнат Эндрю Карнеги ему платил 75 тыс. долл. — годовой оклад и 1 млн долл. премия по итогам года. На вопрос, за что ему платят самую большую зарплату в Америке, Шваб отвечал, что считает своим единственным выдающимся качеством умение вдохновить людей на хорошую работу, подавать идеи и предложения, добиваться выдающихся результатов. Если он пробуждает интерес к работе, энтузиазм, то это и есть самое важное качество руководителя. Все это и составляет в совокупности первую часть фундамента, на котором расцветает интеллектуальный капитал и приносит фирме прибыль и благополучие. От того, насколько будет эффективным механизм стимулирования идей и внедрения их в практику хозяйствования, настолько будет велик или мал этот источник прибыли.
Пока же практика свидетельствует о том, что, например, на предприятиях РАО "Газпром» 1000 человек в год в среднем подают 100 рационализаторских предложений. В Японии наиболее активные работники предприятий подают в год до 1000 идей. В итоге российский интеллектуальный капитал используется в 10 тыс. раз менее эффективно, чем на передовых японских предприятиях. Поэтому от того, насколько будет эффективным механизм стимулирования идей и внедрения их в практику хозяйствования, настолько будет велик или мал этот источник прибыли.
Вместо активного стимулирования интеллектуального потенциала большинство фирм традиционно вкладывают основные средства в материальные активы — в оборудование, здания для офисов, машины, механизмы и т.п. В то время как передовые фирмы за рубежом переходят к таким формам организации труда, как работа на удаленном доступе, где большинство работников трудятся большую часть времени дома или в ином удобном месте, общаясь по электронной почте, снижая производственные издержки. Крупнейшая шведская транспортно-экспедицион-ная компания, организующая работу 2000 единиц автотранспорта, вообще не имеет своего офиса.
Вот где незримые и необозримые резервы. Предприниматели, которые сумеют осознать важность этого резерва, смогут при минимальных вложениях получать огромные выгоды.
СТРУКТУРНЫЙ КАПИТАЛ. Второй источник получения прибыли — структурный капитал фирмы. СО- ответственно следующий этап организации работы — это создание оптимальной структуры предприятия. Что зависит от структуры?
Выбирая организационно-правовую форму ведения предпринимательской деятельности, необходимо начинать. как это не разочаровывающе звучит, с мыслью о конце. Прекрасно, если фирма получит яркое развитие. А если все закончится банкротством? Поэтому именно эта вероятность и определяет первый критерий выбора формы — ограничение имущественной ответственности предпринимателя, учредителя. В силу указанных обстоятельств общества с ограниченной ответственностью и акционерные общества являются сегодня преобладающей организационно-правовой формой в отечественной экономике.
Регистрируясь в качестве индивидуального предпринимателя без образования юридического лица, такой предприниматель должен понимать, что он выходит в «чисто поле» бизнеса с "открытым забралом», т.е. в случае банкротства взыскание будет обращено на все принадлежащее ему имущество. Поэтому такую форму может позволить себе человек, либо не знающий тонкостей и пределов имущественной ответственности, либо не имеющий имущества. или же чрезвычайно искушенный в предпринимательстве, могущий позволить себе рисковать личным имуществом. Однако от банкротства не застрахован никто.
Еще одной формой осуществления предпринимательской деятельности является форма объединения действующих предпринимателей в простое товарищество или в договор о совместной деятельности. Эта форма хороша либо для начинающих предпринимателей, либо когда еще нет глубокой уверенности в компетентности партнера, но есть желание попробовать осуществить совместную деятельность. Либо когда в силу определенных обстоятельств такая форма является наиболее оптимальным механизмом объединения усилий. На такой стадии этот вариант наиболее подходящий. Нет необходимости учреждать новую фирму, проходить процедуру регистрации. Достаточно заключить договор о совместной деятельности, оговорить полномочия сторон, ограничить полномочия сторон, с тем, чтобы никто не заключал больших сделок, которые могут привести к банкротству. И на основании этого договора можно начинать работать.
