Размер имеет значение
Источник: E-xecutive
Наиболее острую и иногда нервную реакцию Сообщников вызывает тема оценки персонала. О некоторых аспектах этого сложного процесса, а также о том, как результаты оценки персонала могут повлиять на управленческие, в
Наиболее острую и иногда нервную реакцию Сообщников вызывает тема оценки персонала. О некоторых аспектах этого сложного процесса, а также о том, как результаты оценки персонала могут повлиять на управленческие, в частности кадровые, решения мы попросили рассказать члена Society for Human Resource Management Евгению Варламову .
Это еще несколько штрихов к тому, чем и как занимается HR, и, возможно, повод для дальнейших дискуссий о стандарте работы «персональщика» в части оценки персонала.
E-xecutive: Как результаты оценки персонала могут повлиять на управленческие решения? Есть ли у вас удачные примеры, когда этот зазор – между выводами, полученными на основе оценки, и управленческими решениями - был бы минимальным?
Е. В.: Роль оценочных мероприятий в принятии управленческих решений наиболее высока не в отношении руководителей высшего звена, а на уровне среднего менеджмента и специалистов. В отношении именно к этим категориям сотрудников руководство в большей мере склонно доверять результатам оценки, нежели своим ощущениям, симпатиям и антипатиям. В отношении к топам – скорее наоборот.
Оценку менеджеров среднего уровня и специалистов проводят при приеме, переводе, выявлении потребности в обучении, формировании тактического и стратегического кадрового резерва. Именно они «страдают» от оценочных мероприятий больше всего. Но, с другой стороны, у них больше шансов узнать о себе – о своих сильных и слабых сторонах и предпринять в связи с этим особые меры (самообучение, тренинги, получение образования и т. д.)
Так как у меня есть опыт оценки персонала, и как внешнего консультанта, и как внутреннего руководителя оценочных мероприятий, то я могу сказать, что результаты оценки топов все же порой оказывают сильное влияние на управленческие решения. В этих случаях события могут развиваться следующим образом: у исполнительного директора или акционеров возникает потребность произвести кадровые перестановки на топ-уровне, у них, естественно, есть свое видение относительно кандидатур. И только после этого они заказывают оценочные процедуры у внешних консультантов или внутренних специалистов, для того чтобы подкрепить свои интуицию независимым взглядом профессионала - цена ошибки на топ-уровне слишком высока. Выводы, которые делаются по результатам всех оценочных мероприятий, подталкивают первые лица к тому или иному решению. Хотя решение может быть принято и вопреки результатам оценки, так как кроме них могут быть и другие важные факторы.
Здесь главная задача специалистов по оценке – не «запятнать» свою профессиональную репутацию предвзятостью или политическими интересами. За оценку персонала платят большие деньги именно потому, что применение стандартных оценочных технологий позволяет заказчику рассчитывать на объективность.
E-xecutive: Есть примеры, которыми вы гордитесь?
Е. В.: Уже да, были такие ситуации. Вот наиболее яркий пример.
Компания, о которой идет речь, постоянно находится в ситуации приобретения бизнесов, внутренней реорганизации, и, соответственно, на топ-уровне постоянно происходят перемещения. Я получила заказ на оценку двух кандидатов на должность директора производственного предприятия. Одного из них еще прежние владельцы предприятия много раз рассматривали на позицию директора, но всегда находились причины, почему его не назначали, и он был «вечным замом». Другой пару лет уже работал в должности директора. Новые владельцы были не против оставить его, но хотели сделать выбор осознанно, а не по инерции.
Это преамбула. А сама ситуация оценки развивалась следующим образом.
Сначала пришел один кандидат – действующий директор. Он был «красавчик»: представительный, властный, улыбчивый, то есть как минимум с коммуникативными навыками у него все было отлично: он располагал к себе и производил положительное впечатление. Весь его внешний вид и поведение говорили о том, что перед нами «настоящий директор».
Но задача в процедуре оценки как раз и состоит в том, чтобы «отодвинуть» свое первое впечатление о человеке и применить стандартную процедуру оценки, которая даст максимально объективные выводы.
В данном случае это были тесты,интервью по компетенциям , биографическое интервью. В целом наше общение продолжалось около шести часов.
А выводы по результатам общения с «приятным» человеком оказались следующими: кандидат рекомендован на позицию, не связанную с оперативным управлением, с принятием рискованных решений, с руководством коммерческим подразделением (так витиевато порой приходится писать о недостатках). Единственное направление, которое было рекомендовано, – представительские функции.
На другой день, а это была пятница, шесть часов вечера, приходит второй кандидат на эту позицию - «вечный зам». Понятно, что и сам кандидат, и оценщики были не очень рады вынужденному общению. Это проявилось следующим образом - кандидат вяло заполнял тесты, неудачно шутил, порой раздражался в ответ на вопросы и не скрывал того, что торопится домой.
Первое впечатление с нашей стороны было сдержанно-прохладное, кто-то из коллег шутя посоветовал не тратить на него много времени: «Ну посмотрите, разве это директор?»
