Эффективные изменения, или Управление достижениями
Андрей Руденко
Источник: E-xecutive
Рост российской экономики, выход на рынок западных игроков и все ускоряющаяся глобализация вынуждают российские компании все быстрее реагировать на изменения окружающей среды. Сегодня все более актуальными
Рост российской экономики, выход на рынок западных игроков и все ускоряющаяся глобализация вынуждают российские компании все быстрее реагировать на изменения окружающей среды. Сегодня все более актуальными становятся проблемы мобильности компаний и вопросы change management, на которые не всегда находятся адекватные ответы.
Ключевые же проблемы медленных и далеко не всегда эффективных преобразований в российских компаниях заключаются в ориентации на выполнении работы, а не получении результата; в управлении личностями или функциями, а не достижениями; в отсутствии инфраструктуры ответственности; в низкой личной заинтересованности сотрудников в успехах компании.
С подобными сложностями сталкивалось большинство западных компаний в периоды бурного роста, что привело к появлению множества теорий управления. Как показывает международная практика, одной из наиболее эффективных концепций, интегрировавших классические контроллинговые схемы с бихевиористическими подходами к менеджменту, является Performance Management System.
Сегодня мы беседуем с Филиппом Модиано, CEO компании Organisation Performance Ltd , экспертом в области управления эффективностью с более чем 25-летним международным опытом.
E-xecutive: Каковы основные различия между системой Performance Management и другими системами управления, например, Balanced ScoreCard? Каковы ступени эволюции этой системы?
Филипп Модиано: Я думаю, было бы неплохо обратиться к исторической перспективе. Дело в том, что PM (Performance Management) не является каким-то откровением в теории управления. Это, скорее микс, систематизированная концепция управления, основанная на различных факторах. Концепция развивалась эволюционно, вбирая в себя лучшие достижения различных областей менеджмента.
В 30-40 годы двадцатого века, в связи с особенностями организации производства, наиболее актуальными были методы управления производством и административного контроля. Позже багаж менеджера пополнился теорией управления management by objectives (MBO), которую можно считать прародителем Performance Management. Эта система была особенно популярна в 70-е годы. В восьмидесятые–начало девяностых наибольшую популярность снискали различные системы бюджетирования – здесь на арену выступили вопросы финансового управления, что тоже стало частью системы РМ. Еще одним важным аспектом РМ системы является управление персоналом, актуальность которого была осознана менеджерами 20-25 лет тому назад.
РМ система позволяет интегрировать управление персоналом с существующими в организации целевыми установками, финансовым менеджментом, традиционными системами контроля и т.д. По этой причине PM нельзя назвать новой идеей, что как раз и является сильной стороной данной концепции – РМ предлагает менеджеру только испытанные временем инструменты, интегрированные в единую систему управления.
BSC воспринимается как новшество во многом за счет продвижения самого бренда, в основе которого как раз и лежит концепция РМ. По сути, BSC представляет собой все тот же эволюционировавший подход к управлению организацией как единым целым. На сегодняшний день эта концепция является готовым продуктом, но далеко не единственным.
E-xecutive: Как происходит полная интеграция столь разных по сути элементов как финансы, персонал в рамках системы PM?
Ф.М.: Дисциплина четкой постановки и декомпозиции целей, определения KPI для оценки достижения этих целей – это подход, который идет дальше, чем традиционное измерение финансовых результатов деятельности, не отражающих «тонких» или «мягких» элементов, например, таких, как компетенции менеджера.
Традиционно большинство компаний измеряет качество работы менеджера по финансовым результатам, которых достиг его департамент. Но данная оценка не даст полного представления о эффективности работы управленца. Финансовые показатели могут быть результатом многих обстоятельств: менеджер может достичь сверхрезультатов за счет сложившейся ситуации на рынке (монопольное положение, административные барьеры и т.д.), он может извлечь сверхприбыль в рисковом бизнесе и не удержать этих достижений в будущем. Есть много причин, по которым даже плохой менеджер сможет достигнуть высоких финансовых результатов. В данном случае PM создает устойчивое стратегическое преимущество компании именно за счет качества работы управленцев, а не фокусирует их внимание на краткосрочных финансовых результатах. Замечу, что именно декомпозиция целей в PM служит максимальной согласованности действий столь разных элементов организации. При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с полным пониманием целей, поставленных перед топ-менеджментом, в соответствии со стратегией организации. PM позволяет понять, как эти цели дополняют друг друга, какое влияние они оказывают друг на друга. В наиболее известном в России подходе BSC это называется причинно-следственными связями. Данные связи должны отражать на только вертикальную, но и горизонтальную зависимость между целями, базирующуюся на бизнес-процессах компании.
E-xecutive: Каковы основные принципы PM?