При этом варианты руководства совместной деятельностью могут быть различными. В одном случае ведение дел может быть поручено одному из товарищей. Этот руководитель, если это юридическое лицо, обязан завести второй дополнительный баланс, учитывать в нем все имущество, которое внесено товарищами, и отражать свою деятельность отдельно, т.к. его основная деятельность по доходности, как правило, будет отличаться от совместной. Многое зависит от организации внутрифирменного управления, налогового планирования, системы управления и правовой регламентации, организации обучения, организации и оплаты труда и других аспектов, совершенствование которых повышает ценность структурного капитала.
Чтобы выжить в обостряющейся конкуренции, многие фирмы идут по пути объединения усилий в разных направлениях. Соответственно создают самые различные формальные и неформальные объединения, вступают в альянсы, организуют ассоциации, бизнес-группы. Поручают ведение дел внешним управляющим, оффшорным компаниям, создают различные иные комбинации. Все это способствует повышению эффективности использования структурного капитала.
Каждой уважающей себя структуре необходимо иметь свой товарный знак, сайт в Интернете, так как это будет повышать ее известность и популярность, а следовательно, увеличивать цену структурного капитала и капитализацию фирмы. Подсчитано, что наличие товарного знака на производимом товаре повышает цену его продажи на 15—25%. Умелая организация, управление, делегирование полномочий и ответственности, четкая система информирования также в значительной степени повышают эффективность работы любой организации. Диверсификация структуры, ее реструктуризация, активное использова ние каждой бизнес-единицы любой фирмы, постоянное обновление и совершенствование также позволяют оптимально использовать ресурсы структурного капитала.
Ибо чтобы оставаться на месте — нужно бежать. Если же хочешь обогнать тех, кто рядом, — нужно мчаться.
А закрепление воли управляющих во внутрифирменных документах позволяет, во-nepвыx, конкретизировать ее и. во-вторых, ввести систему единого понимания, толкования и единообразного применения этих норм. Существуют и другие виды совершенствования структурного, внутрифирменного капитала, улучшение которых будет способствовать увеличению прибыльности, повышению ценности компании, и ее капитализации. И поиск этих направлений необходимо продолжать постоянно.
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ КАПИТАЛ. И, наконец, третья составляющая часть прибыли любой компании — потребительский капитал. Это доходы. которые мы получаем непосредственно от потребителей, покупателей наших товаров, работ, услуг. Это наши контрагенты, подрядчики, заказчики, партнеры и т.д. При совершенствовании этого вида капитала следует акцентировать внимание на следующем. Мы должны технологически, организационно. психологически, а также и в правовом плане обеспечить нашу перенастройку на рыночную экономику. Мелкие фирмы более подвижны. Здесь решения принимает руководитель единолично, и если он компетентный человек, то все будет хорошо. Но крупные кампании, особенно те, которые преобразовались из государственных, в частности из оборонных предприятий, находятся совсем в другом положении. По существу, в них нет внутрифирменного предпринимательства, инициатива много лет была нака- зуемой, и это наложило свой отпечаток на менталитет работников таких предприятий.
Существовавшая ранее система организации производства гарантировала и заказ, и сбыт. Следовательно, никакого маркетинга не проводилось. Да он и не был нужен. Деньги на это не выделяли, обучение людей никто не проводил. Требовалось лишь организовать производство. Но сейчас мы живем и трудимся в условиях рыночных отношений. Многие мелкие структуры перестроились, а большинство крупных работают по-старинке. И это влечет за собой тяжелые последствия для работников таких предприятий.
Приведу пример: в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации повышал квалификацию заместитель главного инженера одного из крупных российских оборонных заводов. Раньше государство регулярно выделяло этому предприятию деньги на НИОКР. и конструкторы завода в течение 10 лет разрабатывали документацию на новую продукцию. П родукци ю вы пускали, государство обеспечивало сбыт.
Сегодня государство заказов не дает, сбыт не гарантирует. Самим предприятием рынок сбыта не исследован, как и нет средств на его исследования. Специалистов в сфере маркетинга готовить не на что. Продукции производится мало, и большей частью на склад, поскольку потребитель не изучен. Идет массовое сокращение работников. Растет кредиторская задолженность. И таких предприятий в России до 25%, еще 50% — проблемных. И лишь 25% сумели относительно неплохо «вписаться» в рыночные условия.