Но, отставив в сторону профессиональный цинизм, мы начали проводить стандартные оценочные процедуры. Задаем вопросы, одновременно борясь с первыми ощущениями, что, вообще-то, никакой он не директор: выглядит неухоженно, разговаривает странно – то почти хамит, то заигрывает. Расспрашиваем его про реальные ситуации, в которых ему нужно было проявлять решительность, принимать на себя ответственность, рисковать, принимать непопулярные меры, бороться за финансовые показатели...
Он рассказывает подробности, мы все детально фиксируем. Расходились около полуночи, помню, усталые и без особых выводов. И только в понедельник в ходе написания отчета и проставления оценок по компетенциям сами были удивлены выводам.
По результатам оказалось, что у второго кандидата высоко развиты не только управленческие компетенции, но и специфичные для данной компании корпоративные компетенции. В результате мы рекомендовали его на позицию директора предприятия. Теперь мы получаем информацию об успехах этого человека из центральных СМИ.
E-xecutive: Есть ли пример неудовлетворенности работой - в том смысле, что рекомендации по итогам оценки не учитываются?
Е. В.: Когда специалист по оценке рекомендует человека на определенную должность и пишет, например, что у человека развиты представительские компетенции, а его назначают начальником производственного направления, то он, разумеется, чувствует раздражение.
Но я не считаю, что результаты оценки должны быть единственным критерием при принятии кадровых решений и что заказчик должен руководствоваться только результатами оценки и ничем больше.
В спорных случаях я объясняю коллегам, что результаты оценки – это только один из факторов принятия управленческого решения, есть ряд факторов, которые лежат за пределами нашего поля зрения. Крупная компания, как правило, старается себя обезопасить от внутренней коррупции, например, тем, что функции очень сильно дифференцируются. От одного отдела получается одна часть информации. От другого - другая. И вся эта мозаика складывается в голове одного человека.
В реальной деятельности я стараюсь «приземлить» своих коллег. Мы делаем лучшее из того, на что мы способны для нашего заказчика, и он вправе принимать решение на свое усмотрение. В реальном бизнесе не всегда бывает так, как пишут в книжках по управлению. На основании оценки могут приниматься решения, которые расходятся с результатом оценки. Например, на реальном предприятии функция продаж может осуществляться не коммерческим отделом, а маркетинговым или лично заместителем генерального директора. А коммерческий отдел осуществляет лишь документальное сопровождение продаж, и тогда начальником коммерческого отдела может быть человек без ярко выраженных коммерческих компетенций. И в этом случае заказчика нужно спросить – как он хочет, чтобы оценка проводилась исходя из формальной организационной структуры или исходя из реальной практики.
Бывают ситуации, когда человека увольняют по результатам оценки. Когда мы видим, как человек ведет себя в том или ином упражнении assessment-центра, можно прогнозировать, например, дает ли он взятки, или нет.
E-xecutive: Это действительно можно определить по результатам оценки?
Е. В.: Предлагаемые бизнес-кейсы могут быть подготовлены таким образом, что они в нейтральной игровой ситуации подталкивают человека к тому, чтобы он разрешил ту или иную конфликтную ситуацию тем или иным образом. И по тому, как именно он действует, мы можем предположить, дает/берет человек откаты или нет, чьи интересы – свои собственные, своего предприятия или управляющей компании – для него выше. По результатам assessment-центра это вполне можно проследить.
E-xecutive: Существует ли какая-то оптимальная схема организации системы оценки персонала для российских компаний?
Е. В.: Оптимальная организация оценочных процедур зависит от масштаба компании.
Поскольку все HR ы достаточно тесно общаются и тусуются в одних и тех же местах, то у небольших компаний легко возникает комплекс неполноценности от того, что они не могут, как крупные компании, заказать assessment-центр у известного провайдера (www.ecopsy.ru; www.shl.ru ), который считается самым действенным методом оценки, но стоит очень дорого (от 1000 до 3000 у.е. за одного оцененного человека). Я часто слышу подобное (открытые assessment-центры, куда вы можете прислать нескольких своих сотрудников и получить на них результаты оценки сейчас на рынке большая редкость).
И здесь можно успокоить этих HR ов. Для маленьких компаний, где не больше 50 человек и нет большой группы узких профессионалов, было бы достаточно, чтобы HR-специалист владел стандартной технологией интервью по компетенциям, которой он может обучиться за 400-2000 у.е. на специальном тренинге. Индивидуальный подход в небольших компаниях сам по себе имеет место быть, потому что организационные процедуры здесь обычно не очень формализованы. Здесь каждый сотрудник может рассчитывать на индивидуальные схемы мотивации, на индивидуальный подход к карьере, что в крупных компаниях возможно разве что только на уровне первых лиц.
В компаниях от ста человек или там, где однопрофильных специалистов более чем 10 человек, необходимо разрабатывать специальную технологию оценки профессиональных качеств и прогнозирования успешности в работе. То есть в обязательном порядке необходима унифицированная методика - например, тесты, интервью, бизнес-кейсы. И совершенно необязательно оценка должна быть дорогой - как правило, владельцы средних компаний еще не готовы много тратить на персонал.