Ф.М.: Ключевых принципов несколько, остановлюсь только на наиболее важных из них. Первый и основной для реализации подхода – ориентация на результат. Мне кажется, данный принцип может быть очень полезен в России при трансформации культуры в более деловую, «бизнес-ориентированную». Второй принцип отражает системную природу организации и может звучать как согласованность всех используемых ресурсов и систем. Это одно из главных преимуществ, которое дает внедрение системы PM. Например, IT-директор понимает, что он должен делать на своем участке работы, каким требованиям должен соответствовать используемый soft, как он должен быть интегрирован с имеющимися процедурами, учитывать особенности персонала и т.д., чтобы его деятельность соответствовала общим целям компании.
Часто встречается ситуация, когда топ-менеджмент, да и линейные руководители, ознакомившись с бизнес-планом, достаточно четко представляют себе стратегические цели компании. Однако понимать и разделять, последовательно достигать их - это не одно и то же. В данном случае PM выступает в роли концептуального инструмента, связывающего разрозненные элементы организации.
E-xecutive: Разработка и постановка стратегических целей является прерогативой только лишь высшего руководства компании?
Ф.М.: В компаниях-лидерах вовлечение персонала разного уровня управления в стратегически важные решения является частью общей корпоративной культуры. Мы не обсуждаем здесь методы, которыми это достигается, важен получаемый результат – полное взаимопонимание между разными департаментами, сотрудниками, согласованные действия и коммуникации на одном языке, общем для всей компании.
E-xecutive: Какие же требования к менеджеру предъявляет РМ, есть ли какой-то набор компетенций, необходимый менеджеру для применения данного подхода?
Ф.М.: Безусловно важной является способность менеджера в системе управлять различными ресурсами, однако, все более актуальным становится умение менеджера управлять персоналом. Почему? Потому что именно персонал создает большинству организаций устойчивое конкурентное преимущество, все остальное можно скопировать, навыки же персонала создаются годами.
Как вы, например, сообщаете сотруднику, что его работа вас не устраивает? Как вы его мотивируете? Как вы определяете ключевые цели, критичные для достижения стратегических показателей? Как ставите цель для отдельного сотрудника, чтобы она соотносилась со стратегическими целями всей компании и, в то же время, не шла вразрез с личными интересами сотрудника, чтобы не демотивировала его?
Здесь нужна целая комбинация навыков для менеджера в любой стране. В западных компаниях я часто встречаюсь с ситуацией, когда менеджер исключительно хорошо владеет техническими навыками, но навыками менеджера не обладает. Российские менеджеры - новички в бизнесе. Но они мало отличаются от американцев или европейцев. Их волнует один и тот же вопрос: «Как мотивировать подчиненного на достижение поставленного результата?», не имеет значения 5 или 5000 сотрудников имеется в виду. РМ отвечает на этот вопрос, предлагая целый набор испытанных инструментов.
E-xecutive: Приведите пример подобных инструментов, которые предлагает Performance Management?
Ф.М.: Одна из наиболее частых жалоб, которые я слышу от сотрудников компаний, заключается в том, что они не получают достаточно обратной связи от своих руководителей. Ее отсутствие демотивирует сотрудника, он не понимает уровня своей эффективности, не может скорректировать свое поведение для достижения требуемых результатов. Качественная система PM формализует процесс коммуникации менеджера с подчиненным: насколько хорошо работает подчиненный и как он может работать лучше? Как можно развивать его карьеру, как выводить его за рамки уже освоенных компетенций. Здесь важно, чтобы PM не «зацикливался» на операционных показателях работы подчиненного (например, количество деловых встреч), но принимал во внимание реальные результаты работы.
E-xecutive: Допустим, компании удалось выработать стратегию. Получилось донести ее до всех уровней. Но как измерить достижение поставленных целей? Чем здесь полезны контрольные показатели или KPI? Могут ли компании пользоваться каким-то единым отраслевым набором KPI?
Ф.М.: Я бы сказал, что выработка стратегических целей и контрольных показателей – это, скорее, искусство, нежели стандартизированный, автоматизированный процесс. Ведь стратегические цели могут быть самыми разными для разных компаний, в разных странах, на разных стадиях развития. Например, целью может быть увеличение доли рынка с 10 до 20%. Искусство заключается в том, чтобы очень тонко определить ту среду и то состояние, в котором находится компания. И применительно к этому решить, какие конкретные цели должны стоять перед каждым департаментом, чтобы достичь общей стратегической цели.
Для одной компании нужно утроить численность персонала в отделе продаж, для другой – провести ребрендинг конкретного продукта и вывести его на новый сегмент рынка, для третьей – решить какие-либо производственные проблемы и т.д.
В этом искусство – поставить стратегические цели и выделить самое важное из общей массы проблем. Правильно поставив цели, вы задаете приоритеты и тем самым, во многом предопределяете, какие KPI использовать. Цели и KPI – стороны одной медали. Как планирование и контроль.