Подтверждением инертности в перестройке организации отношений с потребителями является анализ арбитражной практики. В частности, нередко истцы подают заявления о признании банкротами крупнейшие предприятия. Суд, рассматривая дело, констатирует, что, к примеру, предприятие с длительной производственной историей работает 50—60 лет, но формально соответствует признакам банкротства, так как имеет долги. В то же время у него на складе находится произведенная продукция на сумму, превосходящую сумму долга в 40—50 раз. По формальным основаниям такое предприятие — банкрот.
Причина такого положения — отсутствие маркетингово ориентированной политики, неумение работать с потребителями. Такова истинная роль и цена потребительскому капиталу — умению работать с потребителями, изучать рынок, налаживать деловые предпринимательские связи. Общая беда таких предприятий в том, что они научились брать кредиты, но не имеют планов их возвращения. Со слов некоторых иностранных инвесторов многие российские предприниматели мечтают получить кредиты, но совершенно не представляют, каким образом будут их возвращать.
Таковы реалии и последствия менталитета административно-командной системы управления производством.
В настоящее время за рубежом многие крупные корпорации тратят на проведение маркетинговых исследований деньги, равные по бюджету бюджетам небольших стран. Затрачиваются значительные ресурсы, чтобы ответить на вопрос: "Что нужно потребителю?". На Западе существует множество фирм, занимающихся выявлением потребностей, спроса. Вслед за этим подключаются дизайнерские фирмы, чтобы придать продукту, который необходим, надлежащую форму, цвет, запах, вкус. чтобы он стал конкурентоспособен. Сегодня вопрос изучения потребностей покупателя — вопрос насущный. Основное правило торговли: "Выяви потребности потребителей и удовлетвори их".
В своей книге "Как уцелеть среди людей» Харви Маккей рассказывает. как много лет назад он купил фабрику, на которой работали 12 человек. Сейчас число работников его фирмы выросло до 300, а сам он стал одним из богатых людей США. В течение ряда лет на фирме ведут анкету на 20% клиентов, приносящих около 80% прибыли. Эта анкета насчитывает более 60 пунктов, — своего рода досье. Туда вносится подробная информация о таких партнерах, и отражаются данные начиная со дня рождения, дня свадьбы и заканчивая перспективными целями таких сотрудников. Зачем? Чтобы позд равить .человека с днем рождения, свадьбы. Дни рождения детей, интересы, где учился, места работы и др. Каждый из нас волен применять это или не применять. Но, применив, какие выгоды мы получим?
Многие российские специалисты в сфере маркетинга, сбыта, после того как его «взрастили», уходят в другие компании. Самый большой «минус» в том, что из-за отсутствия правовой регламентации вместе с работником «уходит» информация, каналы сбыта, личные отношения и все, что он собрал о выгодных клиентах. Только после его ухода мы поймем, что значит накопленная информация и знания.
Если же на стадии преддоговорной работы собранную информацию о перспективных клиентах мы будем заносить в базу данных, то его увольнение будет не столь ощутимо, как при утрате всей накопленной им информации о клиентах. Потому что значительная часть информации, которую он накопил, останется в фирме и это ее богатство, ее потребительский капитал.
Фирма должна поддерживать отношения с теми клиентами, с которыми уже работает. По статистике, чтобы завоевать нового клиента, необходимо затратить в пять раз больше денег, средств и времени, чем поддерживать отношения со старыми клиентами. Тем не менее каждый год фирмы теряют 20% клиентов. Мы опять идем на поиск новых, более "зеленых лужаек», в то время как следует уделять значительные усилия и ресурсы завоеванным позициям. Ибо, как известно, чтобы удержать позиции, нужно затратить не меньше усилий, чем, чтобы их завоевать.
Таким образом, развивая и совершенствуя все три вида капитала, поддерживая между ними оптимальный баланс, мы можем получить синергети-ческий эффект и добиться великолепных результатов в предпринимательской деятельности, в получении стабильного дохода и в успешном развитии. Естественно, что изложенные вопросы могут вызвать разные мнения и толкования, и это закономерно.
Александр Орлов
президент Международного консорциума «Интелбизнесконсалтинг», канд. юр. наук, профессор Высшей школы корпоративного управления Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации
|
