Управленческий серфинг. Беседа с профессионалом
Екатерина Закомурная
Источник: E-xecutive
"Много учиться и много зарабатывать" – такой принцип исповедует Дмитрий Куприянов, в активе которого психологическое и юридическое образование, а также обучение в нескольких бизнес-школах, включая МВА в Duke University,
"Много учиться и много зарабатывать" – такой принцип исповедует Дмитрий Куприянов, в активе которого психологическое и юридическое образование, а также обучение в нескольких бизнес-школах, включая МВА в Duke University, бизнес-школу МГУ и университета Кэйо, президентскую программу по подготовке управленческих кадров для народного хозяйства на базе АНХ РФ. Профессионализм психолога позволил Дмитрию простроить успешную карьеру HR-а: он возглавлял управления по работе с персоналом в таких компаниях, как «Эконика», Kraft, «Вимм-Билль-Данн Продукты питания». Однако желание создать и руководить собственным бизнесом привели Дмитрия Куприянова в совершенно новый проект – он стал генеральным директором инвестиционной компании «Basis».
E-xecutive: Большая часть вашей карьеры была связана с управлением персоналом в крупных FMCG-компаниях. Что побудило сменить не только компанию, но и индустрию?
Д.К.: Прежде всего, я хочу сказать, что с огромной любовью и трепетом отношусь к компании «Вимм-Билль-Данн» и считаю ее одной из самых ярких и инновационных на российском рынке, лучшей в моем профессиональном опыте. Но в какой-то момент сложилось понимание того, что надо идти дальше, решать новые задачи, выходить на новые рынки. Я со своей стороны постарался выполнить все те задачи, на которые меня приглашали акционеры в 1998 году: за это время компания объединила 23 завода, построила систему управления этими активами, вышла на NYSE с IPO, сформировала одну из лучших на рынке команд. Я очень рад, что мне представилась возможность поучаствовать в этих проектах.
Весь прошлый год «Вимм-Билль-Данн» активно готовили к продаже Danone, и я понял, что компания перешла на совершенно новый этап своей жизни. Я никогда не скрывал своего желания со временем перейти из HR в общий менеджмент. Оставаться в индустрии, которую за годы работы изучил вдоль и поперек, означало для меня пойти по второму кругу в профессиональном плане, то есть остановиться в своем развитии. Не хотел бы показаться высокомерным, но после масштаба и сложности задач, над которыми я работал в «Вимм-Билль-Данне», уже непросто было найти на рынке проект достаточно интересный, который мог бы стать новым профессиональным вызовом.
E-xecutive: Каким образом сформировалось ваше решение о переходе в инвестиционную компанию Basis?
Д.К.: Со своими нынешними российскими и западными партнерами я долгое время работал в качестве консультанта по России. Когда проект стал расширяться, закономерно появилась мысль: если мы так хорошо друг друга понимаем, почему бы нам ни работать вместе на другом уровне? И с 1 октября прошлого года я был назначен генеральным директором и членом совета директоров управляющей инвестиционной компании Basis.
E-xecutive: Чем вас привлекла компания Basis как возможность для продолжения карьеры?
Д.К.: Если честно, эта позиция дает мне возможность доказать, и, прежде всего самому себе, что я могу быть не только хорошим наемным менеджером, но и в состоянии создавать и руководить новым бизнесом. Дальше совершенствоваться в HR можно, но для меня это не будет новым опытом. А впереди еще, Бог даст, лет 20 активной профессиональной жизни, и хочется потратить это время на создание чего-то, что можно оставить своим детям. Чужой бизнес или свою карьеру по наследству не передашь.
В качестве генерального директора я курирую все основные направления деятельности компании Basis - прямые инвестиции в области сетевой розничной торговли, коммерческого строительства и производства. Наша компания, хотя и достаточно молодая, состоит из очень сильных профессионалов, имеющих почти 10-летний опыт работы в области инвестиций. Возможность руководить такой компанией и развивать новые для рынка проекты - интересная профессиональная задача.
E-xecutive: Руководство не отдельным подразделением, а целой компанией – насколько это сложнее, а может быть и легче, оказалось для вас?
Д.К.: Не могу сказать, что я столкнулся с какими-то новыми для себя процессами. В течение последних 10 лет у меня была прекрасная возможность практиковаться в управлении лидирующими в своих секторах компаниями, так что на чужих ошибках многому научился. Конечно, этот опыт не может полностью застраховать от собственных, но он помогает максимально результативно осуществлять любой проект. Что касается управления одним функциональным подразделением, то в «Вимм-Билль-Данне» в моем подчинении находилось около 245 человек, а это почти самостоятельная фирма.
Принципиальное отличие - в другом уровне ответственности: в «ВБД» большинство решений были коллегиальными - принимались правлением или советом директоров. В Basis всю ответственность за принятые решения мы с партнером принимаем на себя. Конечно, выше риски, но интереснее и сложнее сам бизнес. Кроме того, являясь соучредителем, я смотрю уже совершенно иначе на проект, поскольку за каждое решение я несу уже не только профессиональную, но и финансовую ответственность.