E-xecutive: Каков обычно период внедрения PM в компании?
Ф.М.: Результаты работы системы должны быть видны уже через 3-6 месяцев. Конечно, это еще не полная система, может потребоваться год и более (в зависимости от организации), чтобы в систему были вовлечены все сотрудники компании, не только топ-менеджмент. Далее важно регулярно корректировать и совершенствовать систему, чтобы она не превращалась в бюрократическую машину, которая управляет вами, а не служит управлению организацией.
E-xecutive: Возможно ли измерить ROI от внедрения PM? Внедрение этой системы помогает измерить эффективность бизнеса, но как измерить эффективность самой системы?
Ф.М.: Издержки по внедрению системы и институционализации процессов в компании весьма очевидны. В общем эти издержки выступают в двух формах. Это затраты на привлечение внешних консультантов и затраты на внедрение программного обеспечения. Впрочем, эти издержки не столь существенны для небольших компаний, которые могут обойтись и без команды высокооплачиваемых консультантов. При этом, когда мы помогаем компании внедрить PM, мы изначально ставим конкретные цели, исходя из которых вообще принимается решение о внедрении Performance Management. Например, компании необходимо на 10% снизить издержки на оплату труда сотрудников. Или компании необходимо повысить объем продаж в конкретный период в два раза.
Исходя из этих целей и по результатам их достижения, можно измерять ROI. Если вы не выделяете на первоначальном этапе целей, которых хотите достичь, внедряя PM, тогда, конечно, измерить ROI будет очень сложно. В целом же, как я уже упоминал, первоначальные затраты окупаются в течение года.
E-xecutive: Насколько, на ваш взгляд, практичны и применимы в российских условиях теории РМ и BSC? Нужны ли российским компаниям эти системы, или же это очередной раскрученный бренд?
Ф.М.: Безусловно, нужны, но важно понимать для чего вы намерены их использовать. PM не является панацеей от всех проблем, он решает только те задачи, которые перед ним поставлены. Это то же самое, что слепое упование на ERP системы. При этом скажу, что PM – это не стандартный информационный или технологический пакет, как, например, ERP. Это в большей степени концепция, подход к ведению бизнеса, он гибок и применим к любой организации.
BSC – это в большей степени готовый продукт, хорошо брендированный и укомплектованный. Здесь есть некоторый риск применения, поскольку он мог быть сформирован в США или Европе на конкретных кейсах и может не подходить вашей конкретной компании. Особенности деловой культуры, локальных рынков и характерные национальные особенности не позволяют полностью унифицировать продукт. Они влияют на то, как именно вы будете внедрять систему в компании.
Возможно, удивлю российских менеджеров, сказав, что в их компании уже есть PM, просто потому, что каждая компания должна показывать какие-то результаты. В данном случае важна систематичность в достижении результатов и возможность ими управлять. Кроме того, PM помогает повысить профессионализм менеджмента и уровень прозрачности бизнеса. В частности, это важно в рамках повышения качества корпоративного управления в России, от которого напрямую зависит возможность привлечения крупномасштабных иностранных инвестиций. Внедрение PM позволяет совету директоров видеть реальную ситуацию в компании и принимать взвешенные решения.
PM приобретает также ключевое значение в растущих бизнесах. Например, внедряя PM в одной из российских FMCG-компаний, мы столкнулись с хрестоматийной проблемой растущего бизнеса. Каждый департамент видел для себя собственные возможности для роста, каждый действовал в своих собственных интересах, и в итоге происходила тотальная дезинтеграция. Руководство компании тратило огромное количество времени и сил на бесконечные совещания, коллегиальные решения, но компания в целом так и не могла идти стратегически намеченным курсом – о стратегии шли лишь разговоры. В такой ситуации CEO начинает чувствовать себя, как капитан корабля, который нажимает на все подряд кнопки на пульте управления, но ничего не происходит. Как будто кто-то разъединил все контакты на судне.
Более того, PM актуален, в частности, для собственников бизнеса, которые отходят от операционного управления, но при этом должны иметь всю полноту информации, чтобы контролировать наемный менеджмент и процесс принятия ключевых решений. Помимо описанных факторов, внедрение PM приводит к оптимизации информационных потоков, а информация сегодня – ключевой ресурс наряду с человеческим капиталом.
Заканчивая беседу, я бы хотел упомянуть о нашем семинаре. Мы предлагаем этот семинар тем менеджерам, которые готовы двигаться быстрее к намеченным целям. Большинство российских компаний сегодня очень быстро растут и меняются, отражая тенденции, происходящие в России в целом. Важно видеть результат этого роста и развития и придти к нему быстрее конкурентов.
Беседовал Андрей Руденко
|
