Как держать удар? Советы профессионала
Екатерина Минтусова
Источник: Элитный персонал
Письмо в редакцию: "Никогда не считал себя мягкотелым. Еще в институте мне все прочили хорошую карьеру. И действительно, в 35 лет я стал руководителем крупного предприятия. Однако в последнее время я все чаще замечаю за
Письмо в редакцию: "Никогда не считал себя мягкотелым. Еще в институте мне все прочили хорошую карьеру. И действительно, в 35 лет я стал руководителем крупного предприятия. Однако в последнее время я все чаще замечаю за собой самые настоящие проявления слабости, что с позицией руководителя просто несовместимо. Многим кажется, что я не способен настоять на своем, даже тогда, когда абсолютно уверен в своей правоте. Я, что называется, не держу удар. Не могу «построить» подчиненных, не уверен в своих силах, вместо открытого диалога с партнерами или владельцами холдинга я предпочитаю тактику компромисса и уступок, хотя это не всегда оптимальный выход, и я сам это прекрасно понимаю! Денис Р.
Письмо читателя комментирует старший консультант компании ЭКОПСИ Консалтинг Павел Безручко.
С проблемой, на которую пожаловался Денис, чаще всего сталкиваются те руководители, которые продвинулись наверх с позиции менеджера среднего звена. Стоит нам повысить среднего управленца до позиции топ-менеджера, в его работе меняется буквально все. И, прежде всего, теряют былую значимость его навыки оперативного управления, не так важна становится и экспертиза в предметной области, ведь он отныне «работает» руками других.
Для его роли важны другие вещи. Какие? Как руководитель он должен задавать направление развития подразделения или целой компании, исполнять представительскую функцию, распределять ресурсы и т.п.
Дениса больше всего волнует его неспособность настоять на своем, недостаток твердости и уверенности. Из этого он делает вывод о том, что не умеет держать удар.
Что в действительности означает словосочетание «держать удар»? Это четыре ключевых умения, развитие которых особенно необходимо первым лицам и топ-менеджерам.
Принимать решения в ситуации неопределенности
Я не раз сталкивался с грамотным подходом, когда руководитель собирал вокруг себя свою команду и говорил: «Я пока не могу подтвердить свои слова фактами, но чувствую, что здесь что-то не так. Давайте решим - что делать». При этом он рассчитывал на свою интуицию и на поддержку коллег и подчиненных.
Когда ситуация в бизнесе стремительно меняется, предсказать что-либо бывает невозможно. Один из способов справиться – это использовать свою интуицию. Порой гораздо лучше пойти на взвешенный риск, среагировать оперативно, чем бесконечно собирать и анализировать всевозможную информацию, упуская правильный момент для действия.
Последующее осмысление собственного опыта и принятых решений помогает развить интуицию, которая подобна мышце. Чем чаще ее используешь, тем сильнее она становится и реже подводит.
Правильно относиться к своим ошибкам
На тренинге по стратегическому менеджменту случился у меня разговор с участником – финансовым директором крупной организации. Он рассказал мне, как некоторое время назад из-за его решения компания потеряла значительную сумму денег. Сам он очень сильно переживал это, считал случившееся персональной катастрофой. Я спросил у него, принимал ли он когда-либо решения, которые принесли компании большие деньги. Улыбнувшись, он сказал, что таких случаев было гораздо больше, чем неудач. Он понял, что его ошибка была крайне досадной, но не смертельной.
Для руководителя ошибки неизбежны. Любое серьезное решение содержит риски. Поэтому к себе надо относиться взвешенно, быть терпимым и не впадать в депрессию каждый раз, когда вы допускаете промах. Доброжелательное, порой даже шутливое (но не уничижительное) отношение к себе снимает очень серьезные стрессы, связанные с нереальной мечтой - быть руководителем, который совершенен во всем.
Делать паузу, прежде чем реагировать
Помню, как работал однажды с топ-менеджером, которому очень мешала его импульсивность. Мы договорились, что на следующем совете директоров он будет сдерживать свои эмоции в ответ на выступление одного из (нелюбимых) коллег и приведет все припасенные контраргументы не сразу, как он обычно делал, а только после перерыва, когда должна была начаться вторая часть совещания. Сперва он с трудом сдерживался, но после перерыва не нашел, что возразить оппоненту – подумав, он со всем согласился! Так что учитесь отсрочивать свою реакцию на стресс и быть терпеливыми.
Представьте, что к вам приходит ваш подчиненный и сообщает досадную новость: конкурент выпустил новый продукт - аналог.
Можно тут же кинуться в отдел маркетинга и начать выяснения, почему наш новый бренд так медленно выводится на рынок, выплеснуть эмоции, поставить всех на уши и посеять полную панику.
А можно помолчать минуту, переварить информацию и спокойно приступить к разработке ответных мер.
Прямо заявлять и отстаивать свою позицию
Топ-менеджеры работают на пересечении многочисленных интересов. С одной стороны – интересы акционеров, с другой – сотрудников, с третьей – клиентов и так далее. Порой возникают ситуации, в которых компромисс или баланс интересов найти не удается. Приходится делать выбор и идти на жертвы ради будущего всей организации. И неизбежно появляются скептики и оппоненты.
Я помню крайне непопулярное решение (о закрытии убыточного производства), которое принял один руководитель. Его заявление вызвало бурю негодования.
Выслушав всех, он сказал: «Я понимаю, что вы расстроены. Но перед компанией стоит выбор – утонуть всем, или спастись некоторым. Я выбрал второе. Давайте обсуждать, как это сделать наименее болезненным способом».
Споры прекратились, поскольку все поняли – решение принято и обратного хода не будет. Это решение (оказавшееся верным) действительно спасло компанию от банкротства.
Прямо заявлять свою позицию по принципиальным для организации вопросам, брать ответственность и отстаивать выбранное направление тяжело, но необходимо. А кто, если не Вы?
Екатерина Минтусова
| 