E-xecutive: Как проходила ваша адаптация к новой роли? Был ли этот переход для вас сложным психологически?
Д.К.: За годы своей профессиональной деятельности я выработал определенную методику, которая позволяет мне быстро адаптироваться к любым новым условиям. Будучи по первому университетскому образованию клиническим психологом, я научился многим приемам, которые позволяют мне чувствовать себя комфортно почти с любыми людьми.
Существует множество различных техник, начиная от НЛП – так называемые техники подстраивания и заканчивая эмоциональными техниками, позволяющих входить в контакт с любыми людьми.
Ключевые моменты – анализ ситуации, быстрая диагностика ролей, определение структуры общения. А далее применяются техники эмоциональной подстройки: с каждым членом команды необходимо найти ту систему обмена информацией и построения общения, которые для него наиболее комфортны. Таким образом, вы одновременно играете несколько партий.
Также строятся и взаимоотношения в новом бизнесе. Например, мне приходится общаться с человеком с правильной, прекрасно поставленной речью, очень четким структурированным мышлением и несколько дистанцированной системой общения. Но на том же проекте со мной работает человек, предпочитающий гораздо более неформальное общение. Выбрав только один из вариантов, я бы не нашел общий язык с другим человеком, поэтому необходимо настраиваться на волну каждого игрока в команде.
Примечателен в этом плане опыт моей недавней экстрим-поездки а Танзанию на сафари: я освоился с обстановкой и нашел общий язык с проводниками уже в первый день, хотя некоторые из моих друзей до конца нашей двухнедельной поездки чувствовали себя «не в своей тарелке». Так что переход прошел для меня в рабочем режиме.
E-xecutive: С чего начинается работа в новой компании? Что необходимо диагностировать, что менять в первую очередь?
Д.К.: Прежде всего надо понять принципы взаимодействия внутри компании и те роли, которые выполняют ключевые игроки. Параллельно необходимо изучать рынок, на котором начинаешь работать. Мелочей здесь нет, и я стараюсь просмотреть всю аналитику за последние несколько лет. Огромное количество времени занимают финансовые вопросы: в процессе инвестирования постоянно происходит оценка рисков и, как бы хорошо тебе не подготовили информацию, окончательное решение остается за тобой.
E-xecutive: Помог ли опыт HR-а в установлении отношений с новой командой? Возникли ли какие-либо сложности?
Д.К.: Опыт не просто помог - я думаю, без него в принципе не возможно было бы руководить подобного рода проектами, поскольку человеческий фактор в успешности бизнеса очень высок. Сложностей не возникло, пока, во всяком случае...
E-xecutive: Каковы, на ваш взгляд, основные требования к руководителю управления по работе с персоналом и к руководителю целой компании? Что общего, и какие различия?
Д.К.: И тот и другой обязательно должны обладать стратегическим мышлением и навыками управления, которые позволяют реализовывать идею через команду людей. Оба должны быть харизматическими личностями, нести определенный заряд энергии окружающим. Это не значит, что ты должен нравиться все окружающим, это значит, что по отношению к тебе не должно остаться равнодушных. Но в отличие от HR-а, руководитель должен всегда брать ответственность принятия решений на себя.
E-xecutive: Помните ли вы свое первое впечатление от объема новой информации? Необходимы ли вам были глубокие знания рынка инвестиций?
Д.К.: Я помню, что первые три недели я был похож на героя Тома Круза из фильма «Фирма», когда он приходит на работу в «крутую» юридическую компанию. Партнеры принесли ему несколько ящиков, доверху набитых документами, и сказали: «Это надо знать, что бы работать с нами». И потом он пару недель с перерывами на сон все это читал. Только в моем случае еще добавилась необходимость встречаться с десятками людей в России и за границей. До сих пор мой режим работы – с 9 до 23, чуть меньше в выходные дни - оставляю время для семьи.
Что касается инвестиций, то у меня есть финансовая специализация, которую я получил в Академии Народного Хозяйства РФ, уже работая в «ВБД», но что-то пришлось еще раз перечитать и, самое главное, много слушать более подготовленных коллег. Но я рад, что сегодня в день я получаю новой информации раза в два больше, чем год назад.
E-xecutive: Переход с руководящей, но не первой позиции в лидирующей на рынке компании на первую позицию в менее известной - это ступень вверх или можно сказать, что это горизонтальное перемещение?
Д.К.: Для меня это ступенька вверх по одной причине - такой переход развивает меня профессионально и дает возможность получить новый опыт. Вернуться в большую компанию никогда не поздно, но создать свой проект - более заманчивая цель для меня.
Проработав довольно долго в крупной компании, я не испытываю комплекса принадлежности к большому бизнесу, что бывает характерно для менеджеров вначале профессионального пути - этакий эффект мышонка, сидящего на спине слона. Это иллюзия, потому что слон остается слоном, а мышонок может за секунду оказаться на земле. А самое главное, я всегда держу в голове, что большинство нынешних крупных компаний тоже когда-то начинали свою деятельность с идеи и энтузиазма своих создателей. Я искренне верю, что лет через пять у меня будет возможность рассказать вам, как мы построили тот большой проект, о котором я сейчас только думаю.