Например, для экспресс-оценки менеджеров торгового зала в известной сети магазинов применяется такой метод: кандидатов еще до заполнения анкет собирают в группы по 20 человек, раздают игровые жетоны и предлагают продать друг другу игровой продукт (например, бутылку воды). За 10 минут наблюдения в этой игровой ситуации HR-специалисты отбирают из группы несколько самых успешных продавцов. Дешево и сердито.
Хочу добавить, что введение таких формальных оценочных инструментов не отменяет необходимости личного общения. Дело в том, что любая стандартная методика оценки выявляет лишь типичные характеристики человека, а индивидуального, уникального в потенциале человека, то, чем кандидат может быть полезен компании, через тесты можно не увидеть. Даже с грузчиком необходимо переговорить, хотя бы для того, чтобы понять, ждать его после зарплаты на работе или нет.
E-xecutive: Кстати, а чем ограничен выбор программ оценки персонала российскими компаниями?
Е. В.: Это зависит от политики компании. Если компания не считает для себя важным использовать только лицензионные инструменты, соблюдать авторские права разработчиков оценочных методов, тогда она вообще ничем не ограничена.
Но тогда, кстати, серьезное ограничение состоит в том, что надежность теста, который можно найти в интернете, существенно ниже: любой соискатель может с ними ознакомиться. И в этом смысле мы большую надежность получаем от инструментов, которые используются без нарушения лицензионных прав, потому что держатели лицензии (например, www.ht.ru, www.shl.ru ) больше нас заинтересованы, чтобы их коммерческий продукт не вышел из-под их контроля. Еще один плюс использования лицензионных инструментов состоит в том, что они дают возможность сравнивать уровень наших менеджеров с уровнем менеджеров в нашей отрасли или в интересующих нас западных компаниях, если провайдер предоставляет такие услуги.
E-xecutive: А это имеет смысл? Не слишком ли велики различия в том, как ведется бизнес здесь и там?
Е. В.: Различия, разумеется, есть, но законы бизнеса в целом едины, хотя культурные различия необходимо учитывать, они влияют на стиль проявления тех или иных компетенций.
E-xecutive: Вернемся к разговору об оптимальных схемах.
Е. В.: Если говорить о компаниях, в которых больше 1000 сотрудников, то там возможны два варианта проведения оценки. Некоторым кажется, что они сэкономят, если создадут внутренний assessment–центр и чуть ли не самостоятельно тесты будут разрабатывать. Но если мы сложим стоимость рабочего места, социальных пакетов, зарплаты, обучения, стоимость методик и консультантов, которых все равно придется привлечь, то финансовая целесообразность будет под вопросом. С другой стороны, при правильной организации процесса экономия может достигать 90%.
Например, если оценка одного топа силами внешних консультантов будет стоить, как мы уже говорили, 1000-3000 у.е., то внутренними силами оценка обойдется до 300 у.е. Но при прочих равных условиях при оценке персонала важен уровень надежности оценочных выводов.
Кроме того, существуют соображения информационной безопасности. Многие компании считают, что им безопаснее хранить оценочные данные у независимого контрагента, который не имеет своих профессиональных интересов внутри компании. Другие считают, что ни одна строчка из оценочной информации не должна попасть куда-то вовне, - это зависит от информационной политики.
Некоторым компаниям кажется, что дешевле будет нанять одного специалиста для оценки персонала. Но для достижения высокого уровня оценки персонала внутренний специалист обойдется недешево. Речь идет не о лишних 500 долларах в месяц.
Кроме компенсационного пакета, который будет значительно превышать эту сумму, специалисту нужно постоянно оплачивать тренинги у внешних провайдеров и консультантов, чтобы он поддерживал свой профессиональный уровень. При этом все равно будет нужно привлекать внешних консультантов и с их помощью форматировать внутренние оценочные процедуры. И только если компании очень повезет, кроме того, что она изрядно потратится, чтобы привлечь хотя бы одного специалиста очень высокого уровня, лучше из известной консалтинговой компании, то этот человек организует всю работу на уровне международных стандартов. Тогда, конечно, приглашение специалиста будет целесообразно и с финансовой точки зрения, и с точки зрения требуемого качества.
Так же для крупных компаний характерно применение методов, которые позволяют произвести массовую оценку персонала, например - автоматизированная оценка 360, когда каждого человека оценивают начальник, коллеги и подчиненные. Популярностью у "больших" пользуется оценка конкретных результатов сотрудников на рабочем месте (ключевых показателей эффективности).
E-xecutive: Что бы вы хотели сказать в заключение?
Е. В.: Нельзя забывать о том, что, несмотря на название, оценка персонала – это не только оценочная функция, но и консультативная. И необходимым ее элементом является обратная связь, когда с человеком обсуждают его сильные и слабые стороны, помогают ему сформулировать план его профессионального развития.
|