E-xecutive: Как бы вы охарактеризовали свой управленческий стиль в нынешней компании? Чем он отличается от стиля, который вы практиковали, будучи директором управления по работе с персоналом «ВБД»?
Д.К.: Я практикую демократизм в отношениях, но жесткую систему постановки целей и контроля их выполнения. Для всех участником проекта должна существовать поэтапная стратегия реализации той или иной цели, и за каждым блоком закрепляется определенный специалист, который и несет за него ответственность. Но мы вместе обсуждаем, что и в какие сроки должно быть сделано и оформляем выработанные решения в виде некого action-плана, выполнение которого я уже контролирую сам. И здесь важно не на людей надавить, а очень жестко поддерживать собственную самодисциплину.
Я пытаюсь приучить людей к тому, что они всегда, на любом этапе проекта, могут обратиться ко мне, если у них возникают какие-либо вопросы или трудности. Но если они не обращаются за помощью, а ситуация оказывается упущена, я их наказываю. Такой подход к управлению людьми характерен для меня и как для HR-а, и как для генерального директора.
-xecutive: К чему труднее всего подготовиться при переходе в новую компанию, на новую должность? Могли бы вы предложить какие-то правила или советы?
Д.К.: Труднее всего принять в расчет мелочность и человеческую непорядочность. Любой новый руководитель, приходя в компанию, попадает в круговорот интриг и «дележа» сфер влияния, независимо от своего желания и компетенций. Самое сложное - не потерять при этом правильного ориентира на бизнес. Совет здесь может быть только один - полагаться на свой опыт и интуицию.
E-xecutive: На ваш взгляд, насколько универсальна функция менеджера? Зависит ли она от той области, в которой человек работает?
Д.К.: На мой взгляд, если человек обладает определенным складом характера, чертами личности и знаниями, он сможет управлять любым бизнесом. Топ-менеджеру, независимо от того, занимается ли он электростанциями или кофе, необходимы хорошее знание финансов, понимание логики маркетинга и продаж и навыки общего менеджмента (система постановки целей, построение мотивации, контроля).
E-xecutive: У вас очень солидный background в плане образования. Насколько обязательно для менеджера специальное бизнес-образование?
Д.К.: Я буду учиться и дальше, если хватит сил и времени. На своих лекциях в МВА я студентам перефразирую слова Ленина: «Учиться, учиться и учиться, значит зарабатывать, зарабатывать и зарабатывать». В современном бизнесе остановиться в собственном развитии хотя бы на год – значит, потерять свои позиции. Для меня период ВУЗов и МВА прошел с пользой, но сейчас больше буду постигать на практике. Хотя, если честно, меня не покидает желание лет через пять отучиться еще на Executive MBA, но туда надо приходить с опытом управления собственным бизнесом.
E-xecutive: В чем преимущества западного образования перед российскими школами? Как полученные знания помогают на практике?
Д.К.: Основное отличие - в подходе: западные программы МВА очень сильно ориентированы на рынок. Это не столько образование, сколько некий бизнес-проект, который продается, и если программа становится неинтересна, ее не покупают, она моментально реагирует на запросы аудитории и меняется.
Русский МВА тяготеет пока к традиционному, университетскому образованию, российские программы живут по стандартам, установленным Министерством образования. И это первый серьезный недостаток российского бизнес-образования.
Вторая большая ошибка заключается в том, что русские школы берут всех, кто может заплатить, чего никогда себе не позволяют западные школы МВА. На западе для того, чтобы стать слушателем, ты должен представлять определенную профессиональную ценность для тех людей, которые будут учиться вместе с тобой, потому что программы построены таким образом, что примерно половина полученных знаний исходит от преподавателей, но остальное слушатели получают сами от работы в своей группе, совместного решения кейсов и т.п.
Чтобы я мог порекомендовать российским школам, так это не гнаться за количеством выпускников, а создавать свой бренд, чтобы можно было сказать, что выпускники этой школы – действительно высококлассные менеджеры, даже если школа выпускает их всего 10 в год.
Разумеется, западное бизнес-образование очень помогает в моей профессиональной деятельности. Западные программы МВА - это некий сублимированный опыт всех мировых ошибок. Любой рынок развивается по определенным законам, и ты имеешь возможность предугадывать все возможные варианты развития событий.
E-xecutive: Существуют ли для вас пределы развития карьеры, тот момент, когда бы вы смогли остановиться с чувством, что выше идти некуда?
Д.К.: Я бы сказал, что это не карьерные пределы. Я очень четко представляю себе, каким я должен быть через 10 или 20 лет своей профессионально жизни. Я бы хотел создать проект, полезный для общества и обеспечивающий мою финансовую независимость, кроме этого, консультировать новые проекты на основании тех знаний и опыта, которые я приобрету за эти годы.
Очень хотел бы больше преподавать – это огромное удовольствие, когда ты чувствуешь, что твои знания помогают кому-то быстрее достичь успеха. И самое главное, достигая всего этого, очень хочется сохранить крепкое здоровье и любовь близких людей, чтобы было с кем разделить радость хорошо пройденного пути.
Беседовала Екатерина Закомурная
| 
